改革开放30年来，我国经济处于以高资源消耗和环境破坏为代价的高速增长阶段，在国有、私营、外资等不同所有制的大量企业中，实行以高控制管理为主的管理模式，存在着主要依靠过低的劳动力成本等长期扭曲的生产要素价格，来获得所谓“低端人本”的竞争优势。随着经济全球化进程加速，我国的许多支柱和主导产业面临着越来越多的问题与挑战，例如，传统制造业面临着“空壳化”的危险，现代服务业也面临着急需转型但又遭遇诸多体制、人才方面的障碍。然而，一个不争的事实是:产业转型有赖于支撑我国经济运转的数以万计的企业组织的核心能力的缔造，而在知识经济时期，任何组织的核心竞争力又离不开一支高技能、高素质和高忠诚度的员工队伍，以及人力资源管理模式的变革与创新。　　长期以来，尽管企业界和管理学界一直在进行着不懈的研究和实践，即努力寻找一种既能满足外部竞争环境，又能符合组织内部员工需求的一种人力资源职能系统和管理模式。纵观人力资源管理形成的历史可以看出，对不同人力资源管理模式的追寻过程中，实质上一直纠结在对两个核心问题，或两种力量的抉择与平衡，即是以管理（者）控制为主导，还是以员工参与为主导;并导致在学术研究中的两大派系:高控制派和高参与派。遗憾的是，经过众多企业半个多世纪的实践，也未能给出满意的答案，在学术界也依然存在着两个悖论:　　(1)高参与论的倡导者认为，该模式是对高控制模式的革命性替代，因为高控制系统被认为是以扼制人性、阻碍创新、组织刚性和运行效率低下等为特征的传统管理模式，所以它被代表现代企业文明的高参与模式所替代是理所当然之事。但是从西方的产业民主理念的提出，到各种员工参与方式在管理实践中的运用，历经数十年，却发现:以自我实现人假设为依据的所谓“高参与”和“高承诺”为特征的高绩效工作系统，也遭遇了员工参与热情低、民主管理运行成本高，以及管理过度柔性等问题。　　(2)尽管在一些倡导“人本管理”的学者眼中，高控制模式是反人性、低效率的模式，需要批判和取缔。然而，在现实的企业管理实践中，高控制的阴影却无处不在，不断被强化的企业内部控制体系和机制建设，也成为各国政府、包括我国政府的政策主流。这是非常令人困惑的现象。为什么会出现这种情况，如何去认识它，解释它，这背后的内在机理是什么呢？　　这两个悖论的存在严重制约着人力资源管理模式的发展和转型。不少学者认为，当今的社会需要实现由理性的物本主义“硬”管理向人本主义“软”管理的转变，也有学者认为，中国管理的大方向需要进行大的调适，现阶段的中国需要的管理模式是在理性与人性管理的兼容并蓄中，使理性管理居于主导地位。然而，众多学者只是从宏观上、理念上、范式上提出思路，却很少有人对上述两个悖论进行深层次和有说服力的分析。事实上，只有在对高参与和高控制两个模式进行内在机理和系统比较的基础上，才能真正发觉它们的本质属性和基本特征，也才能对构建适合中国国情、能够有效指导企业实践的管理模式提供借鉴。　　因此，在我国企业处于转型升级的关键阶段的背景下，从控制和参与相结合的视角，展开人力资源管理模式创新和转型的相关研究是非常必要的。基于这样一个视角，本研究整合了员工控制、员工参与、高参与管理等研究成果，系统研究控制与参与有机结合的人力资源管理方式，探讨该种方式所具有的理论和学术价值，并期望该模式对当前中国企业通过转变人力资源管理方式提升竞争力具有实践指导意义。具体研究目的包括:第一，对控制、参与的内涵及其两者之间的相互关系进行梳理和界定，为研究和构建参与导向型人力资源管理模式的理论体系奠定基础。第二，构建参与导向型人力资源管理理论分析模型。从控制与参与的视角，探索人力资源管理理念的分类及其优劣，探索人力资源实践的结构和组合，架起人力资源管理理念和人力资源实践的桥梁，形成以人力资源管理导向和实践构成的模式框架。第三，构建基于中国情境的参与导向型管理模式，为我国企业提供更为清晰和准确的人力资源管理变革的实践架构。第四，设计参与导向型人力资源管理模式的导入路径，为企业实行人力资源管理的变革提供思路和参考。第五，选择具有现代服务业特征的某银行集团公司进行问卷调查，通过该集团公司的调查资料验证我国企业参与导向型人力资源管理模式的主要特征和实施的可行性。　　在研究的过程中，综合使用了文献分析法、德尔菲专家法和问卷调查法等研究方法和分析工具。其研究逻辑和思路为:首先对相关研究文献进行了梳理和评价，提出研究问题，而后通过对控制和参与动态演进的系统梳理，对以控制与参与为核心的人力资源内在机理进行了分析。在此基础上，形成了理念和实践两个分析层次，根据控制与参与有机结合的实践状况，提出了参与导向型人力资源管理模式的理论分析模型;然后根据对中国情境的分析，通过德尔菲专家法，构建了基于中国情境的参与导向型人力资源管理模式，最后通过问卷调查，对该模式进行了验证，并初步设计、应用参与导向型管理模式的导入路径，探讨了中国企业人力资源管理模式转型和变革的方向、路径、步骤和运行机制。　　通过研究，主要得出了如下结论:　　第一，对参与导向型人力资源管理模式进行了理论与实践相结合的研究，通过高度的理论抽象和对现实问题的捕捉，分解出人力资源管理理念和管理实践两个构面，建构了参与导向型人力资源管理模式;根据控制和参与有机结合的态势，将参与导向型人力资源管理模式分为五种基本构型，诠释了不同构型的内在结构特征。　　第二，在参与导向型人力资源管理模式理论分析的基础上，设计了人力资源管理模式转换与变革的模型和路径。　　第三，将参与导向型人力资源管理模式与中国企业管理实践相结合，运用德尔菲专家法，构建了基于中国情境的参与导向型人力资源管理模式，对这一模式的结构、维度和特征进行了分析。　　第四，通过对我国某大型国有银行参与导向型管理模式以及员工主要工作态度的现状调查，对参与导向型人力资源管理模式进行了实证检验，发现参与导向型人力资源管理模式的导入能够对员工的主要工作态度产生积极影响。