惠州邮电是一家拥有一千多名员工的通讯工程施工企业，九十年代初创立以来，对于企业的绩效管理，从自发的为了生存而努力到引导员工共同实现企业战略目标，经历了一个漫长的过程。　　提出绩效考核的初衷只是为了发奖金更加有依据，所以有了主管定期对下属的表现从德能勤绩几个方面进行主观的、综合的评价。但是这种滞后的“秋后算帐”式的考核方法并没有给公司实现战略目标带来多少帮助，反而产生了很大的消极影响:同事关系紧张、考核有时成为上级人事斗争的手段、员工开始抱怨等等，所以有些人提出“有考核还不如以前不考核”的感叹。　　如何通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向公司的战略进行拉动，促进战略在组织内部的沟通和落实，同时与薪酬体系及晋升机制相结合，使员工的绩效与公司的总体价值的实现紧密联结，将员工个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，确保公司发展战略的实现，最终实现企业与员工的持续发展，这做为一个最大的课题摆在公司管理层的面前。　　公司聘请的管理顾问参考罗伯特·卡普兰提出的平衡计分卡和战略地图的绩效管理指导思想，对绩效管理体系进行重新设计。修订之后的绩效管理系统是一种以实现企业目标为驱动力，以关键绩效指标、关键行为设定为载体的管理系统，通过绩效计划制定、绩效回顾指导、绩效评估回报三大环节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报，从而调动全员积极性并发挥各职位优势，促进员工绩效和公司绩效的持续改进和提高，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。　　公司明确提出:实施绩效管理的宗旨在于帮助实施企业战略、促进实现企业经营目标。　　绩效目标源于企业战略和经营目标，企业战略是一切工作的出发点，企业一切管理活动的核心目标是为了提高和改善企业绩效，绩效管理工作也不例外。企业进行绩效管理的目的不是简单地检查和督促员工的绩效水平，绩效考核也不是简单为了给奖惩员工提供依据。绩效管理的根本目的是要通过绩效管理的过程，来促使企业经营目标的实现。　　绩效管理的过程包括了绩效计划的制定、绩效指导与改进、绩效评估以及绩效回报四个基本过程。　　1.绩效计划　　绩效管理的的第一步是进行绩效计划。在全年工作开始之初，各级领导应该为其下属制订衡量其业绩的指标，并为各项指标制订明确的衡量标准。告诉员工，哪些结果是自己所愿意看到的，怎么样的业绩是优秀的，到怎么程度是不合格的。一个清楚明确、合理的绩效计划帮助员工树立努力目标，是成功实施绩效管理的基础。　　2.绩效指导　　绩效管理的目标不是为了简单得到考核结果，而是希望通过绩效管理这个过程，来促使员工提高业绩水平，最终保证企业经营目标的实现。绩效指导是员工日常工作中不可或缺的一部分，对于经理人而言，影响员工朝正确的方向提高技能，实现目标绩效是其义不容辞的责任。同时，对员工进行指导应该是一个循序渐进不间断的过程，而不是仅仅在员工绩效很差或犯错误的时候才进行指导。此外，经理人的指导能够帮助员工从一开始就正确行事，避免事后出现失误浪费时间及精力纠正错误，从始至终保证工作的质量，达到客户的期望值。　　3.绩效考核　　各级管理者在考核周期末尾，根据期初和员工/单位共同制定的KPI及关键行为的工作目标，对照员工/单位实际完成情况进行评估。　　4.绩效反馈　　绩效考核的目的不在于得到员工业绩的好坏这个结果，而且为了持续提升业绩、实现企业经营目标，所以绩效面谈沟通与反馈是绩效管理中不可或缺的重要环节。也包括了绩效结果如何同人力资源管理的各项工作结合起来，比如员工奖金、调薪、培训等。　　惠州邮电工程公司经过两年时间的不懈推广实施绩效管理，并在过程中不断对各级管理者和员工进行培训。从实行情况来看，基于战略的绩效管理在惠州邮电取得一定程度上的成功:企业的经营业绩不断提高、员工明确工作目标、整个企业步伐一致等。当然，在整个绩效管理的推进过程中，也并不是一帆风顺的，中间也有很多不协调的声音。任何一种管理变革，都伴随着一定的利益调整和或多或少的人事变动，也必然遭到既得利益者和害怕变革者的反对。绩效管理成功实施的要诀，离不开技术、组织、人以及环境四个方面。