在产品同质化和市场竞争激烈的时代背景下,各大商业银行亟待开拓金融服务“蓝海”——实现服务与产品相互渗透、相互融合已成为发展趋势。金融业客户服务的重要性已经获得普遍认同,高水平的客户服务能力和高效率的市场响应能力已成为银行核心竞争力的重要组成部分。银行客户服务模式也经历了从传统单一的柜台模式向网络化、金融电子化、客服中心(呼叫中心)再到现在的一体化客服中心的转变。从90年代开始,以招商银行为代表的多家商业银行初步建立起具备简单交易和服务功能的地区性客户服务中心。但地区性客户服务中心仍处于客户关系维护阶段,客户分层服务不足,特别是针对中、高端客户的差异化服务有待推进。同时,服务手段单一,尚未全面开通网上客服、短信客服和主动外呼营销业务,难以满足客户多样化的需求。伴随金融业市场化程度逐步加深,国内大部分商业银行正在逐步上收各地区性客户服务中心业务至一体化客户服务中心,实现集中运营和统一管理,解决平台重复建设问题,统一服务标准,提高客户服务业务营运管理水平,确保客户服务体验的一致性,一体化客户服务中心的角色定位也由原来的交易服务中心向营销中心和决策支持中心转变。本文首先从理论上对一体化客户服务中心的基本内容及建设一体化客户服务中心的意义进行详细说明,回顾了一体化客户服务中心的国内国外发展历程,并结合国内某大型商业银行A银行一体化客户服务中心的运营模式,具体说明和分析一体化客户服务中心的组织架构和职能定位,阐述一体化客户服务中心模式在A银行的应用及发展情况。再根据A银行客户服务现状,阐述如何在充分利用原有软硬件资源的基础上,采用当今世界最先进的通信和计算机技术,建立以电子渠道为载体,以人工互动为基本手段,融合客户服务、客户关怀、市场营销、信息资讯、品质管理多种功能,为企业带来品牌效应和有形利润的职能机构---一体化客户服务中心。这样,A银行一体化客户服务中心就能成为对外提供7×24小时综合性金融服务的重要窗口,连接外部市场与各职能部门的互通桥梁,促进金融产品分销的主要渠道,提供经营决策信息的有效来源,是构建现代化流程银行的必要组成部分。最后,从A银行的实际运营情况出发,就目前一体化客户服务中心所面临的历史机遇与发展优势问题,引用大量真实数据,从客户服务中心业务构成、业务量、交易笔数等,及运营数据:座席人员数、呼入总量、人均接听、人均应答、放弃率等方面进行分析,由此发现存在的问题和挑战,从遵循先进的客户关系管理理念,创造最佳的金融服务体验,全面提升客户对A银行市场品牌、金融产品的认知度和忠诚度等方面出发,提出加强一体化客户服务中心客服人员管理和强化一体化客服中心服务模式,并适时向营销中心和决策支持中心转变的改进意见,说明一体化客户服务中心在我国银行业的应用和发展状况。