【摘 要】
：
2013年是公路工程企业深入推进转型升级战略的关键年，其中，管理理念的更新升级、机制体制的优化完善、管理环节的系统补漏、各项业务的全面提升等等配套措施需要相应的前瞻性、创新性工作的支撑，因此，通过发动全体员工，培育实干作风，发挥各级管理者的引领作用及企业文化的统筹作用积聚正能量，助力转型发展，使企业更加生机勃发、凸显活力。
论文部分内容阅读
2013年是公路工程企业深入推进转型升级战略的关键年，其中，管理理念的更新升级、机制体制的优化完善、管理环节的系统补漏、各项业务的全面提升等等配套措施需要相应的前瞻性、创新性工作的支撑，因此，通过发动全体员工，培育实干作风，发挥各级管理者的引领作用及企业文化的统筹作用积聚正能量，助力转型发展，使企业更加生机勃发、凸显活力。
其他文献
本文根据近几年对BT/BOT项目的投资经验,总结了采取BT模式经营在助推企业转型升级中的作用,并以建兴项目为例，分析了BT模式的优势及存在的风险.
现就施工企业现阶段价值链的各个环节，结合项目管理实际，阐述了项目投资、项目融资项目咨询设计、项目采购、施工、运营及服务等环节的主要内容和注意的问题。只有对价值链上的各个环节均管理到位，才能体现出项目的综合效益，创造最大的价值，体现企业的核心竟争力，因而任重而道远。
BT项目的前期工作十分重要，项目公司一定要解放思想，转变观念，目标明确，管控风险;施工阶段的管理工作顾然重要，但此阶段项目的各项管理是比较熟悉的工作，而且是可控易控的，相比施工阶段的工作而言，投资类项目的前期阶段的管理工作更为重要，前期阶段的工作原以施工为主的项目管理者所不熟悉的工作，而且需与政府职能部门密切沟通联系，抓住机会努力控制或转化风险，确保投资人的权益和利益，故投资类项目前期工作是项目管
本文简要介绍了企业所处行业价值链及企业价值链的概念，对行业价值链及企业价值链进行了分析。而建筑施工企业的价值增值的重要途径就是要充分优化企业价值链，来实现企业利润最大化。主要有四个方面:一是一体化服务;二是优化采购供应链;三是优化劳务供应链;四是整合外部优势资源。目前中交第一公路工程局正在实施以转型升级为前提的交通基础设施一体化战略，正在转变成一体化经营商发展模式。
本文对酉沿高速EPC总承包进行了简单的介绍。在BOT+EPC模式下，总承包部既是投资人，又是承包人，双重身份，促使必须做早参与、持续跟踪、积极主导设计，时刻清醒认识到收益与工程进度、质量、安全息息相关。总之，工程进展的每一步都需要总承包部的相关管理人员提前策划，精心组织，中间检查，最终验收。并从设计管理、施工进度管理、总承包部规模优势的利用、标准化管理等四方面简述了EPC总承包管理经验和体会。
本文重点对BT模式(包括变相BT模式)遇到的一些现象进行风险分析，并从垫资施工的风险管控、BOT合伙人进入BT退出的风险管控、回购风险的管控、融资风险的管控、政策风险的管控、政府风险的管控等方面提出了解决措施。
本文站在企业的角度，分析了当前“走出去”中资企业普遍存在对熟悉国际标准和规范的人才融合不够，大型跨专业项目的服务能力不足，对国际经济和政局形势的分析研究不足，不能从国际战略层面进行统筹规划和研发等问题，故提出了全球价值链资源整合的思路。
随着中国特色的社会主义市场经济改革的不断深化,受国际国内市场经济大环境的影响,建筑施工企业的生存环境发生了巨大的变化,为了生存和发展,建筑施工企业的转型升级刻不容缓.而在转型升级中人力资源管理则是关键，做好企业组织机构建设，选好领导班子就是做好项目风险管控。但是，一个大型国企，有二三百个项目，首要的就是做好企业内部项目的资本管理，资金运作，做好资金集中、做好集中结算管控，合理使用工程款，避免资金闲
为加快国有施工企业转型升级步伐，企业管理者应从科技创新、制度创新、管理创新、文化创新、品牌创新等方面进行改进，提升企业的核心竞争力和运作执行力，激发企业的内在创造力，扩大企业的社会影响力，并增进企业的人心凝聚力。
在目前的经营环中，施工企业面临一系列的系统风险和非系统风险，企业面临的风险是无法完全避免的，但风险一定能被控制在最小范围内。企业可以通过建立科学的风险管控体系，完善企业内部的控制机制，从企业战略层面和企业管理层面有效的去管理和控制企业风险，达到企业有效管理风险的目的。