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摘要:目前项目管理的好坏直接影响到一个企业的收益,项目能力如果低还将给企业造成不良影响。项目管理中还存在的一些问题主要有精细化管理欠缺、管理体系不健全、集中采购不到位等等。通过对这些问题的分析,对如何强化项目管理能力从健全完善管理体系系统化、加强成本核算、强化精细化管理、注重核心环节等方面强化项目管理,有效的控制各种风险,提升企业的信誉度和顾客满意度,使我们的企业持续、稳定、健康发展。
关键词:项目;管理;能力;系统
一个项目做的好不好,能否盈利,项目的管理能力起着非常关键的作用。在现实项目中,有的项目亏损了,有的项目出现了质量事故、安全事故,有些项目经常被业主投诉等等问题。这些现象的发生有些是客观原因,但是很多也是主观因素引起的。在我们项目管理中所发生的问题可以总结为管理和人的因素两个方面,因此提高项目管理能力非常重要。
一、项目管理目前存在的问题
1、项目精细化管理欠缺。目前我们的项目管理还存在粗放管理现象。精细管理要求管理方法要科学,作业过程要科学,每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求,在实际操作过程中并非如此;精细管理要求考虑周到,每个环节必须考虑到,但我们的管理过程中依然有死角、盲区,管理条理不清楚,层次不清晰。
2、项目集中采购不到位,大大降低企业利润。目前一些优秀的企业已经建立起一套完善的采购系统,但是我们施工企业很少在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制,在能够降低成本的环节消耗大量企业的利润。我们施工企业因为本身的项目特殊性、区域分散性以及项目个体之间的差异性,所以建立采购系统的难度也就比较大。
3、项目管理体系不健全。有些企业虽然已经建立了项目管理体系,但是这些系统还不是很完善,还存在不足之处,往往重视某方面忽视另外一方面,或者体系环节缺失,不能做到环环相扣前后连贯。有些项目管理系统缺乏可操作性,不能在项目上很好的发挥作用。
4、项目策划缺失。目前项目基本实行公开招投标方式,业主常常从项目的组织、技术能力、企业的信誉业绩等方面选择施工企业。许多企业在前期项目信息跟踪、项目投标方面精心策划,然而在项目施工过程中却往往忽视项目策划。
5、项目成本管理问题多。主要有以下几种现象:一、有些项目预算比较粗糙,甚至中标后没有进行成本测算,以中标报价提取一定比例的管理费了事。二、缺少成本过程管理的细化制度,有的有制度不执行,制度不能发挥作用。三、制度流于形式,制度是制度,实施又是另一套,或者人为因素凌驾于制度,这样可能导致项目成本失控,给企业造成严重亏损。四、企业实行风险抵押承包管理,但是最终实施有时流于形式,没有真正达到风险抵押的目的。
6、项目质量、安全控制不严。目前有些项目往往为了追求进度和效益,不惜牺牲质量、安全为代价。
7、项目结算拖延。目前有些项目已经竣工但是结算迟迟不能办理,甚至无人负责此项工作,结算没办项目部已经解散。有的项目竣工几年结算依然没办,最终连业主都失去联系。
8、忽视技术应用。技术是建筑行业的关键竞争因素之一,是企业保证工程进度、提升工程质量,控制成本的重要手段。技术服务于项目,脱离项目,企业的技术管理将成为无本之木,无源之水。
二、强化项目的管理能力
面对目前项目管理中存在的问题,如何才能更好的实施项目管理呢?
我们可以从两个方面着手来强化我们的项目管理能力:一、调动人的因素。人是企业发展的第一要素,包括人的能力和态度,企业需要通过提升人力资源管理水平来提升项目的管理水平。二、体系建设和执行。
1、项目管理体系系统化。对于大型施工企业而言,大多建立了自己的项目管理体系,而一些中小型企业不管对项目管理体系的理解,还是在项目管理体系的建设方面,还处于起步阶段,有的甚至是空白。对我们施工企业来讲,没有系统的项目管理体系,很难做到管理规范。
2、加强成本核算。首先,加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求,建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,激烈的竞争是不可避免的。其次,加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为造成的。但是,现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点应转向内部管理,向管理要企业竞争力,成本核算就是战略成本管理的重要一环。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。
3、强化项目精细化管理。构筑项目的精细化管理的基础,首先是要把项目上的“事”精细化。项目中的“事”包罗万象,有“大事”有“小事”,有“急事”有“缓事”,有重要的“事”有不太重要的“事”,有的“事”一人负责就能完成,有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下,对“事”进行“原子化”分解和整理。 其次,培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化,包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等,工作行为包括工作的语言和动作等,工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度,按照精细化的制度、流程完成工作,那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三,编写精细的管理制度,梳理完善精细化的流程,打造适合的信息系统,做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四,用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合,做到事事有人负责,事事完成的情况有人检查,事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”,职业化的“人”,完善、精细的制度、流程,以及他们之间的匹配与联结,是企业实施项目精细化管理的基础。
4、注重项目管理的核心环节。在项目管理过程中需要重点关注几个核心的环节:一、签署项目管理目标责任书。项目的责权利关系,主要靠项目的目标责任书进行界定。目标责任书重点在经济责任指标,然而仅仅只有经济指标是不够的,明确规定质量、安全、进度等要求,界定客户满意度、界定项目管理的规范性,能够促进项目严格执行企业的规定,有利于提升整个项目的管理水平。二、注重项目的过程控制。施工项目的风险环节比较多,注重项目过程的检查,成为项目管理体系中非常关键的环节,项目管理体系要从企业法人的角度控制风险,检查将是重要的手段,对检查的内容、方式、频率等都应进行细致科学的规定。三、注重总结。项目的总结需要从多个方面、多个角度进行,包括技术的、管理的、合约管理的等等,总结的目的在于寻找最佳的管理以便企业在以后的项目管理过程中进行推广应用,同时可以避免项目的教训在其他项目重复发生。不善于进行项目管理的总结,项目管理体系将很难进一步完善和提高。四、注重兑现和处罚。目前项目管理采取一定的激励措施还是非常有必要的,在制度体系的设计中,使用这样的手段也是必须的。同时处罚措施应细化到项目的每一个过程,只有与项目的实际相结合,才能达到可操作的程度。项目通过实施过程检查、考核、审计等方式对项目管理的结果进行奖罚兑现,充分调动管理人员的积极性与创造性。
结束语:项目管理是施工企业管理非常重要的环节,作为施工企业利润来源的项目管理规范了,不仅利润有保障,同时也能有效的控制各种风险,提升企业的信誉度和顾客满意度,使我们的企业持续、稳定、健康发展。
作者简介:
肖必建(1977.1-),男,学士学位,中建七局(上海)有限公司,高级工程师;
关键词:项目;管理;能力;系统
一个项目做的好不好,能否盈利,项目的管理能力起着非常关键的作用。在现实项目中,有的项目亏损了,有的项目出现了质量事故、安全事故,有些项目经常被业主投诉等等问题。这些现象的发生有些是客观原因,但是很多也是主观因素引起的。在我们项目管理中所发生的问题可以总结为管理和人的因素两个方面,因此提高项目管理能力非常重要。
一、项目管理目前存在的问题
1、项目精细化管理欠缺。目前我们的项目管理还存在粗放管理现象。精细管理要求管理方法要科学,作业过程要科学,每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求,在实际操作过程中并非如此;精细管理要求考虑周到,每个环节必须考虑到,但我们的管理过程中依然有死角、盲区,管理条理不清楚,层次不清晰。
2、项目集中采购不到位,大大降低企业利润。目前一些优秀的企业已经建立起一套完善的采购系统,但是我们施工企业很少在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制,在能够降低成本的环节消耗大量企业的利润。我们施工企业因为本身的项目特殊性、区域分散性以及项目个体之间的差异性,所以建立采购系统的难度也就比较大。
3、项目管理体系不健全。有些企业虽然已经建立了项目管理体系,但是这些系统还不是很完善,还存在不足之处,往往重视某方面忽视另外一方面,或者体系环节缺失,不能做到环环相扣前后连贯。有些项目管理系统缺乏可操作性,不能在项目上很好的发挥作用。
4、项目策划缺失。目前项目基本实行公开招投标方式,业主常常从项目的组织、技术能力、企业的信誉业绩等方面选择施工企业。许多企业在前期项目信息跟踪、项目投标方面精心策划,然而在项目施工过程中却往往忽视项目策划。
5、项目成本管理问题多。主要有以下几种现象:一、有些项目预算比较粗糙,甚至中标后没有进行成本测算,以中标报价提取一定比例的管理费了事。二、缺少成本过程管理的细化制度,有的有制度不执行,制度不能发挥作用。三、制度流于形式,制度是制度,实施又是另一套,或者人为因素凌驾于制度,这样可能导致项目成本失控,给企业造成严重亏损。四、企业实行风险抵押承包管理,但是最终实施有时流于形式,没有真正达到风险抵押的目的。
6、项目质量、安全控制不严。目前有些项目往往为了追求进度和效益,不惜牺牲质量、安全为代价。
7、项目结算拖延。目前有些项目已经竣工但是结算迟迟不能办理,甚至无人负责此项工作,结算没办项目部已经解散。有的项目竣工几年结算依然没办,最终连业主都失去联系。
8、忽视技术应用。技术是建筑行业的关键竞争因素之一,是企业保证工程进度、提升工程质量,控制成本的重要手段。技术服务于项目,脱离项目,企业的技术管理将成为无本之木,无源之水。
二、强化项目的管理能力
面对目前项目管理中存在的问题,如何才能更好的实施项目管理呢?
我们可以从两个方面着手来强化我们的项目管理能力:一、调动人的因素。人是企业发展的第一要素,包括人的能力和态度,企业需要通过提升人力资源管理水平来提升项目的管理水平。二、体系建设和执行。
1、项目管理体系系统化。对于大型施工企业而言,大多建立了自己的项目管理体系,而一些中小型企业不管对项目管理体系的理解,还是在项目管理体系的建设方面,还处于起步阶段,有的甚至是空白。对我们施工企业来讲,没有系统的项目管理体系,很难做到管理规范。
2、加强成本核算。首先,加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求,建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国建筑市场存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位,激烈的竞争是不可避免的。其次,加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。许多建筑企业成本核算工作没有系统开展,主要是由于企业短期行为造成的。但是,现在行业发展到了成熟期,建筑企业发展的战略重点应转向内部管理,向管理要企业竞争力,成本核算就是战略成本管理的重要一环。企业只有推行成本战略,逐步建立信息资源优势,才能适应战略发展的需要。
3、强化项目精细化管理。构筑项目的精细化管理的基础,首先是要把项目上的“事”精细化。项目中的“事”包罗万象,有“大事”有“小事”,有“急事”有“缓事”,有重要的“事”有不太重要的“事”,有的“事”一人负责就能完成,有的“事”需要多人才能完成。精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下,对“事”进行“原子化”分解和整理。 其次,培养职业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化,包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等,工作行为包括工作的语言和动作等,工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度,按照精细化的制度、流程完成工作,那实现精细化管理就有了“人”上的准备。第三,编写精细的管理制度,梳理完善精细化的流程,打造适合的信息系统,做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四,用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合,做到事事有人负责,事事完成的情况有人检查,事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”,职业化的“人”,完善、精细的制度、流程,以及他们之间的匹配与联结,是企业实施项目精细化管理的基础。
4、注重项目管理的核心环节。在项目管理过程中需要重点关注几个核心的环节:一、签署项目管理目标责任书。项目的责权利关系,主要靠项目的目标责任书进行界定。目标责任书重点在经济责任指标,然而仅仅只有经济指标是不够的,明确规定质量、安全、进度等要求,界定客户满意度、界定项目管理的规范性,能够促进项目严格执行企业的规定,有利于提升整个项目的管理水平。二、注重项目的过程控制。施工项目的风险环节比较多,注重项目过程的检查,成为项目管理体系中非常关键的环节,项目管理体系要从企业法人的角度控制风险,检查将是重要的手段,对检查的内容、方式、频率等都应进行细致科学的规定。三、注重总结。项目的总结需要从多个方面、多个角度进行,包括技术的、管理的、合约管理的等等,总结的目的在于寻找最佳的管理以便企业在以后的项目管理过程中进行推广应用,同时可以避免项目的教训在其他项目重复发生。不善于进行项目管理的总结,项目管理体系将很难进一步完善和提高。四、注重兑现和处罚。目前项目管理采取一定的激励措施还是非常有必要的,在制度体系的设计中,使用这样的手段也是必须的。同时处罚措施应细化到项目的每一个过程,只有与项目的实际相结合,才能达到可操作的程度。项目通过实施过程检查、考核、审计等方式对项目管理的结果进行奖罚兑现,充分调动管理人员的积极性与创造性。
结束语:项目管理是施工企业管理非常重要的环节,作为施工企业利润来源的项目管理规范了,不仅利润有保障,同时也能有效的控制各种风险,提升企业的信誉度和顾客满意度,使我们的企业持续、稳定、健康发展。
作者简介:
肖必建(1977.1-),男,学士学位,中建七局(上海)有限公司,高级工程师;