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由于工作分析指对组织中的工作岗位进行分析，并制定工作说明书和岗位规范，在组织中涉及的范围较广。在进行工作分析时，需要得到组织中诸多层次的群体支持与配合，包括组织内高层管理人员、中层管理人员，以及工作分析的对象及其同事、主管、工作分析员和工作分析顾问。那么，他们在工作分析中各自的角色是什么呢？
组织高层管理者的角色
第一，根据组织发展的状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作分析。在实践过程中，组织最高层领导参与与否以及参与的态度，是决定工作分析成败的关键。最高管理成员对工作分析的态度将直接影响到其他人员对工作分析过程的态度和配合难度。最高管理层对工作分析的需要程度与认识，也决定着工作分析过程的发展。
第二，发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程。工作分析的过程需要组织内高层管理者的直接倡导，其倡导程度与执行的决心也直接影响工作分析的进展和结果。例如，由人力资源部倡导和发起的工作分析过程与由总经理直接倡导和发起的工作分析过程，对其他部门的管理人员、工作人员的配合度的影响是完全不同的。最高层管理者所直接倡导和关注下的工作分析，将受到组织内绝大多数成员的重视，从而获得更好的工作合作性。
第三，为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调、组织工作分析过程。如前所述，工作分析的过程需要人力、物力、时间，工作过程中经常与需要分析的岗位任职者的工作安排有冲突。因而，需要事先决定工作分析的重要程度，在组织内选派有影响力、有权力的管理人员协调工作中可能出现的问题，组织、安排工作分析的过程。
第四，为实施计划建立时间框架，为工作分析过程明确时间要求。工作分析的过程最好能在一段持续的时间内完成，并能尽快产生一定的成果，以便工作分析的结果能在实际工作中得到应用；否则，可能在组织中产生不利的影响。同时，工作分析的过程也需要有计划地进行，因此，需要在真正的工作开始前制定工作分析的进程和阶段性的工作要求。
第五，工作分析中，有可能发现一些平时难以解决的问题，或者出于工作分析的进程与工作需要进行协调。高层管理人员需要密切注视工作分析的全过程，并解决在工作分析过程中可能出现的各种冲突。
组织高层管理者的角色，还应包括为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持。作为工作分析结果的验收者，任命他人或亲自进行审核，使工作分析的结果与实际工作需要相结合。
直线管理人员的角色
直线主管不但管理员工完成工作，而且在工作任务增减中扮演着重要角色。主管最终还要接受工作分析的成果，如工作描述和工作说明书，他们的参与能够提高工作分析质量。实际上，直线主管通过了解工作要求，可以作出明智的雇佣决策，如果直线主管不了解某一工作需要完成哪些任务、以及完成这些任务需要具备怎样的技能，就很难招聘到合适的人员。
第一，在需要的情况下，协助人力资源专家实施工作分析计划。在实际工作中，中层管理人员对各工作岗位最了解，一般也是工作分析结果最直接的使用者，因此中层管理人员最容易接受工作分析，也有能力承担工作分析的部分工作。
第二，在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。工作分析经常涉及中层管理人员在组织工作中的职责、角色，因此中层管理人员也是工作分析的对象，也需要按工作分析的要求接受信息调查，向分析人员提供有关岗位的工作信息。
第三，与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度。工作分析的过程中，选择的信息来源是工作分析成功的重要因素，为了保证工作分析信息的准确、有效，需要中层管理人员选择胜任工作岗位、具备一定表达能力、能配合分析人员工作的员工接受工作人员的调查。
中层管理人员对所负责范围的工作岗位的信息较为熟悉，在工作分析完成后也可能直接应用岗位分析的结果。因此，需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动及工作流程的初期结果。
专业工作分析者的角色
有些工作分析的方法需要专业的工作分析者来提供。当然，也可以对直线主管和任职者进行培训，让他们担当专业的工作分析者。但是，通常情况下，都是由外部的咨询顾问或是公司人力资源部门的专业人员担当这一角色。工作分析者是具有良好训练、从事和指导工作分析的人员，通常是专家，是独立工作的，既不是经理也不是工作任职者，而是“圈外人士”。
第一，作为工作分析的承担者，其首要任务，是根据工作分析的目的和预期结果，开发信息收集方法，以最有效的方法获得所需信息。
第二，在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果。一个训练有素的工作分析人员，往往在工作分析中能敏锐地发现各种细小的问题，能通过有效的方式全面收集工作分析所需的信息，确保工作信息的分析过程顺利进行。
第三，根据实际工作的进展，遇到问题时需要工作人员能从人力资源专业人士的角度研究和开发可达目的的因素，提供解决问题的方案。
至于根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制，也是专业工作分析者的角色。
工作人员一般是以团队或工作委员会的形式工作，在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作。
由于在工作分析过程中充分了解了各方面的资料，并能从专业的角度解释工作分析的结果，工作分析者在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析的过程和结果中产生的有关问题。
从以上的分析知道，专业工作分析者能够观察到，许多处于不同工作地点的不同任职者，在不同主管的管理下工作时的信息。专业的工作分析者还能够阅读各种相关的组织文档与技术资料。因此，他们可以从这些非直接的二手资料中获取非常重要的信息。还有，专业的工作分析者会比较全面地考虑到与之有关的各种法律问题。但是，尽管在实践中有许多优势，也还存在一些局限性。
第一，在经理和任职者的心目中，可能认为工作分析者是外人，从而对分析者的知识、能力和可靠性产生疑虑。
第二，工作分析者实际上也可能缺乏具体的工作知识，尤其是在工作类型很多的组织中，他们很难了解某一职务的方方面面。同时，在确定某一职务究竟应该包括哪些任务或活动时，他们常常会高度依赖自己的思维定式，通常是基于职务的头衔，而不是充分考虑各种可能的信息之后做出决定。
第三，雇佣工作分析者（内部员工或者是外部专家）也是比较昂贵的。
这里特别提出，工作分析外部顾问的角色，一是为管理层提出工作分析的建议、岗位分析的计划、审核和检查工作流程；二是与工作分析人员一起工作或在数据收集和分析、编制工作说明书、符合法律需要、建立系统的工作程序等方面提出建议；三是参与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作(工作评价等)；四是监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
直接任职者的角色
职务的任职者，就是担任现在职务的人，有着与工作有关的最直接的知识。由于工作任职者最大的一个优点是他们熟悉工作任务和工作环境，而且也容易接受工作分析过程，通常通过接受面谈或是调查问卷，做出回答并且也愿意参与到工作分析中去。
第一，参加数据收集（如填写调查问卷、参与工作分析面谈）。当向员工清楚地解释工作分析的目的和要求后，需要员工在工作分析的过程中给予配合，如及时、按要求填写调查问卷、配合访谈过程，向工作分析人员提供其他可能的信息等。
组织高层管理者的角色
第一，根据组织发展的状况，提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作分析。在实践过程中，组织最高层领导参与与否以及参与的态度，是决定工作分析成败的关键。最高管理成员对工作分析的态度将直接影响到其他人员对工作分析过程的态度和配合难度。最高管理层对工作分析的需要程度与认识，也决定着工作分析过程的发展。
第二，发布政策陈述、指示和进行其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导工作分析过程。工作分析的过程需要组织内高层管理者的直接倡导，其倡导程度与执行的决心也直接影响工作分析的进展和结果。例如，由人力资源部倡导和发起的工作分析过程与由总经理直接倡导和发起的工作分析过程，对其他部门的管理人员、工作人员的配合度的影响是完全不同的。最高层管理者所直接倡导和关注下的工作分析，将受到组织内绝大多数成员的重视，从而获得更好的工作合作性。
第三，为执行工作分析的多方面工作授权，在组织内安排相应的工作人员以协调、组织工作分析过程。如前所述，工作分析的过程需要人力、物力、时间，工作过程中经常与需要分析的岗位任职者的工作安排有冲突。因而，需要事先决定工作分析的重要程度，在组织内选派有影响力、有权力的管理人员协调工作中可能出现的问题，组织、安排工作分析的过程。
第四，为实施计划建立时间框架，为工作分析过程明确时间要求。工作分析的过程最好能在一段持续的时间内完成，并能尽快产生一定的成果，以便工作分析的结果能在实际工作中得到应用；否则，可能在组织中产生不利的影响。同时，工作分析的过程也需要有计划地进行，因此，需要在真正的工作开始前制定工作分析的进程和阶段性的工作要求。
第五，工作分析中，有可能发现一些平时难以解决的问题，或者出于工作分析的进程与工作需要进行协调。高层管理人员需要密切注视工作分析的全过程，并解决在工作分析过程中可能出现的各种冲突。
组织高层管理者的角色，还应包括为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持。作为工作分析结果的验收者，任命他人或亲自进行审核，使工作分析的结果与实际工作需要相结合。
直线管理人员的角色
直线主管不但管理员工完成工作，而且在工作任务增减中扮演着重要角色。主管最终还要接受工作分析的成果，如工作描述和工作说明书，他们的参与能够提高工作分析质量。实际上，直线主管通过了解工作要求，可以作出明智的雇佣决策，如果直线主管不了解某一工作需要完成哪些任务、以及完成这些任务需要具备怎样的技能，就很难招聘到合适的人员。
第一，在需要的情况下，协助人力资源专家实施工作分析计划。在实际工作中，中层管理人员对各工作岗位最了解，一般也是工作分析结果最直接的使用者，因此中层管理人员最容易接受工作分析，也有能力承担工作分析的部分工作。
第二，在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。工作分析经常涉及中层管理人员在组织工作中的职责、角色，因此中层管理人员也是工作分析的对象，也需要按工作分析的要求接受信息调查，向分析人员提供有关岗位的工作信息。
第三，与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度。工作分析的过程中，选择的信息来源是工作分析成功的重要因素，为了保证工作分析信息的准确、有效，需要中层管理人员选择胜任工作岗位、具备一定表达能力、能配合分析人员工作的员工接受工作人员的调查。
中层管理人员对所负责范围的工作岗位的信息较为熟悉，在工作分析完成后也可能直接应用岗位分析的结果。因此，需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动及工作流程的初期结果。
专业工作分析者的角色
有些工作分析的方法需要专业的工作分析者来提供。当然，也可以对直线主管和任职者进行培训，让他们担当专业的工作分析者。但是，通常情况下，都是由外部的咨询顾问或是公司人力资源部门的专业人员担当这一角色。工作分析者是具有良好训练、从事和指导工作分析的人员，通常是专家，是独立工作的，既不是经理也不是工作任职者，而是“圈外人士”。
第一，作为工作分析的承担者，其首要任务，是根据工作分析的目的和预期结果，开发信息收集方法，以最有效的方法获得所需信息。
第二，在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果。一个训练有素的工作分析人员，往往在工作分析中能敏锐地发现各种细小的问题，能通过有效的方式全面收集工作分析所需的信息，确保工作信息的分析过程顺利进行。
第三，根据实际工作的进展，遇到问题时需要工作人员能从人力资源专业人士的角度研究和开发可达目的的因素，提供解决问题的方案。
至于根据信息收集过程和信息分析过程的结果，准备或参加工作说明书等工作分析结果文件的编制，也是专业工作分析者的角色。
工作人员一般是以团队或工作委员会的形式工作，在团队中，工作分析人员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调工作委员会的工作。
由于在工作分析过程中充分了解了各方面的资料，并能从专业的角度解释工作分析的结果，工作分析者在需要时应能参与工会谈判，向工会解释员工对工作分析的过程和结果中产生的有关问题。
从以上的分析知道，专业工作分析者能够观察到，许多处于不同工作地点的不同任职者，在不同主管的管理下工作时的信息。专业的工作分析者还能够阅读各种相关的组织文档与技术资料。因此，他们可以从这些非直接的二手资料中获取非常重要的信息。还有，专业的工作分析者会比较全面地考虑到与之有关的各种法律问题。但是，尽管在实践中有许多优势，也还存在一些局限性。
第一，在经理和任职者的心目中，可能认为工作分析者是外人，从而对分析者的知识、能力和可靠性产生疑虑。
第二，工作分析者实际上也可能缺乏具体的工作知识，尤其是在工作类型很多的组织中，他们很难了解某一职务的方方面面。同时，在确定某一职务究竟应该包括哪些任务或活动时，他们常常会高度依赖自己的思维定式，通常是基于职务的头衔，而不是充分考虑各种可能的信息之后做出决定。
第三，雇佣工作分析者（内部员工或者是外部专家）也是比较昂贵的。
这里特别提出，工作分析外部顾问的角色，一是为管理层提出工作分析的建议、岗位分析的计划、审核和检查工作流程；二是与工作分析人员一起工作或在数据收集和分析、编制工作说明书、符合法律需要、建立系统的工作程序等方面提出建议；三是参与工资、薪酬管理的其他开发阶段工作(工作评价等)；四是监控工作分析的全过程，使之能按预定计划进行。
直接任职者的角色
职务的任职者，就是担任现在职务的人，有着与工作有关的最直接的知识。由于工作任职者最大的一个优点是他们熟悉工作任务和工作环境，而且也容易接受工作分析过程，通常通过接受面谈或是调查问卷，做出回答并且也愿意参与到工作分析中去。
第一，参加数据收集（如填写调查问卷、参与工作分析面谈）。当向员工清楚地解释工作分析的目的和要求后，需要员工在工作分析的过程中给予配合，如及时、按要求填写调查问卷、配合访谈过程，向工作分析人员提供其他可能的信息等。