本论文以TN公司薪酬管理体系的设计过程为研究对象,探讨宽带薪酬理论在TN公司的应用机制。采用第一手资料调查法、实地访谈法、问卷调查法等方法诊断TN公司现有薪酬体系存在问题,提出改正的方法和目的,按照宽带薪酬体系设计的原则和步骤,重建了TN公司的宽带薪酬体系,对如何顺利实施新的薪酬方案提出了保障措施。为了解决岗位之间相对价值难以量化和比较的难题,本论文采用海氏评价法对岗位价值进行评估,按照既定的评估程序得出所有岗位的评分结果,按得分高低排序形成岗位序列。最后的薪酬设计结果是将TN公司旧薪酬体制中的15个薪酬等级进行重新整合,压缩到5个岗位层级(即A、B、C、D、E五大层级)中去,在各个岗位层级中又区分了5个岗位带,具备了更宽的薪酬区间和适宜的薪酬重叠度,在同一层级的各个岗位带内,员工可以通过提高自己的技术水平和工作能力得到横向发展和获得薪酬的增加,员工即便不升职,也有机会获得上一层级岗位的同等薪酬。打破了旧薪酬体系员工欲加薪必须升职和提高职称等级的桎梏。技术级员工的薪酬与上一岗位层级有三级重叠,那么核心技术人才只要通过自身的努力,就可以实现与高级管理岗位同等的薪酬,体现了薪酬方案向关键岗位和核心技术人员倾斜的特点。从薪酬角度解决留驻和引进关键技术人才的问题,在设计薪酬结构方面,采用调和型的薪酬结构,突破旧薪酬结构单一性的局限,增加工龄工资和学历工资等项目,针对不同岗位类别的人员,确定不同的绩效工资比例,这样的设计兼顾了安全性和激励性,对降低人才流失和提高员工的归宿感具有积极作用。