自上世纪90年代以来,如何将经济增加值(Economic Value Added)方法在企业管理中成功应用,是西方发达国家相关企业和管理学者持续关注的课题。同样,自本世纪初EVA被引进到国内,特别是2006年年底国资委开始在央企考核中推广实施EVA指标以来,如何深入推进EVA考核、进一步创新考核方法,并建立有效的激励约束机制,便成为国有企业管理工作所面临的重要课题。尽管我国在EVA的探索过程中取得了显著成绩,但也面临着企业价值能力提升不足等困惑,这些引起了管理学者越来越多的关注。本文对EVA研究的文献初步进行了统计分析和内容分析,从国内外的研究现状来看,关于企业实施EVA的研究基本可概括为两大视角：一是财务管理视角,主要探讨EVA相关指标如何合理设计；二是组织变革视角,主要讨论如何增强企业实施EVA的动力,并减少其阻力。目前的研究中,财务管理视角在数量上处于优势地位,而组织变革视角的研究数量较少,但后者的研究内容、研究结论较为深入。它强调,EVA考核应与企业实际管理情境相结合,并将推进EVA考核的过程作为一场组织变革过程,这样才能有利于避免对EVA考核的片面理解,才能有利于通过EVA考核真正提升企业的整体管理水平,因此应得到更高程度的重视。在EVA绩效管理体系越来越受管理学界和管理实践者重视的背景下,该论文以国资委的相关文件为政策背景,依据人力资源战略管理理论和组织变革理论展开研究,并提出假定：第一,企业价值创造能力对企业选择EVA实施模式具有重要影响；第二,人力资源绩效管理水平对企业选择EVA实施模式具有重要影响；第三,应根据企业价值创造能力的变革剧烈程度和人力资源绩效管理的继承性而设计EVA实施的变革模式。论文分别对假定进行了理论论证和实证检验。首先,论文从理论上论证了本土企业实施EVA的四种模式,评价了基于企业组织变革剧烈程度而对EVA实施模式进行的三种分类,强调本土企业实施EVA应重视EVA作为外源性知识与本土企业实践的冲突。进而地,论文基于组织变革剧烈程度和应对外源性知识策略两个维度,将企业EVA实施模式划分为四类：渐变式移栽、渐变式嫁接、突变式移栽、突变式嫁接。其次,论文论证了企业选择EVA实施模式的决策模型,阐述了EVA考核与价值创造能力之间的关系,强调了企业实施EVA考核应以提升企业的价值创造能力为目标,因此,企业选择EVA实施模式应基于企业现有价值创造能力；同时,EVA实施过程又是一场组织变革,而人力资源战略管理能力恰恰体现了组织变革的能力,所以人力资源绩效能力的高低反映了企业组织变革能力的强弱,选择EVA实施模式应基于价值创造能力和人力资源绩效管理能力这两个维度。再次,论文运用问卷调查法和跨案例分析法,验证了本土企业EVA实施模式分类及选择模式的决策模型,进而提出关于我国企业实施EVA绩效管理的建议和意见。本研究的主要结论包括以下几点：第一,企业价值创造能力和人力资源绩效管理水平提升的压力和潜力对企业选择EVA实施模式具有重要影响。人力资源绩效管理变革关注EVA与企业原有绩效管理模式之间的继承与演进,其提升潜力能帮助更全面地划分EVA实施模式,概括我国企业实施EVA过程中的多种形式。因此,企业价值创造能力和人力资源绩效管理水平是EVA实施模式中的重要维度。第二,我国企业EVA实施可归纳为渐变式嫁接、突变式嫁接、渐变式移栽和突变式移栽四种模式,且具有普遍适用性。改进后的EVA实施模型呈现双向维度结合的形式,一方面是企业绩效提升潜力,即实施EVA过程中面临的财务指标压力,以及与薪酬挂钩所产生的动力、阻力,体现为渐变式和突变式变革；另一方面是人力资源绩效管理提升的潜力,主要指绩效管理所采用的战略工具和相应的绩效文化成熟度,体现为嫁接式和移栽式变革。这两个维度的结合形成四种实施模式,既丰富了模式类型,又加强了理论支撑。第三,我国企业EVA实施模式的决策影响因素可从企业价值创造能力和人力资源绩效管理水平两个方面进行归纳。一方面,根据企业状况,如企业规模、生命周期、企业家类型、行业类型、技术创新等掌握企业绩效提升能力,从而决定采取渐变式还是突变式；另一方面,根据企业原有绩效管理工具的特点和企业绩效管理水平,判断在实施过程中采取嫁接式还是移栽式,从而选择适合该企业的EVA实施模式。本论文的创新之处主要体现在：强调本土企业实施EVA的过程和方式,应当突破财务指标设计的局限,进一步深入到企业价值能力层面,达到财务管理视角与人力资源管理视角的整合；同时,人力资源绩效管理也要抓住企业实施EVA的时机,深化从事务性管理向战略性管理的升级。EVA实施从财务管理层面向人力资源管理层面的深入、以及人力资源管理从事务性管理向战略性管理的升级,是企业实现EVA导向的价值能力提升的双重要求和任务。相信未来国有企业的EVA发展将呈现出上述趋势。