随着全球化经营的深入发展,已经成为世界市场经济龙头的跨国公司所面对的国际竞争压力也在日益增大,为直面市场的国际竞争,大型跨国公司一直都在不断扩大企业的经营规模,公司的规模也在原来的基础上进一步扩大,跨国公司也逐渐拓展了自身的经营领域和业务区域,更多的中国大中型跨国公司在世界各地设立了分支机构,逐步实现了战略化的业务转型。但是这些扩大也产生了多方面的危害,一方面直接造成公司的成本上升,另一方面由于范围和地域的扩大也给企业的财务管理增加了难度。为应付扩张产生的这些风险,许多跨国公司正在转向财务共享服务,作为一种新的服务方式来支持业务扩张。这种模式代表着对原财务管理方式的重大转变,中型和大型公司可以通过各种方式提供财务管理服务,将所有公司的财务业务集中到同一个平台上实行统一的运营管理,这不但可以降低经营成本和提高工作效率,同时也对跨国公司的集中式管理方式提供了支持。财务共享服务是一个网络平台,通过这个平台,对全集团的财务工作进行汇总和集中处理,他还是基于当前信息化潮流下的产物。由于更多的跨国公司意识到了财务共享服务中心的种种好处,我们也可以看到近年来这种模式在中国的推广。已经成了公司自身管理方法改革的有力工具。本文将通过理论研究与实践相结合的方式,从C跨国公司筹划-成立-运维共享中心享中心这三个阶段作为切入口,对跨国公司财务共享服务展开深入研究。C跨国公司目前在全球拥有四个生产基地,五个大型售后服务中心以及2000多个售后服务点,为了进行更有效的经营管理并避免了部分风险,C公司建立财务共享服务中心,在实现了技术进步的同时,在现有的经营管理流程上还面临着若干需要改善的方面,而怎样对上述方面做出更好地改善将是本文主要讨论的核心。文章中首先介绍了跨国公司建立财务共享服务中心的历史背景与作用,然后介绍了相应的研究工具与概念;其次以C公司为例,分析其财务与服务中心的整体建设流程,对其成功的经历、面临的不足等问题加以分析;再次,根据上述不足给出一些改善措施,并说明上述计划成功实现的保证方法。笔者借由深度论证,得出如果需要改进财务共享服务中心的模式必须在有充分保证措施的前提下:通过全面的前期研究来保证项目的执行;通过不断的流程再造来提高流程规范化和便捷化;通过构建完备的人才培养制度和培训规划体系来解决企业人才管理问题;通过对信息系统的全面更新,来提高企业业务流程管理的稳定性和持续优化。综合上述论证,希望能够通过本文的论述,给予C跨国公司一定的指导作用,也希望为我国其他跨国公司的财务共享服务中心的抛砖引玉。