随着经济的全球化和科学技术的快速发展,现代工程建设项目的规模越来越大,房地产或者建筑工程企业在一个地区或者几个地区同时开发多个项目的情况也越来越普遍。但是,当前项目管理以单项目管理为核心,对于多个项目之间的协同研究较少,在工程项目实践中更是缺乏多项目间的关联,不利于企业在整体战略水平上优化资源和协调管理。本文以JG集团在青海的多个项目为研究对象,分析其多项目管理中存在的问题,并提出相应的对策和建议。本文首先介绍了多项目管理的相关理论,包括项目管理和多项目管理的概念,多项目管理的研究现状,项目管理办公室的功能和作用,项目优先级的评价因素和评价方法。分析JG公司多项目管理现状和问题。介绍了JG公司和项目的基本情况,分析了当前多项目管理中存在的问题,包括项目间关联协同不足、管理班子重合、关键设备到位不及时、项目经验传承差、利益相关方协调难度高、项目经理梯队建设不足、资源分配不公平不及时等问题。而上述问题均可以通过建立项目管理办公室和开展项目优先级评价来解决。项目管理办公室的设置。在当前公司组织架构中设置项目管理办公室,针对多项目管理中存在的问题提出了项目管理办公室的功能,包括多项目资源调配、外部利益相关方协调、知识复用、项目经理梯队建设、项目人员培训等功能,并分析了项目管理办公室的运行机制。济南JG公司多项目优先级评价。首先提出了多项目优先级评价的指标,包括战略切合度、工期延迟风险、项目任务难度、项目利润贡献度四个指标,并量化了指标间的相对重要程度。然后根据三个项目的具体情况,分析了各个项目在相应指标下的评价结果,结合指标间的相对重要程度得出三个指标的优先级排序结果。通多项目管理模式的研究,意在提出顺利解决建筑施工企业中存在的多项目管理问题的对策和措施,为承包项目的顺利实施,为企业经营者提供指导和参考。同时为政府部门和行政主管部门,为建筑施工企业提高企业竞争力、提高利润率提供指导和参考。