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[情景案例]
作为一直以跟随战略著称的飞高剃须刀，跟随中创新的模式使其快速成为国产电动剃须刀中的佼佼者。但近年，随着竞争对手在品牌、渠道、终端等产品链上的发力，飞高的单一模式似乎不灵了，于是，一会儿学迈腾，迁都上海并发力大型娱乐公关和传播，一会儿又跟随超越，全面锁定央视体育频道，一会儿又向利物浦学习扁平化渠道……飞高似乎迷失了方向。
飞高：我要飞，飞得更高
飞高集团董事长李腾坐在会议室的旋转椅上：“飞高在过去几年中取得了极大成功，现已成为销量第一的国产品牌。成为阶段性第一之后，下一步怎么办?未来几年该如何发展?”
虽然说的是让人振奋的话，但却感觉不到李腾的兴奋，其他公司高管也是表情严肃。
与会人员都是这几年跟着李腾一起摸爬滚打过来的得力干将：营销副总张伟敏，制造副总邓先秀，市场部经理刘丽，销售部经理萧飞，产品研发部经理林同，客服部经理李树方。
其实，李腾心里非常明白，这些人跟着他，齐心协力将飞高从一个名不见经传的小企业打造成剃须刀行业国产第一品牌，其问的辛苦和喜悦，自然一言难尽。值得欣喜的是，飞高很快成为行业第一：在全国拥有1万余家形象终端、30多个省级办事处、300多个地级城市管理网点及400多个售后服务网点，初步成为国内消费者心目中的中国剃须刀第一品牌。
这个第一似乎来得太过突然，李腾及其团队还没有做好心理准备，也快得让大家都还没有真正明白是怎么回事。
正因为这样，从去年下半年开始，公司高层对飞高的发展没有前几年的坚强信心和坚定行动了。以前习惯于快速反应和后来居上，只要超越和利物浦有大的动作，飞高总是在最短的时间内出台比对手更猛更准更狠的对策，而且效果往往有过之而无不及。
而现在，成为第一之后，飞高一方面似乎开始有点不屑再去跟随超越，另一方面又不知道如何去领跑。
“我说一下看法……”张伟敏的发言一下子把李腾从思考中拉了回来。
张伟敏说：“现在剃须刀行业的竞争格局更复杂，也越来越激烈。剃须刀行业利润率较高，进入了不少新品牌，其中迈腾的表现最为强势。迈腾3个月时间不到就已经覆盖了全国的主要城市和市场，最近一个月的回款已接近1000万，而且还以20％的环比增长。它们的产品时尚感强，在设计上比较抢眼。更重要的是，它经常不按牌理出牌，常常是三个促销围剿我们一个促销，终端搞得像展览会那样有冲击力。而大品牌锋利一向以手动剃须刀见长，但自从被宝力收购后，开始与以电动剃须刀为长的博锐强强联合，其合作前景不可小觑。另外，国内小家电巨头美牌和龙牌也开始全面进军剃须刀行业。”
销售部经理萧飞补充：“全球剃须刀行业第一的利物浦和国内品牌超越，这两个大对手最近也有新动作。利物浦正在改进原有的多层次渠道，力求渠道扁平化，渠道也在不断下沉，力图进军更大的市场。超越也在渠道发力，建立更多的终端以抢占市场，同时也在央视斥巨资投放胡军的新形象广告。”
与会人员沉默了。
李腾有点不悦。
“你们不是要灭自己志气长别人威风!我们现在不也推出了时尚型剃须刀吗?可是销售系统怎么就推不动呢?迈腾去年搞了欢乐中国行大型主题公关活动，我们今年不是也搞了上海电视节这样的重量级活动吗?还有，终端形象升级，我们去年不就开始搞了吗?全国投入了上亿的终端专柜和促销员，怎么就干不过新兵蛋子迈腾呢?还有那个超越，更没有什么可怕的，这么多年了，销量才四五个亿，他们的广告一年估计只有2000万，最近我们在原来2000万央视广告费用的基础上，又追加了2000万……”
李腾感觉语气有点重了，话锋一转：“你们不用把对手想象得太可怕，我们现在是第一了，要开始学会用第一品牌的思维和理念来思考和分析问题，不能还停留在以前的老思路上。飞高从来就不怕竞争，我们就是在激烈的竞争中脱颖而出的。但是我们要正视眼前的局势，了解竞争对手的特点和战略，改进自身的不足。”
市场部经理刘丽之前一直没有开口。刘丽有着干练而专业的作风，身为女性却在这个男性消费品行业中做得出类拔萃，与她的努力和敬业是分不开的。
刘丽终于悠悠开口：“在市场拓展方面，我们一直是跟着超越的渠道在走。在品牌上打造方面，从2001年起就开始在中央电视台投入巨额资金做广告，以维持品牌的知名度。品牌渗透和打造不能光靠单纯的广告，传播的形式也会影响到品牌形象，我们近两年在不断尝试新的品牌建设方式。”
邓先秀点头：“的确，品牌建设不等于单纯的广告，广告文案的创意以及传播的途径，都会对品牌产生极大的化学反应。”
刘丽笑了笑，继续说：“2007年，飞高冠名赞助了温州市羽毛球团体赛，得到积极响应，共有64支代表队近500人参加。2008年，我们成为奥运频道《天下足球》栏目的独家合作单位，并成立‘奥运助威团’。今年我们则冠名了第十五届上海电视节，扩大了在上海的影响力。”
严肃的表情又回到李腾脸上，他靠在桌子上，似乎在对与会人员说，又似在自言自语：“品牌建设是飞高下一阶段的重要组成部分，飞高的目标是打造一流的品牌形象。但我们目前对如何打造一流的品牌并没有系统计划，可以说还处在摸索阶段。”
刘丽沉默了半晌，才又慢慢地说：“品牌建设是一个系统工程，并不仅仅只与广告和宣传有关，还有很多隐藏的部分虽然看不见，但也是重要的支撑。”
客服部的李树方清了清嗓子：“最近有一个关于产品质量的问题。买家宋小姐购买了FS325型号，使用半个月后，剃须刀顶部的胶粘塑料片脱落，刀头和机身连接处的塑料也断了，无法正常使用，第一次维修后不久又坏了，因为我们自身的原因，本来承诺一周内给换货，但一周后宋小姐才得到换给她的新品。”
李腾的表情严峻起来：“这是很严重的问题，我看到关于此事的报道了。说明我们的质量还不够完善，客服也存在不足，出事之后，我们的媒体公关工作做得也不够，这会严重影响飞高的品牌形象。我们花了那么多资金做高端形象和知名度，却可能因为一篇文章就让苦心经营的品牌受损。”
一直没有发言的产品研发部经理林同冷静地说：“我们在短短几年开发了水洗、一小时快充、智能液晶显示等具有国内先进水平的双头、三头浮动旋转式系列产品和单、双刀网往复式系列电动剃须刀，最近又斥巨资成功开发了双环极速刀网。研发速度上去了，但在具体的生产过程中会因为工艺的原因，或者质检的原因，导致产品问题，我们还需要加强对生产环节的控制。”
张副总插话道：“飞高的经营模式是虚拟经营，我们集团只保留品牌运营和技术研发两大核心业务，而把生产环节外包给了8家OEM(贴牌生产)工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工厂。”
李腾点头：“市场竞争瞬息万变，技术创新的压力和 产业规模的扩大，使传统加工型企业仅靠内部资源已经力不从心。把企业品牌、专有技术、营销渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他部分分化出去，也就是把其他功能虚拟化，借助外力进行整合弥补，这是一种趋势。我们现在是‘零用地’生产，3.5亩的工业用地，产值却突破6亿元。随着今年总部成功迁往上海，相信我们在品牌经营、管理运作、人才引进等方面的短板很快会得到弥补。”
邓副总作补充：“总部就像一台大型电脑控制中心，统一采购原材料、统一外发加工、统一物流调配。虽然没有实体工厂，却照样完成日产值几百万元的订单。”
林同继续阐述他的观点：“这种模式取得了成功，但我们还需要在生产方面给予工厂技术支持，并做好质检工作，以确保外包工厂生产出的每一件产品都是合格品。产品的外观设计和使用体验固然重要，但产品的质量是这一切的前提。要加强对产品质量的控制，杜绝有严重不良影响的事件再度发生。”
刘丽点点头：“我们和大多数媒体的关系都比较好，但此事是通过网络媒体传播的，没有能够及时沟通，我也负有一定责任。今后会在这方面加强与新媒体的合作，和那些具有较大影响力的网站保持良好的合作关系。”
李腾总结道：“质量和品牌形象是联系在一起的，质量是前提，在此基础上广泛构建良好的公共关系网络，并树立品牌形象，这样销售工作才能更顺利地进行。刚才李经理提到了终端形象改善，或许我们的终端不够有特色。我们一直沿用的是蓝色，一时很难改成别的颜色，但还是能够做不少改进的。除此之外，我们在渠道上的工作还需要什么改进?”
萧飞经理提出了自己的观点：“我们还需要加强对终端销售员的培训，加强他们的专业知识和推销技巧。另外，光靠终端做销售是不够的，建议今后能够在乡镇地区进行宣传和销售，将渠道下沉，大力扩展潜力巨大的农村市场。”
李腾赞许地说：“农村市场的确是我们的目标。目前家电下乡是主流，我们也要有所考虑，不能让对手抢了先机。今天会议讨论的这些关键问题，张副总回头安排专题会议，一个个进一步深入讨论，定出方案、计划及责任人，并跟踪落实。只要我们本着继续创业的心态，以第一品牌的理念和思维继续我们飞高的未来之路，相信我们一定会取得进一步的成功和胜利!”
会议结束了，李腾的思维似乎清晰了，又似乎更混沌了!
李腾独自在宽大的会议室里深思，一抬眼，又看见公司大楼不远处迈腾的巨大广告牌，他陷入深深的沉思中：
飞高下一步到底该怎么办?是制定一套属于自己的战略，坚定不移走自己的路，还是边走边看，在战斗中瞄准在瞄准中战斗?
如果是走自己的路，这条路到底应该是一条什么样的路?怎么走下去?
如果继续以对手为参照，又该以谁为标杆?跟着对手跑，飞高还能像以前那样飞得那么快、那么高吗?
后跟随时代的战略转型
喻 祥
新的行业第一，要建立新的行业竞争规则，而不是陷入同质化的竞争当中。
中国很多企业都存在这样的现象：在快速成长过程中，招招切中要害，一旦成为行业领导品牌，特别是行业第一后，反而不知道该如何做了!
战略抉择：继续跟随还是以我为主?
度过跟随期的企业，下一步的战略思路是什么?方太给中国企业提供了学习样本。方太刚入厨电领域，也是紧跟当时已成气候的同城对手帅康。针对性的竞争策略使得方太快速占据一席之地，而让方太真正稳居厨电中高端第一品牌位置的是其跟随期后的转型。“以产品创新为基础，以品牌建设为核心”的以我为主的发展战略，使方太不但稳定了市场份额，而且收获了品牌美誉。同时，在方太的带领下，厨电领域一直没有陷入恶劣的价格战，整个行业保持着较好的赢利状况。
处于战略转型期的飞高，选择以我为主的发展战略是其必然。这不仅对飞高健康发展意义重大，对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略，已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争，这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。
因此，飞高应做的战略抉择是：放弃跟随战略，借行业第一之势，以我为主，建立新的行业竞争规则。
转型关键：重新明确战略核心
从跟随战略向以我为主的战略转型，首先应该明确的是：你的竞争对手是谁?作为新的行业第一品牌，并将建立新的行业竞争规则为使命，飞高的真正竞争对手是自己!
透视娃哈哈，我们不难发现，娃哈哈之所以在饮料领域难以被超越，无非有两个核心：1.比任何竞争者都强大的渠道；2.比任何竞争者都强有力的推广力度。这是娃哈哈自我为主战略的核心，而且成为行业的规则。
企业战略的要素很多，抓住战略核心要素是实现转型的关键。我们难以将所有战略要素都做得比别人好，但是找到属于自己的战略核心并做得足够好，就能成为竞争的利器。娃哈哈的产品一直没有成为其战略核心，即使同质化的产品，娃哈哈也能操作得比别的企业成功，就是因为娃哈哈的渠道及推广两大战略核心做得足够优秀!
故而，在确定战略转型思路之后，飞高战略转型实施的前提是，找到以我为主的战略核心。这可以帮助飞高理顺战略系统，明确资源投入方向。
转型实施：战略三层面的全程贯通
一项战略转型的实施，包括三个不可分割的层面：战略系统、支撑策略以及执行战术。三者的全程贯通和有机结合是最重要的。
为什么李腾在高管会议后，依旧陷入沉思?各部门高管都仅从自己的角度出发，虽然很多建议具有建设性，但是从企业高度看，却是割裂的，难以解决本质问题。
处于转型期的飞高，尚未拥有明确的转型战略系统。战略能否落实到策略系统，并最终分解为运营战术行为，是衡量战略转型成功与否的标准。
飞高已提出“只保留品牌运营和技术研发两大业务核心，而把生产环节外包给8家OEM(贴牌生产)工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工厂”的轻资产虚拟经营战略模式，其战略模式如何落实到策略层面、如何落实到实施层面，还不是非常清晰。
这个战略本身并不完善，比如：品牌运营的渠道支撑策略是什么?推广支撑策略是什么?市场定位策略是什么?整合传播策略是什么?同样需要深入思考的是，渠道策略将怎样实现?整合传播策略将怎样实现?
做一个小小的反思：案例中得到李腾赞许的渠道下沉到乡镇，是否能真正成功呢?
我们发现：飞高尚未意识到战略转型实施中的“战略一策略一战术”应全程贯通，企业运营中出现的战略、策略、战术脱节，就是这个原因。
不能承受的“第一”之重
付百航
暂时的领跑者与真正的领先者有本质的区别，没有纯粹的领先者战略，只有务实的领跑者战略。
长跑比赛中，决出真正的胜利者之前，往往会有很多的领跑者。作为领跑者，要清醒地认识到，自己不过是暂 时的领先者，如果因此背上负担，乱了脚步，恐怕很难看到最终的胜利。
领跑者的错觉
中国企业通过学习跨国公司的先进经验，依靠自身的灵活性、对本土文化的熟悉以及天不怕地不怕的光棍精神，在短时间内取得某个细分市场领先位置的例子比比皆是。当多年的努力终成正果，很多企业开始不适应，正如飞高“一方面似乎开始有点不屑再去跟随超越，另一方面又不知道如何去领跑”，而这种不适应往往又混杂着一点自负，如“我们现在第一了，要开始学会用第一品牌的思维和理念来思考和分析问题，不能还停留在以前的老思路上”。
其实，飞高们错了。这是建立在错误判断基础上的错误认识，我们姑且称之为“领跑者的错觉”。
飞高连续几年销量第一，然而面对国际行业巨头利物浦、国内劲旅超越、行业新秀迈腾的围追堵截，飞高的这个第一实在要打一个大大的引号。就像一场马拉松比赛，大家都在用自己的节奏奔跑，飞高突然凭借一股冲劲冲到了领跑者的位置。但它能否彻底改变行业的状况?令人怀疑。暂时的领跑者与真正的领先者有本质的区别。行业的领先者拥有行业的话语权和足够的实力积淀。就像巴西足球，无论世界杯是否拿到冠军，其足球老大的地位都无法改变，而希腊尽管夺得了2004年欧洲冠军，却并没有真正的王者之气。飞高充其量算是一匹行业黑马。既然不是真正的第一，那么由此产生的一系列烦恼也就完全没有必要了。
领跑者的优劣势与战略选择
对于暂时的领跑者，有没有好的战略选择呢?难道除了被追赶的不安与危险，就没有任何益处了吗?
领先者战略的本质是防御战略，领跑者战略的本质则是守中有攻、攻中有守。领跑者如果采用领先者常用的战略，弄不好会将自己拖垮。领跑者战略就是机会主义战略，当一天领头儿的，就要从这个位置获得真金白银的好处，坚决不为第一这个名分所动、所惑、所累。
给飞高的建议
以跟随者的心态做领跑者
其实，飞高的品牌不如利物浦厚重，渠道与超越仅在伯仲之间，传播被迈腾迎头赶上，何必背着第一的名分自寻烦恼呢。换个角度，放下“老大”的架子，在领跑者中学习，在学习中领跑。
不要轻易放弃经过实践检验的核心能力
飞高经过实践检验的核心能力就是它后发先至的快速反应和执行能力。这是飞高过去取胜的法宝，也是在愈演愈烈的竞争中立足的根本，不但不能丢，还要不断发扬光大。跟随战略不是落后者的专利，而是一种“不当第一”的大智慧，IBM、丰田都曾运用跟随战略成就行业霸主地位。
化优势为胜势
领跑者的位置有很多天然优势，如果能够充分利用，也许有一天会突然发现自己已经把对手远远抛在了后面。
在企业竞争这场没有终点的长跑中，领跑者随时可能变成跟随者，无论领跑还是跟随都只是过程，关键是从每个位置获得益处。从这个角度讲，没有纯粹的领先者战略，只有务实的领跑者战略。对于飞高而言，今天跟昨天不会因为一个第一而有什么不一样，永远保持跟随者的心态，终将成就领先者的地位。
从诸侯到王者的蜕变
朱 浪
要想完成诸侯到王者的蜕变，必须进行战略、管理、流程三方面的再造。
当终于成为行业NO.1以后，飞高却尴尬地发现，自己竟然处在了“从诸侯到王者”的十字路口。
民营企业依靠特定时期的市场空当，或者开发新产品，或者渠道模式创新，短时间内拔地而起，“其兴也勃焉”。当企业迅速做大甚至成为行业龙头后，当惯了“小弟”却不知怎样做“老大”，不懂得怎样“行王道，治天下”。由于无法完成从诸侯到王者的角色转换，其结局大都是“其亡也忽焉”。
飞高公司显然正处于这一十字路口。要想完成诸侯到王者的蜕变，飞高必须进行战略、流程、管理三方面的再造。
战略再造：从策略制胜到战略先行
飞高能在短时间内异军突起，制胜法宝在于“产品跟随利物浦、渠道跟随超越”。准确地说这只是一种营销策略而已。我们从当年舒营PK宝洁、波导PK诺基亚的案例中，可以看到飞高们凯歌高奏的身影。
然而策略上的成功并不能掩盖战略上的缺失。首先，飞高始终未能提出企业准确的定位和愿景。是成为利物浦那样男士剃须刀全系列的龙头?还是像吉列那样专攻高端细分市场?甚至像宝洁那样定位为“XX护理专家”?飞高的企业定位不清晰。其次，没有制定出相应的竞争策略。迈克尔·波特认为，竞争策略无非有两种，一是低价策略，一是聚焦策略。我们看不出飞高的竞争策略是什么，只看到飞高“一会儿学迈腾，迁都上海并发力大型娱乐公关和传播，一会儿跟随超越，全面锁定央视体育频道，一会儿又试着向利物浦学习扁平化渠道……”
从策略制胜到战略先行，只有成功定位企业的战略目标，才成使飞高脱离“见子打子”、“摸着石头过河”的低级阶段。
流程再造：从人治到法治
小企业靠速度取胜，大企业靠制度和流程制胜。对于已经成为国产剃须刀第一品牌的飞高而言，业务流程的完善和规范，关系到企业的命脉。
飞高已经进入重视品牌建设的阶段，在央视一年数千万的广告轰炸即为明证。但是，品牌建设涉及方方面面，以广告宣传为例，媒介选择和组合、广告创意、表现方式、投放节奏、线上线下的互动……任何一点甚至排列组合的变化，就会产生天壤之别的效果。令人遗憾的是，老板们往往更相信自己的判断，虽然企业名义上不乏VI、CI以及品牌宣传流程等制度，但是专业的市场和策划人员的意见往往被束之高阁，只能是老板理论的论证和执行工具。从这一点看，有的企业虽然已经做得很大，但仍未跳出老板“拍脑袋决策”的窠臼。
随着企业的膨胀，人治方式已经落伍，让法制成为一种常态，关系到飞高的命运和未来。
管理再造：由销量驱动型向管理驱动型过渡
由于在夹缝中生存，民营企业大都有超强的市场嗅觉和开拓能力，往往能在别人看不到之处发掘出商机，抢先一步。这种“销量驱动型”企业最初表现都很抢眼，太阳神、爱多、三株都是代表。
销量的猛增并不能掩盖企业管理上的漏洞。企业发展到一定规模后，竞争不再只是简单的销量之争，而是研发、生产、售后、品牌、渠道等的综合体现。企业的效益更多体现在内部管理水平的提高上。终端策略缺失、销售培训贫乏、媒体关系失当、消费者投诉增加等，都昭示着飞高这部高速运转的机器某些齿轮开始脱节。提升生产管理、培训管理、市场管理水平，引进KPI(关键指标)等考核工具，放慢市场扩张速度，炼好自身内功，可能是飞高走出迷茫的思路之一。
(本专题编辑：可 肖)
作为一直以跟随战略著称的飞高剃须刀，跟随中创新的模式使其快速成为国产电动剃须刀中的佼佼者。但近年，随着竞争对手在品牌、渠道、终端等产品链上的发力，飞高的单一模式似乎不灵了，于是，一会儿学迈腾，迁都上海并发力大型娱乐公关和传播，一会儿又跟随超越，全面锁定央视体育频道，一会儿又向利物浦学习扁平化渠道……飞高似乎迷失了方向。
飞高：我要飞，飞得更高
飞高集团董事长李腾坐在会议室的旋转椅上：“飞高在过去几年中取得了极大成功，现已成为销量第一的国产品牌。成为阶段性第一之后，下一步怎么办?未来几年该如何发展?”
虽然说的是让人振奋的话，但却感觉不到李腾的兴奋，其他公司高管也是表情严肃。
与会人员都是这几年跟着李腾一起摸爬滚打过来的得力干将：营销副总张伟敏，制造副总邓先秀，市场部经理刘丽，销售部经理萧飞，产品研发部经理林同，客服部经理李树方。
其实，李腾心里非常明白，这些人跟着他，齐心协力将飞高从一个名不见经传的小企业打造成剃须刀行业国产第一品牌，其问的辛苦和喜悦，自然一言难尽。值得欣喜的是，飞高很快成为行业第一：在全国拥有1万余家形象终端、30多个省级办事处、300多个地级城市管理网点及400多个售后服务网点，初步成为国内消费者心目中的中国剃须刀第一品牌。
这个第一似乎来得太过突然，李腾及其团队还没有做好心理准备，也快得让大家都还没有真正明白是怎么回事。
正因为这样，从去年下半年开始，公司高层对飞高的发展没有前几年的坚强信心和坚定行动了。以前习惯于快速反应和后来居上，只要超越和利物浦有大的动作，飞高总是在最短的时间内出台比对手更猛更准更狠的对策，而且效果往往有过之而无不及。
而现在，成为第一之后，飞高一方面似乎开始有点不屑再去跟随超越，另一方面又不知道如何去领跑。
“我说一下看法……”张伟敏的发言一下子把李腾从思考中拉了回来。
张伟敏说：“现在剃须刀行业的竞争格局更复杂，也越来越激烈。剃须刀行业利润率较高，进入了不少新品牌，其中迈腾的表现最为强势。迈腾3个月时间不到就已经覆盖了全国的主要城市和市场，最近一个月的回款已接近1000万，而且还以20％的环比增长。它们的产品时尚感强，在设计上比较抢眼。更重要的是，它经常不按牌理出牌，常常是三个促销围剿我们一个促销，终端搞得像展览会那样有冲击力。而大品牌锋利一向以手动剃须刀见长，但自从被宝力收购后，开始与以电动剃须刀为长的博锐强强联合，其合作前景不可小觑。另外，国内小家电巨头美牌和龙牌也开始全面进军剃须刀行业。”
销售部经理萧飞补充：“全球剃须刀行业第一的利物浦和国内品牌超越，这两个大对手最近也有新动作。利物浦正在改进原有的多层次渠道，力求渠道扁平化，渠道也在不断下沉，力图进军更大的市场。超越也在渠道发力，建立更多的终端以抢占市场，同时也在央视斥巨资投放胡军的新形象广告。”
与会人员沉默了。
李腾有点不悦。
“你们不是要灭自己志气长别人威风!我们现在不也推出了时尚型剃须刀吗?可是销售系统怎么就推不动呢?迈腾去年搞了欢乐中国行大型主题公关活动，我们今年不是也搞了上海电视节这样的重量级活动吗?还有，终端形象升级，我们去年不就开始搞了吗?全国投入了上亿的终端专柜和促销员，怎么就干不过新兵蛋子迈腾呢?还有那个超越，更没有什么可怕的，这么多年了，销量才四五个亿，他们的广告一年估计只有2000万，最近我们在原来2000万央视广告费用的基础上，又追加了2000万……”
李腾感觉语气有点重了，话锋一转：“你们不用把对手想象得太可怕，我们现在是第一了，要开始学会用第一品牌的思维和理念来思考和分析问题，不能还停留在以前的老思路上。飞高从来就不怕竞争，我们就是在激烈的竞争中脱颖而出的。但是我们要正视眼前的局势，了解竞争对手的特点和战略，改进自身的不足。”
市场部经理刘丽之前一直没有开口。刘丽有着干练而专业的作风，身为女性却在这个男性消费品行业中做得出类拔萃，与她的努力和敬业是分不开的。
刘丽终于悠悠开口：“在市场拓展方面，我们一直是跟着超越的渠道在走。在品牌上打造方面，从2001年起就开始在中央电视台投入巨额资金做广告，以维持品牌的知名度。品牌渗透和打造不能光靠单纯的广告，传播的形式也会影响到品牌形象，我们近两年在不断尝试新的品牌建设方式。”
邓先秀点头：“的确，品牌建设不等于单纯的广告，广告文案的创意以及传播的途径，都会对品牌产生极大的化学反应。”
刘丽笑了笑，继续说：“2007年，飞高冠名赞助了温州市羽毛球团体赛，得到积极响应，共有64支代表队近500人参加。2008年，我们成为奥运频道《天下足球》栏目的独家合作单位，并成立‘奥运助威团’。今年我们则冠名了第十五届上海电视节，扩大了在上海的影响力。”
严肃的表情又回到李腾脸上，他靠在桌子上，似乎在对与会人员说，又似在自言自语：“品牌建设是飞高下一阶段的重要组成部分，飞高的目标是打造一流的品牌形象。但我们目前对如何打造一流的品牌并没有系统计划，可以说还处在摸索阶段。”
刘丽沉默了半晌，才又慢慢地说：“品牌建设是一个系统工程，并不仅仅只与广告和宣传有关，还有很多隐藏的部分虽然看不见，但也是重要的支撑。”
客服部的李树方清了清嗓子：“最近有一个关于产品质量的问题。买家宋小姐购买了FS325型号，使用半个月后，剃须刀顶部的胶粘塑料片脱落，刀头和机身连接处的塑料也断了，无法正常使用，第一次维修后不久又坏了，因为我们自身的原因，本来承诺一周内给换货，但一周后宋小姐才得到换给她的新品。”
李腾的表情严峻起来：“这是很严重的问题，我看到关于此事的报道了。说明我们的质量还不够完善，客服也存在不足，出事之后，我们的媒体公关工作做得也不够，这会严重影响飞高的品牌形象。我们花了那么多资金做高端形象和知名度，却可能因为一篇文章就让苦心经营的品牌受损。”
一直没有发言的产品研发部经理林同冷静地说：“我们在短短几年开发了水洗、一小时快充、智能液晶显示等具有国内先进水平的双头、三头浮动旋转式系列产品和单、双刀网往复式系列电动剃须刀，最近又斥巨资成功开发了双环极速刀网。研发速度上去了，但在具体的生产过程中会因为工艺的原因，或者质检的原因，导致产品问题，我们还需要加强对生产环节的控制。”
张副总插话道：“飞高的经营模式是虚拟经营，我们集团只保留品牌运营和技术研发两大核心业务，而把生产环节外包给了8家OEM(贴牌生产)工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工厂。”
李腾点头：“市场竞争瞬息万变，技术创新的压力和 产业规模的扩大，使传统加工型企业仅靠内部资源已经力不从心。把企业品牌、专有技术、营销渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他部分分化出去，也就是把其他功能虚拟化，借助外力进行整合弥补，这是一种趋势。我们现在是‘零用地’生产，3.5亩的工业用地，产值却突破6亿元。随着今年总部成功迁往上海，相信我们在品牌经营、管理运作、人才引进等方面的短板很快会得到弥补。”
邓副总作补充：“总部就像一台大型电脑控制中心，统一采购原材料、统一外发加工、统一物流调配。虽然没有实体工厂，却照样完成日产值几百万元的订单。”
林同继续阐述他的观点：“这种模式取得了成功，但我们还需要在生产方面给予工厂技术支持，并做好质检工作，以确保外包工厂生产出的每一件产品都是合格品。产品的外观设计和使用体验固然重要，但产品的质量是这一切的前提。要加强对产品质量的控制，杜绝有严重不良影响的事件再度发生。”
刘丽点点头：“我们和大多数媒体的关系都比较好，但此事是通过网络媒体传播的，没有能够及时沟通，我也负有一定责任。今后会在这方面加强与新媒体的合作，和那些具有较大影响力的网站保持良好的合作关系。”
李腾总结道：“质量和品牌形象是联系在一起的，质量是前提，在此基础上广泛构建良好的公共关系网络，并树立品牌形象，这样销售工作才能更顺利地进行。刚才李经理提到了终端形象改善，或许我们的终端不够有特色。我们一直沿用的是蓝色，一时很难改成别的颜色，但还是能够做不少改进的。除此之外，我们在渠道上的工作还需要什么改进?”
萧飞经理提出了自己的观点：“我们还需要加强对终端销售员的培训，加强他们的专业知识和推销技巧。另外，光靠终端做销售是不够的，建议今后能够在乡镇地区进行宣传和销售，将渠道下沉，大力扩展潜力巨大的农村市场。”
李腾赞许地说：“农村市场的确是我们的目标。目前家电下乡是主流，我们也要有所考虑，不能让对手抢了先机。今天会议讨论的这些关键问题，张副总回头安排专题会议，一个个进一步深入讨论，定出方案、计划及责任人，并跟踪落实。只要我们本着继续创业的心态，以第一品牌的理念和思维继续我们飞高的未来之路，相信我们一定会取得进一步的成功和胜利!”
会议结束了，李腾的思维似乎清晰了，又似乎更混沌了!
李腾独自在宽大的会议室里深思，一抬眼，又看见公司大楼不远处迈腾的巨大广告牌，他陷入深深的沉思中：
飞高下一步到底该怎么办?是制定一套属于自己的战略，坚定不移走自己的路，还是边走边看，在战斗中瞄准在瞄准中战斗?
如果是走自己的路，这条路到底应该是一条什么样的路?怎么走下去?
如果继续以对手为参照，又该以谁为标杆?跟着对手跑，飞高还能像以前那样飞得那么快、那么高吗?
后跟随时代的战略转型
喻 祥
新的行业第一，要建立新的行业竞争规则，而不是陷入同质化的竞争当中。
中国很多企业都存在这样的现象：在快速成长过程中，招招切中要害，一旦成为行业领导品牌，特别是行业第一后，反而不知道该如何做了!
战略抉择：继续跟随还是以我为主?
度过跟随期的企业，下一步的战略思路是什么?方太给中国企业提供了学习样本。方太刚入厨电领域，也是紧跟当时已成气候的同城对手帅康。针对性的竞争策略使得方太快速占据一席之地，而让方太真正稳居厨电中高端第一品牌位置的是其跟随期后的转型。“以产品创新为基础，以品牌建设为核心”的以我为主的发展战略，使方太不但稳定了市场份额，而且收获了品牌美誉。同时，在方太的带领下，厨电领域一直没有陷入恶劣的价格战，整个行业保持着较好的赢利状况。
处于战略转型期的飞高，选择以我为主的发展战略是其必然。这不仅对飞高健康发展意义重大，对行业的健康成长同样意义重大。如果还采用跟随战略，已经成为国产品牌第一的飞高必然会带动行业的同质化竞争，这对自身和行业的杀伤性都是难以预估的。
因此，飞高应做的战略抉择是：放弃跟随战略，借行业第一之势，以我为主，建立新的行业竞争规则。
转型关键：重新明确战略核心
从跟随战略向以我为主的战略转型，首先应该明确的是：你的竞争对手是谁?作为新的行业第一品牌，并将建立新的行业竞争规则为使命，飞高的真正竞争对手是自己!
透视娃哈哈，我们不难发现，娃哈哈之所以在饮料领域难以被超越，无非有两个核心：1.比任何竞争者都强大的渠道；2.比任何竞争者都强有力的推广力度。这是娃哈哈自我为主战略的核心，而且成为行业的规则。
企业战略的要素很多，抓住战略核心要素是实现转型的关键。我们难以将所有战略要素都做得比别人好，但是找到属于自己的战略核心并做得足够好，就能成为竞争的利器。娃哈哈的产品一直没有成为其战略核心，即使同质化的产品，娃哈哈也能操作得比别的企业成功，就是因为娃哈哈的渠道及推广两大战略核心做得足够优秀!
故而，在确定战略转型思路之后，飞高战略转型实施的前提是，找到以我为主的战略核心。这可以帮助飞高理顺战略系统，明确资源投入方向。
转型实施：战略三层面的全程贯通
一项战略转型的实施，包括三个不可分割的层面：战略系统、支撑策略以及执行战术。三者的全程贯通和有机结合是最重要的。
为什么李腾在高管会议后，依旧陷入沉思?各部门高管都仅从自己的角度出发，虽然很多建议具有建设性，但是从企业高度看，却是割裂的，难以解决本质问题。
处于转型期的飞高，尚未拥有明确的转型战略系统。战略能否落实到策略系统，并最终分解为运营战术行为，是衡量战略转型成功与否的标准。
飞高已提出“只保留品牌运营和技术研发两大业务核心，而把生产环节外包给8家OEM(贴牌生产)工厂，目的是使产业链资源得以优化整合，将我们不擅长的环节交给加工厂”的轻资产虚拟经营战略模式，其战略模式如何落实到策略层面、如何落实到实施层面，还不是非常清晰。
这个战略本身并不完善，比如：品牌运营的渠道支撑策略是什么?推广支撑策略是什么?市场定位策略是什么?整合传播策略是什么?同样需要深入思考的是，渠道策略将怎样实现?整合传播策略将怎样实现?
做一个小小的反思：案例中得到李腾赞许的渠道下沉到乡镇，是否能真正成功呢?
我们发现：飞高尚未意识到战略转型实施中的“战略一策略一战术”应全程贯通，企业运营中出现的战略、策略、战术脱节，就是这个原因。
不能承受的“第一”之重
付百航
暂时的领跑者与真正的领先者有本质的区别，没有纯粹的领先者战略，只有务实的领跑者战略。
长跑比赛中，决出真正的胜利者之前，往往会有很多的领跑者。作为领跑者，要清醒地认识到，自己不过是暂 时的领先者，如果因此背上负担，乱了脚步，恐怕很难看到最终的胜利。
领跑者的错觉
中国企业通过学习跨国公司的先进经验，依靠自身的灵活性、对本土文化的熟悉以及天不怕地不怕的光棍精神，在短时间内取得某个细分市场领先位置的例子比比皆是。当多年的努力终成正果，很多企业开始不适应，正如飞高“一方面似乎开始有点不屑再去跟随超越，另一方面又不知道如何去领跑”，而这种不适应往往又混杂着一点自负，如“我们现在第一了，要开始学会用第一品牌的思维和理念来思考和分析问题，不能还停留在以前的老思路上”。
其实，飞高们错了。这是建立在错误判断基础上的错误认识，我们姑且称之为“领跑者的错觉”。
飞高连续几年销量第一，然而面对国际行业巨头利物浦、国内劲旅超越、行业新秀迈腾的围追堵截，飞高的这个第一实在要打一个大大的引号。就像一场马拉松比赛，大家都在用自己的节奏奔跑，飞高突然凭借一股冲劲冲到了领跑者的位置。但它能否彻底改变行业的状况?令人怀疑。暂时的领跑者与真正的领先者有本质的区别。行业的领先者拥有行业的话语权和足够的实力积淀。就像巴西足球，无论世界杯是否拿到冠军，其足球老大的地位都无法改变，而希腊尽管夺得了2004年欧洲冠军，却并没有真正的王者之气。飞高充其量算是一匹行业黑马。既然不是真正的第一，那么由此产生的一系列烦恼也就完全没有必要了。
领跑者的优劣势与战略选择
对于暂时的领跑者，有没有好的战略选择呢?难道除了被追赶的不安与危险，就没有任何益处了吗?
领先者战略的本质是防御战略，领跑者战略的本质则是守中有攻、攻中有守。领跑者如果采用领先者常用的战略，弄不好会将自己拖垮。领跑者战略就是机会主义战略，当一天领头儿的，就要从这个位置获得真金白银的好处，坚决不为第一这个名分所动、所惑、所累。
给飞高的建议
以跟随者的心态做领跑者
其实，飞高的品牌不如利物浦厚重，渠道与超越仅在伯仲之间，传播被迈腾迎头赶上，何必背着第一的名分自寻烦恼呢。换个角度，放下“老大”的架子，在领跑者中学习，在学习中领跑。
不要轻易放弃经过实践检验的核心能力
飞高经过实践检验的核心能力就是它后发先至的快速反应和执行能力。这是飞高过去取胜的法宝，也是在愈演愈烈的竞争中立足的根本，不但不能丢，还要不断发扬光大。跟随战略不是落后者的专利，而是一种“不当第一”的大智慧，IBM、丰田都曾运用跟随战略成就行业霸主地位。
化优势为胜势
领跑者的位置有很多天然优势，如果能够充分利用，也许有一天会突然发现自己已经把对手远远抛在了后面。
在企业竞争这场没有终点的长跑中，领跑者随时可能变成跟随者，无论领跑还是跟随都只是过程，关键是从每个位置获得益处。从这个角度讲，没有纯粹的领先者战略，只有务实的领跑者战略。对于飞高而言，今天跟昨天不会因为一个第一而有什么不一样，永远保持跟随者的心态，终将成就领先者的地位。
从诸侯到王者的蜕变
朱 浪
要想完成诸侯到王者的蜕变，必须进行战略、管理、流程三方面的再造。
当终于成为行业NO.1以后，飞高却尴尬地发现，自己竟然处在了“从诸侯到王者”的十字路口。
民营企业依靠特定时期的市场空当，或者开发新产品，或者渠道模式创新，短时间内拔地而起，“其兴也勃焉”。当企业迅速做大甚至成为行业龙头后，当惯了“小弟”却不知怎样做“老大”，不懂得怎样“行王道，治天下”。由于无法完成从诸侯到王者的角色转换，其结局大都是“其亡也忽焉”。
飞高公司显然正处于这一十字路口。要想完成诸侯到王者的蜕变，飞高必须进行战略、流程、管理三方面的再造。
战略再造：从策略制胜到战略先行
飞高能在短时间内异军突起，制胜法宝在于“产品跟随利物浦、渠道跟随超越”。准确地说这只是一种营销策略而已。我们从当年舒营PK宝洁、波导PK诺基亚的案例中，可以看到飞高们凯歌高奏的身影。
然而策略上的成功并不能掩盖战略上的缺失。首先，飞高始终未能提出企业准确的定位和愿景。是成为利物浦那样男士剃须刀全系列的龙头?还是像吉列那样专攻高端细分市场?甚至像宝洁那样定位为“XX护理专家”?飞高的企业定位不清晰。其次，没有制定出相应的竞争策略。迈克尔·波特认为，竞争策略无非有两种，一是低价策略，一是聚焦策略。我们看不出飞高的竞争策略是什么，只看到飞高“一会儿学迈腾，迁都上海并发力大型娱乐公关和传播，一会儿跟随超越，全面锁定央视体育频道，一会儿又试着向利物浦学习扁平化渠道……”
从策略制胜到战略先行，只有成功定位企业的战略目标，才成使飞高脱离“见子打子”、“摸着石头过河”的低级阶段。
流程再造：从人治到法治
小企业靠速度取胜，大企业靠制度和流程制胜。对于已经成为国产剃须刀第一品牌的飞高而言，业务流程的完善和规范，关系到企业的命脉。
飞高已经进入重视品牌建设的阶段，在央视一年数千万的广告轰炸即为明证。但是，品牌建设涉及方方面面，以广告宣传为例，媒介选择和组合、广告创意、表现方式、投放节奏、线上线下的互动……任何一点甚至排列组合的变化，就会产生天壤之别的效果。令人遗憾的是，老板们往往更相信自己的判断，虽然企业名义上不乏VI、CI以及品牌宣传流程等制度，但是专业的市场和策划人员的意见往往被束之高阁，只能是老板理论的论证和执行工具。从这一点看，有的企业虽然已经做得很大，但仍未跳出老板“拍脑袋决策”的窠臼。
随着企业的膨胀，人治方式已经落伍，让法制成为一种常态，关系到飞高的命运和未来。
管理再造：由销量驱动型向管理驱动型过渡
由于在夹缝中生存，民营企业大都有超强的市场嗅觉和开拓能力，往往能在别人看不到之处发掘出商机，抢先一步。这种“销量驱动型”企业最初表现都很抢眼，太阳神、爱多、三株都是代表。
销量的猛增并不能掩盖企业管理上的漏洞。企业发展到一定规模后，竞争不再只是简单的销量之争，而是研发、生产、售后、品牌、渠道等的综合体现。企业的效益更多体现在内部管理水平的提高上。终端策略缺失、销售培训贫乏、媒体关系失当、消费者投诉增加等，都昭示着飞高这部高速运转的机器某些齿轮开始脱节。提升生产管理、培训管理、市场管理水平，引进KPI(关键指标)等考核工具，放慢市场扩张速度，炼好自身内功，可能是飞高走出迷茫的思路之一。
(本专题编辑：可 肖)