环境的速变和复杂，使得企业越来越难依赖单个的“创业英雄”或者“明星经理人”来力挽狂澜。危机当道，职业经理入团队的重要性将越来越凸显，有效运作的高管团队才是出路。高管团队有效运作的关键是行为整合，行为整合的高管团队具有高价值、高稀缺和难以模仿性，是构筑组织可持续竞争优势的核心竞争力。因此，在高管的变革型领导、交易型领导等个人领导学研究基础上，研究高管团队的行为整合过程及其前因后果，具有很强的理论和现实必要性。　　 本文从可观察行为视角定义行为整合为“高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程”，突出了决策参与、开放沟通及团队合作三个维度“合而不同”的辩证统一。高管团队行为整合研究是运作过程研究的新阶段。现有研究对行为整合的构念和维度理解不一，缺乏严格的可观察行为标准，忽略了高管团队决策参与行为。本文基于珠三角地区96家国企、66家民企、36家欧美外企和127家公共组织的高层团队样本数据，实证研究高管团队行为整合的构念与测量、形成机制、总经理领导风格对团队特征与行为整合关系的调节机制及行为整合效应，具有较高的理论创新性。下面分别列出各个子研究的创新发现。　　 构念和测量研究发现，高管团队行为整合的决策参与、开放沟通和团队合作三维模型拟合优度显著高于单一维度模型，支持了三个维度“不同而合”的整体结构。其中，决策参与强调高管团队成员能够提出不同方案和意见，尊重和认真对待不同意见；开放沟通强调信息共享、经验专长分享和非正式沟通过程；合作行为强调相互帮助、支持配合以及矛盾处理时以团队利益为准绳。研究发现，本研究行为整合测量具有较高的一致性(Rwg)和区分效度，在绩效预测方面比现有测量有更高的增加效度。研究还发现欧美外企高管团队合作行为显著低于其它三类组织，企业发展不同阶段的高管团队合作水平呈现倒“V”形。　　 形成机制研究发现，国企、民企和欧美外企高管团队在人口统计与人力资本特征等方面有显著差异，比如外企高管团队女性比例和教育水平最高，国企团队平均组织任期最长，外企和民企高管团队每周平均工作时间显著高于国企。数据分析结果显示，高管团队最高学历异质性、海外学习考察总时间异质性、工作经历异质性、每周平均工作时间异质性、进入方式异质性、高管团队任期异质性等变量都与行为整合聚合构念显著负相关，其中一些组成特征异质性变量还与行为整合子维度变量显著负相关，支持了“社会身份”和“社会分类”理论。研究还发现，高管团队信任水平、对企业心理所有权水平以及战略目标偏好一致性、组织面临环境不确定性与行为整合显著正相关，组织规模与行为整合显著负相关。　　 调节机制研究发现，总经理整合领导水平越高，高管团队规模与行为整合聚合构念、团队合作的负相关越弱，高管团队工作经历异质性对决策参与的负效应越弱，高管团队进入方式异质性对团队合作的负效应越弱，高管团队年龄异质性对行为整合聚合构念、决策参与和开放沟通的负效应越弱，高管团队任期异质性对行为整合、开放沟通的负效应越弱。总经理专权领导水平越高，高管团队工作经历异质性对行为整合聚合构念、决策参与和开放沟通的负效应越强，高管进入团队方式异质性对行为整合聚合构念和团队合作的负效应越强。　　 效应研究发现，高管团队行为整合与决策认同、公司员工满意度、组织长期绩效、短期绩效、客观财务绩效显著正相关，而且行为整合与组织长期绩效的显著水平及相关系数都高于短期绩效，凸现了高管团队的战略领导作用。此外，行为整合聚合构念与决策认同和绩效的相关系数值及显著性水平，均高于单一维度。对比研究发现，欧美外企高管团队行为整合对短期绩效和长期绩效的显著性和显著系数都高于国企和民企，据此可推论外资企业制度化管理体系能更好发挥高管团队行为整合的优势。高管团队行为整合一致性系数Rwg与组织绩效的显著正相关表明高管团队越能达成共识，越能提升组织绩效。没有发现民企高管团队行为整合与短期绩效的显著正相关，没有发现国企和民企高管团队决策参与和客观财务绩效的显著正相关，这提示国内中小企业短期财务绩效较多取决于总经理当机立断抓住机会和副总紧随其后的执行力，而不是高管团队保守耗时地进行信息搜集和决策可行性讨论。　　 本文还结合1家民企、2家国企、2个政府机关高管团队个例的问卷和访谈，通过问卷内容分析和关键行为事件分析，进一步佐证和补充前文的理论及实证研究结果。分析发现：高管团队行为整合分为决策参与、开放沟通和合作行为三个维度具有较高合理性；国内民企创始人、大股东往往控制着高管团队行为整合的方式和效率：高管很容易“自视过高”，因而需要基于严格可观察行为的问卷，对同一团队的多个高管进行调查；高管团队多样化差异化的组成结构往往带来“互斗效应”，尽管多样化组成背景同时具有潜在的“互补效应”；高管团队“一把手文化”较严重；高管团队行为整合具有跨时间效应；高管团队行为整合过程与高管成员精神需求满足过程齐头并进等等。　　 本研究的意义在于打开高层梯队理论的运作过程“黑匣子”，为形成高管团队行为整合的系统理论，形成高管团队决策参与制度、沟通制度和互动评价制度等运作过程制度提供指导，为高管团队组建、培训、建设和绩效评价等提供思路、方法和工具。总论部分还基于研究结果提出了高管团队建设的实践对策，指出了本项研究的局限性，并对未来研究方向提出一些建议。