当前,经济文化的全球化浪潮、信息技术的数字化变革,使长期在我国政治文化和社会生活中占据着非常独特地位的传统广播电视媒体,越来越感受到来自跨国传媒集团强大的竞争压力,也面临着数字化技术的发展机遇和新兴媒体快速成长的严峻挑战。成立于2004年6月28日的厦门广播电视集团是全国文化体制改革试点单位,本文按照“组织形式上的集团化,经营方式上的产业化”的基本设计框架,从厦门广播电视集团产业发展现状入手,运用SWOT模型,在分析集团所处行业外部环境、集团内部资源及其优劣势和面临的战略发展机遇、挑战的基础上,提出了集团发展目标是通过实现三个转变,即由城市传媒集团向区域性传媒集团转变,经营主体从传统事业单位向现代企业转变,产业经营从单一经营结构向多元结构转变,构建和完善以广播电视传媒为核心的产业链,不断提升集团的社会影响力和核心竞争能力,把集团建设成为东南沿海实力强、影响力大的综合性区域性广播电视传媒集团。在战略选择上,我们在业务环节方面选择了围绕广播电视媒体运营这个核心业务,开展媒体广告营销、有线电视网络运营、影视剧制作发行、音像制品出版发行、大型文体活动营销等相关多元化经营的同心多元化发展战略;在产品领域方面选择了以“新闻立台”为支撑点,通过频道定位、节目引进、科学编排、内容集成等,形成由多个频道、多种类型节目组成的媒介产品组合优势的“内容为王”产品战略;在市场扩张方面选择了以厦门地区为基础,节目信号和广告经营业务覆盖经济、文化和地理环境相似相近的周边城市的区域性市场扩张战略。同时,我们对战略实施过程中需要注意的传媒品牌建设、受众市场渗透、运营成本控制、经营资源配置、人力资源开发等问题及其解决方案进行了详细的阐述。全文共五章,其主要内容是:第一章:厦门广电集团发展现状及其行业环境。通过对集团及其主要战略性资源经营情况的分析,综合考量集团所属行业的性质和特点,以及政治经济社会环境,概括出集团的基本轮廓及其在传媒市场中的总体评价,为进一步分析内外环境因素,选择适合自身发展的战略进行实施奠定基础。第二章:厦门广电集团的SWOT分析。运用SWOT模型分析框架,就厦门广电集团在政策、体制和机制、内容产品资源、人才资源、经营管理能力等战略资源方面的优势、劣势,以及集团所处的媒体生态环境在市场竞争、替代品、受众和广告客户、行业政策等方面带来的机遇、挑战进行综合分析,为集团发展战略选择提供依据。第三章:厦门广电集团发展战略目标。在上述综合分析评价集团资源、能力和发展态势的基础上,本章着重阐述集团的定位和使命,提出了集团的发展战略目标,并就受众维护、产业经营、人力资源和技术支持等方面的确定了战略发展目标的具体内容。第四章:厦门广电集团发展战略选择。本章从以“经营广播电视媒介”的理念构筑集团核心竞争力的角度,根据集团发展战略目标,选择集团发展的基本业务领域、业务环节、区域发展三个方面,形成以广播电视传媒为核心,以广播电视广告业、有线数字电视网络业、电视内容生产发行等三大业务为重点,其他相关产业协同发展的同心多元化持续成长战略;以“新闻立台”为主轴,以频道专业化,内容本土化,栏目品牌化,运作规范化为基本特征,形成媒介产品组合优势,推进内容产品深度开发的“内容为王”产品战略;以扩大广电节目覆盖为突破口,以经济、文化和地理环境相似相近的区域为基础,运用互相开放播出平台、广告业务跟进等策略,形成一个相对完整、相互联系、以市场导向配置资源的区域性市场的区域发展战略,以实现区域性强势广播电视传媒集团的战略目标。第五章:厦门广电集团发展战略的实施。本章主要就集团战略实施过程中重点需要关注的几个问题进行研讨,如通过频道和节目品牌建设、产品开发、广告营销、成本控制提升核心业务广播电视媒体的市场竞争力;通过开发平台、本地化内容提供、规模经营做大数字电视网络业务;通过事业和产业两大板块,以及广告和内容资源共享、合作开发等方面机制的完善,形成集团化经营的整体合力,提升集团产业化经营的市场力量;通过完善人力资源管理机制,加强人才引进、培养和激励制度建设,全面提高集团人力资本的质量,提高员工的工作积极性、主动性和创造性,确保集团完成使命、实施发展战略的执行力。