2016年,习近平总书记在到重庆京东方光电科技有限公司考察后,在重要会议中指出:“京东方生产的薄膜晶体管液晶显示器就是供给侧改革的成功案例”,京东方花了二十多年的时间从一个接近破产的电子元器件生产商转型成为供给侧改革的成功案例。本文将从战略转型的角度分析京东方如何成为面板显示领域的领头羊以及布局物联网领域。首先论文讲述京东方两次战略转型的全过程,分别是:1998年京东方明确将终端显示领域作为企业的主营业务,并积极开展战略转型,以“代工”电子零部件为主转变为发展显示业务为主,标志着京东方由“工”时代正式迈入“技”时代;2014年京东方做出了第二次战略转型的决策,从面板行业内部的横向一体化战略转型为多元化战略,由精于面板领域之“技”的战略转向多元布局于物联“网”领域。在论述了两次战略转型的全过程之后,从外部环境及企业内部因素两个角度分析了京东方进行这两次战略转型的原因。使用PEST分析从政治因素、经济因素、社会因素与技术因素四个角度从外部环境分析推动京东方这两次战略转型原因;从京东方本身在显示面板领域的技术积累、企业创新文化以及企业高管敢于创新拓展的精神等角度分析推动京东方两次战略转型的企业内部推动因素。在分析了战略转型的推动因素之后,紧接着探索了京东方实现战略转型的途径。京东方使用的是“由上而下”的总体战略执行路线,这种执行路线保障了京东方战略转型的执行力,在此基础上,京东方通过多次并购获得了核心技术与并购标的市场份额,并通过持续的研发投入最终保证了战略转型的完成。在理清了京东方实现战略转型的路径后,对京东方两次战略转型的效果进行评价,由于第一次战略转型前相关财务数据的缺失以及第一次战略转型的效果显而易见,重点放在第二次战略转型的效果评价上,京东方第二次战略转型已经初步取得了一定的效果,智慧物联与智慧医工两个领域的产品取得了一定的市场认可,盈利指标也逐年增长,但这两个部分营业收入占到京东方总体量依然较小,并不足以对京东方整体的盈利能力与成长能力构成重大影响,同时布局新领域给京东方的长短期偿债能力带来了极大的压力,京东方的现金股利政策给现金流带来了一定的压力。针对财务指标分析中存在的问题提出使用可转换公司债券、资产证券化等新型融资模式丰富京东方的融资渠道;针对公司现金流的压力,可以采用剩余股利政策代替现行的现金股利政策,也需要优化投资流程,提升投资效率。本论文主要对京东方两次战略转型进行总结与分析,总结提出了京东方“工”-“技”-“网”两次战略转型,京东方的物联网战略转型实质上也是京东方进行制造业服务化的探索,制造业服务化的课题符合国家产业政策,同时具有一定的创新型,对其他制造业服务化战略转型之路也有一定的参考价值。