随着我国经济的迅猛发展，对能源的需求增长迅速，由于核能的战略优势，核电在我国也进入了快速发展时期。虽然我国的核电发展取得了举世瞩目的成就，但是由于核电工程涵盖的范围广，涉及的专业领域多，投资巨大，建设周期长，安全要求高，目前的核电工程的项目管理水平和能力已经不能满足核电建设的需要，传统的绩效观念和考核方法也已不能适应项目建设和管理的要求，不能起到应有的激励作用，因此，提升核电项目的绩效管理水平，发挥人力资源管理的战略作用显的尤为重要。　　 岭澳核电站二期作为新一轮的核电建设第一个开工的项目，实现了“自主设计、自主制造、自主建造、自主运营”的建设路线，目标是建设首座新一代拥有自主知识产权的核电站，同时肩负着为后续核电工程培养人才的重任。因此从项目组组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力成为岭澳核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。本文是基于对这次变革的分析和总结。　　 本文研究的思路是从理论到实践，借鉴国内、国外项目绩效管理相关研究理论和实践经验，结合岭澳核电工程绩效管理的实际，分析现存的问题。从项目管理的角度分析了岭澳核电工程项目绩效管理体系构建和实施，并对实施一年来的效果进行了评估。　　 本文第一部分阐述了选题的背景和意义，介绍了国内外研究现状，绩效考核在工程项目管理中大都沿用企业人力资源的模式，采用的绩效考核方法单一生硬，缺乏系统性的总结和指导。第二部分对绩效管理及核电工程项目绩效管理研究进行了评述。重点阐述了项目绩效体系的构成、原则和特点。第三部分对岭澳核电工程项目绩效管理的现状与存在问题进行了分析评估。介绍了岭澳核电工程项目人员基本情况，详细的描述了2009年以前项目部绩效考核的制度，以及存在的问题，并分析了原因。第四部分详细阐述了核电工程项目绩效管理体系的构建及实施。本部分从构建绩效体系的目标和思路出发，从绩效评价指标体系、组织责任、考核流程以及绩效管理工具的应用等四个方面描述了绩效体系如何构建。并从组织和个人两方面的改善情况对运行效果进行了评估，以及对绩效文化的改变带来的影响。第五部分对全文进行了总结。　　 论文在三个方面取得了一定的成果:在分析核电工程项目的特点的基础上，结合岭澳核电工程，总结了电工程项目绩效管理的特点，即动态性、专业性、针对性和双重领导性;其二，结合问卷调查结果，详细的分析了目前岭澳核电工程项目管理存在的问题;第三，结合实践情况，阐述了从组织、流程和工具等三个方面围绕项目绩效目标构建项目的绩效管理体系。　　 在新的绩效管理体系中实现了四个创新:在绩效目标指标体系的设置上结合了BSC、KPI等绩效考核方法，做到企业战略目标、项目目标和个人目标的结合，以可衡量作为标准，而不是简单实现量化，改变了以往在绩效管理中个人绩效与项目绩效脱节的做法;其次是明确了各级组织和个人在绩效考核中的职责和责任，从上至下构建了较为完整的绩效管理的组织体系，为绩效管理的实施提供了组织保障;在绩效考核的过程中，建立了较为完善的绩效沟通和改进制度，从而能够及时发现和解决问题;在绩效工具的应用上，结合项目的实践，实现了多种工具结合应用，降低了考核的难度，也提高了管理的科学性。　　 本文从人力资源管理的角度构建了核电工程项目绩效管理体系，牵引全体人员围绕如何更好地创造核心价值，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好地支持公司核心价值的创造。