随着近视人群逐年增加,政府和社会各界对儿童青少年近视防控愈来愈重视。在相关政策的支持下,视光产业的发展势头迅猛,产业内部的竞争也在加剧。本文研究的s集团总部设在济南,在济南市处于视光行业领先地位。在山东省内成立43个分公司,面临着总分之间战略一致性问题。s集团战略目标是到2024年营收达到全国前三。但近几年分公司每年的预算完成较困难,分公司对总部下达的计划及工作部署落实不到位,不能与总部实现联动,员工士气低落,工作积极性欠佳。对s集团创造收入、增加市场份额目标的达成带来严峻考验。长此以往,面临丧失现有行业地位,市场份额逐渐被竞争者蚕食的风险。这些问题的产生,与分公司的管理和奖惩机制不健全有直接关系,如何实现对分公司人力资源的赋能,对s集团来说至关重要,而绩效考核作为企业人力资源管理工作的重要一环,是关键发力点。怎样做到对绩效考核的改进,确保分公司的战略与集团协同一致,决定着s集团能否健康持续发展。在学习文献的前提下,通过与集团各层级人员访谈和问卷调查,发现绩效考核与集团整体战略不符、分公司绩效指标存在缺陷、过度依赖财务指标,定性指标较多,抓不住考核重点,绩效评价标准模糊,评价方式不合理、考核周期内缺少必要的沟通与反馈等问题。存在以上问题,有管理层对绩效考核不重视,以及对绩效考核的理解出现了偏差、尚未形成完善的绩效考核制度、绩效考核体系设置不够全面科学等原因。基于以上问题及成因,本文将对s集团分公司绩效考核体系作出修正改进:通过问卷调查及访谈,总结分析绩效考核存在的问题,然后挖掘原因;使用swot分析法导出s集团的战略目标,并分解为分公司的战略;绘制战略地图将分解分公司战略至四个层面,解决了绩效考核维度单一的问题,使分公司关注服务质量,人员成长等方面;利用BSC,通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长层面,把分公司战略目标分解为和实际工作相关的绩效考核指标;使用八维度筛选法筛选出最终KPI,使繁杂的指标变得聚焦,更容易抓中工作重点;利用权值因子判断法对KPI设置权重,最终形成可量化、易操作的的考核量表。最终,为使改进后的绩效考核顺利运行,确立了新的绩效实施方案及保障措施。本文通过BSC+KPI绩效考核工具的融合使用,对s集团分公司绩效考核指标体系的优化,成功实现了分公司、s集团战略协同,为实现s集团的总体目标夯实基础,对视光行业在绩效考核领域提供借鉴案例,具有参考意义。