本文采用单案例纵向研究方法,以案例公司R公司2015年-2018年期间三次管理层持股计划发行作为研究对象,运用委托代理和人力资本产权等理论,围绕如下问题展开:究竟是什么样的公司治理环境造就了管理层持股计划的土壤?这些内外部环境导致公司产生了哪些急迫的需求,需要实施管理层持股计划?R公司对管理层持股计划预设的目标是什么?并采用哪些机制和模式以保障管理层持股计划的顺利实施?管理层持股计划实施效果如何,是否达到预设目标?本文构建了“治理环境——动因——过程——结果”的分析框架,层层递进地深入分析三次管理层持股计划设计安排的环境背景、具体原因、实施过程及最终效果。案例R公司属于不动产基金管理公司,主营业务来自于基金管理费收入。R公司是项目主导制的公司,对于项目团队而言所有项目拓展都要依靠项目负责人及项目团队的努力,对于募资团队而言,主要依靠募资经理的个人募资能力与信誉,这些都需要直接接受外部市场的检验和考核,不动产基金行业的强竞争环境决定了R公司的狼性文化基因,R公司从创业伊始风雨数载,经历了基金行业的变化与发展,公司创始人拥有坚定的信念与饱满的热情,创业精神使得企业时刻保持危机感与创造性,而非固步自封地享受当下的成功与业绩。在公司治理结构方面,公司股东及董事会成员基本都由创始团队组成,使得他们更为支持管理层持股计划的实施。公司文化背景及稳定的治理结构成为持股计划安排的基石所在,为了应对激烈的竞争环境和内部风险、巩固自身的竞争优势,R公司实施了管理层持股计划。R公司管理层持股计划实施过程中,采用有限合伙平台作为载体,三次激励针对项目、募资、财务、法务核心管理人员,主要是考虑到他们与项目运营密切相关,能在很大程度上影响被激励者的积极性,同时对未被激励的人员起到标杆和引导作用,达到事半功倍的效果。创始团队将公司方针、公司文化全面渗透到公司管理层持股计划中,从而引导对公司发展有重要作用的管理层理解公司的整体战略目标。在实施管理层持股计划后,管理层的角色逐渐从代理人变为所有者,并促使企业组织行为模式从独裁模型向支持模型转变,这种模式转换增强了管理层主观能动性,不再仅仅是迎合实控人的需要,而是变成了合作关系,积极主动拓展业务深度及广度。就管理层持股计划效果而言,管理层持股计划的实施为公司带来了一系列积极的效应,对公司经营层面而言,加强了公司凝聚力,让各主要业务部门协调和联系更为紧密;吸引外部融资,缓解了因信息不对称可能导致的外部投资人质疑,降低了公司的融资成本;增加资产规模,基金资产管理规模从2015年末的10亿上升到2018年的45亿;吸引优质项目来源。对公司战略层面而言,有利于推动业务多元化战略,对于特定业务部门、募资部门等激励,让公司核心管理团队更为稳定并积极展业,开拓市场;助力公司上市,管理层持股计划等激励措施已经成为公司人力资本管理的长效行为,推动公司治理和业绩得到明显的提升。因初创公司在自身治理、以及制度环境还不完善的背景下,股权激励模式在我国实施尚缺乏成熟的经验。本文旨在为创业型企业股权激励机制作出新的探索,寻找适合中国市场的实践模型,从而进一步探索对理论的完善。此外,尽管对于管理层持股激励安排与公司业绩的讨论在业内已经很多,但这些分析多集中于公司上市后稳定发展阶段,对于创业型企业上市前阶段股权激励设计的分析较少,由于创业企业处于高速发展阶段,不能借鉴标准化的模式,默认其适用性,考虑到公司处于的生命周期,结合中国特有的传统文化中实际控制人对于管理层团队的内生性影响,综合分析研究管理层持股计划的实施动因及其对管理人行为的影响,从而影响公司绩效表现。研究结论对创业型企业管理层持股计划的设计提供了参考与借鉴。