目前我国的百货店往往同时采用自营、租赁和“品牌联营”三种经营模式。但有调查显示，在我国主要城市中，80% 的豪华百货店采取“品牌联营”的经营模式，这说明“品牌联营”已经成为我国豪华百货店的主流经营模式。“品牌联营”模式是指以招商的方式，引知名品牌进店，由各品牌生产商或代理商分别负责具体品牌的日常经营，店方负责商店整体的全面营运管理，除收取与面积有关的场地使用费、物业管理费等固定费用外，同时推行保底抽成的结算办法。由此可见，豪华百货店的“品牌联营”模式既不同于传统百货店自营模式的部门管理，也不同于租赁模式的物业管理，它是一种统一规划、统一形象、统一招商、统一运营、统一收银的品牌管理，是基于豪华百货店和品牌供应商共同创造的销售额基础上的利益分成。“品牌联营”模式之所以成为我国百货店的主流业态，是因为它较自营模式比，减少了成本的同时降低了经营风险；较租赁模式比，增加了整体协调与控制能力。豪华百货店的“品牌联营”模式，适应了城市中高收入阶层的品牌消费倾向，在市场经济条件下有其存在必要性和合理性，特别是对于那些资金极其短缺的新上马的百货店更有必要。而且“品牌联营”的确给豪华百货店带来了不少活力，绩效显著，但在其快速发展的过程中也暴露出低利润率环境下运营和豪华百货店对营业员及其所提供服务的控制能力相对减弱等缺陷；在豪华百货店与品牌供应商的合作协调过程中出现了“暗箱操作”、部分品牌供应商的以虚假行为抵制豪华百货店的促销、对“通道费用”的置疑、豪华百货店与品牌供应商对渠道主导权的争夺等不良现象。<WP=40>经过对豪华百货店所引起的问题原因的分析，我们发现这些问题通过豪华百货店的观念创新、技术创新，都是可以在管理过程中加以避免和解决的。在豪华百货店的“品牌联营”模式下，渠道关系已经实现了由交易向合作的改变，管理模式也由传统百货店的部门管理转向了品牌管理，所以豪华百货店必须采取全新的渠道控制策略，以促进与品牌供应商的合作关系。豪华百货店的目标品牌供应商应是符合豪华百货店的定位，并同意遵守豪华百货店招商及经营管理办法的品牌供应商。在此基础上可以粗略地把目标品牌供应商分为两类，一类是高硬度品牌供应商，另一类是大众的品牌供应商。高硬度品牌供应商是豪华百货店所渴求的、希望能够借其实现“以名品兴名店”梦想的品牌供应商，豪华百货店应通过特色经营塑造核心竞争力来吸引并留住他们，同时如果这些品牌供应商确实能够证明自己的实力，那他们会在品牌分级管理制度中获得好处。而大众品牌供应商是想通过豪华百货店培育市场、实现品牌供应商“以名店兴名品”梦想的品牌供应商，他们当中鱼龙混杂，豪华百货店应通过品牌分级管理“留龙而去鱼”，淘汰不良品牌供应商，而将脱颖而出的品牌供应商发展为豪华百货店的“独有品牌”。基于以上的分析，针对 “品牌联营”模式所积累的问题，以如何吸引、引进、留住、激励与淘汰品牌供应商为主线，提升豪华百货店的整体经营管理水平为目标，豪华百货店可以通过正确定位、制定招商及经营管理办法、特色经营塑造核心竞争力、对品牌供应商实行品牌分级管理四个方面实现对品牌供应商的供货渠道的控制。