在知识经济时代，智力成分已经取代市场份额成为了衡量企业成功的最重要的标志，尤其是那些对企业的生产经营有着重大影响力且短期内难以找到替代者的核心员工更是成为企业间竞争的关键，因为他们是企业核心竞争力的承载者，是企业生存和发展依赖的基础。因此，对于企业而言，要在激烈的竞争中立足，除了增强企业自身的实力之外，更重要的是如何吸引、激励核心员工和留住核心员工。　　 本文首先对国内外关于核心员工及员工流失的理论文献进行了梳理，为S公司核心员工流失研究奠定了理论基础。然后对S公司核心员工流失的现状、原因以及产生的影响进行了实证分析。　　 在梳理相关理论文献时，我们发现前人的理论虽然从不同的角度分别论证了员工流动的原因，但都主要是从员工成长和创造力激发的角度进行研究的，而对于如何区分普通员工和核心员工，如何从机制上定义核心员工，如何系统的选拔、激励和发展核心员工，如何明确核心员工的范围，从而有效的把有限的精力放在管理核心员工的身上，这些理论还没有一个主线将管理核心员工的各个技能点有机地组织在一起。我们将员工划分为核心员工和非核心员工的主要目的，就是将人力资源模式与公司各部门的业务战略紧密相连，在最适当的时间，以最经济的价格，找到适合业务的、高质量的、具有适当技能的人才，将核心员工的管理作为公司的子战略与其他职能战略同步进行，形成与整个企业战略规划相契合的核心员工战略规划。　　 本文从财务、服务质量、信息及业务、信誉品牌、团队士气五个角度分析了核心员工流失对企业造成的损失，核心员工一般熟悉企业的主营业务，掌握公司的核心技术，甚至洞察企业的商业秘密。所以，他们离开公司后，由于对公司的情况非常熟悉，可能成为公司当前或未来最大的竞争对手，对公司很不利。同时，核心员工的流失不仅会带走企业的商业、技术秘密和客户资源，而且还会增加企业人力资源的重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响企业其它员工的稳定性和忠诚度。　　 研究表明，核心员工流失是外面有更高机会的诱惑等“外因”和对公司薪酬福利政策不满意等“内因”的相互作用造成的。外因是“拉人”因素，只是促进因素，而内因是“推人”因素，是核心员工决定离职的根本的决定因素。根据实证调查与研究，本文认为S公司核心员工流失的外因主要有以下几点：酒店业的优势不再，人力资源面临挑战；行业内的竞争日益激烈；社会偏见的影响。而使公司核心员工流失严重更为根本的内因则包括组织方面的因素和个人的因素。组织因素主要有以下几点：酒店企业没有明确的发展战略与远景；酒店企业缺乏正确的管理理念；缺乏良好的企业文化及氛围；员工个人长远发展受到限制；缺乏员工职业生涯发展规划；缺乏有效的激励机制；考核薪酬制度不合理。个人因素则包括核心员工的流动情结；压力；家庭因素。　　 核心员工的流失不仅会带走企业的核心技术，而且还会增加企业人力资源的重置成本，干扰企业工作绩效，破坏企业凝聚力，削弱企业员工士气，影响企业发展战略。如何对待核心员工流失已成为企业领导者尤其是人力资源管理者所面临的一个亟待解决的问题。　　 事业留人的内容包括帮助员工建立自己的职业发展规划和自我发展目标，为他们提供发展空间，关注员工核心能力的提升。情感留人的内容包括要尊重员工，真心关怀员工，真正信任员工，增强员工的职业安全感、归属感，企业要通过对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感留住员工，通过个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感来留住员工。薪酬留人的内容包括建立对外富有竞争力的薪酬体系，加强企业薪酬的对内公平性，实施金手铐计划和自助餐式的福利计划。文化留人的内容包括培养员工的归属感，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的问题，同时让核心员工参与重大事情的决策；培养核心员工的成就感，企业应授予员工一定的权力，并赋予其相当的责任，越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。　　 防范离职风险的措施主要包括建立核心员工流失预警机制和核心员工流动反馈评估机制。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错。核心员工流动反馈评估机制包括有离职倾向核心员工的反馈评估，即将离职核心员工的反馈评估，已离职核心员工的反馈评估以及各阶段反馈评估结果的分析和运用。　　 本文通过S公司核心员工流失问题的探讨，使其能够对造成核心员工流失的原因进行全面的分析，重新审视、完善企业的人力资源管理制度，使其与企业的战略、核心员工的发展想匹配，帮助企业应对激烈的市场竞争。