当市场经济从短缺走向过剩，当单打独斗的时代已经过去，
　　企业该如何用“合”获得涅槃式的生存？
　　
　　这是一个让中小企业艰难喘息的“前冰川期”。
　　因为宏观经济环境的变化，大量中小企业都纷纷在为被“剩下来”而努力。曾饱受争议的江苏企业家严介和更提出，99%的中小企业在未来5年内都会死亡。
　　该怎样做？
　　严介和给中小企业开出的药方是一个字——合。这位前中国太平洋建设集团有限公司董事局主席兼总裁，因在2005年胡润中国富豪排行榜上从上一年的第66位一跃至第2位而名噪一时，但又在随后的2006年被多家银行追债而归于沉寂。不过，在短短的一年后他又高调杀回商界，成为华洋集团董事局主席，并在此契机下，开始为中小企业“把脉、号脉、去病”。
　　临危请缨，严介和为中小企业开出的“合”到底意味着什么？作为中小企业，又该如何去“合”？为此，本刊专访了严介和。
　　
　　先“共付”，后“共享”
　　
　　《中外管理》：您提出的“合”具体内涵是什么？选择在这样的时机提出这个概念，与宏观经济环境有着怎样的关联？为什么针对中小企业？
　　严介和：现在的宏观环境下，大家都知道，对于中小企业来说，生存的环境不是太好，传统产业的出口退税砍了，《劳动合同法》出台了，一部分优秀的中小企业要想能生存下去，而且还要有所发展，那就必须主张大家要有所合，把彼此的资源都拿出来合到一起，由单打独斗自己做加法，到进一步整合，做乘法。
　　你看世界500强，最初都是小企业的“合”，到中企业的“合”，到大企业的“合”，这也是要不断重组的，而重组的过程就是凤凰涅槃的过程，在做得更大的同时，关键还要做得更优，使得彼此的优点得到充分的发挥，只有“合”到一起，才能学到别人很多长处，让别人的长处成为我的长处，优势互补、互通有无、相互利用、相互感化、相互提升。因此，“合”是必然的。
　　《中外管理》：那这个“合”，和我们传统意义上的“共享”有什么区别呢？
　　严介和：“合”，首先是要共同付出，只有起步的时候“共付”，最后才能到“共享”。因此说，“合”的构成，既是一个幸福的过程，也是一个痛苦的过程。为了未来的幸福、感情的幸福，现在是肯定有痛苦的一面的，因此，企业在“合”的时候会遇到一定的矛盾，也需要双方有一定的妥协和牺牲，这和传统意义上的“共享”还是不一样的。
　　《中外管理》：您曾经说过，99％的中小企业在未来5年内都会死亡，您的根据是什么？
　　严介和：1992年，我们中国的家电企业总共是4万多家，15年之后的2007年，死掉了99.75%，这么多家电企业都死掉了，但是现在的家电仍然是买方市场，还是供大于求。
　　这是一个总量到质量的过程，家电的质量更好，售后服务更完善，价格更公道，国家的税收也没有减少。2007年国家的家电税收是1992年的三倍，总价增加了，质量提升了。
　　大自然讲究生态平衡，经济也讲究生态平衡。优胜劣汰嘛，优胜是建立在劣汰的基础上的，中国企业在过去是很脆弱的，经济上的总量很难上升成质量，只有一般的企业倒下，然后大的企业成长，这样才会使经济从无序竞争走向有序竞争。从中国经济的长远发展来看，这也是一件好事。
　　
　　貌“合”，神也“合”
　　
　　《中外管理》：事实上也可以看到，中小企业之间一直在为整合做努力，但往往最后仅仅是厂房、仓库的共用或者极少一部分信息的共享，反而是大企业之间的合作程度上升到了产品研发等更深的层面上，为什么？
　　严介和：过去中小企业“合”的不到位，仅仅拘泥于一种形式的“合”，没有上升到实质性的“合”，就是貌合神离。其主要原因还是缺乏真正的领袖，有了领袖，合的引力才会强，“合”的作用才会得到充分的彰显。以前的中小企业，缺乏领袖的魅力，因此，“合”的比较苍白。
　　还有，中小企业“合”的困难其实也是中小企业本身形成的，一是急功近利，二是自身的素质偏低，但是，如果能有一个优秀的领导人的话，这个问题其实也是可以覆盖掉的。
　　《中外管理》：具体来说，是需要怎样的领袖？
　　严介和：要有“胸襟”，就是三句话：心态决定状态，眼界决定境界，心胸决定格局。格局就是未来，只有具有这种心胸的人，才能因聚而合，否则，具备也是白具备，合不了。
　　再有这个领导人得身经百战，要有经验，还要乐于奉献，这些对于最终达成“貌合神不离”来说，也是非常重要的。
　　《中外管理》：就您的观察来看，中国中小企业的整合可分为哪几种类型，分别适合怎样的企业？可有榜样企业？
　　严介和：“合”有两种“合”，一种是松散型的“合”，一种是紧密型的“合”，中小企业之间的整合就属于后一种，是紧密型的“合”。
　　那再细分的话，中小企业的“合”就分三种：资金的“合”、项目的“合”、人才的“合”，这也是企业存在的三要素，就是我们俗称的人、财、物，缺什么，就去和别人“合”什么。比如：你缺资金，那就要和资金雄厚的企业去“合”，像华洋就“合”成了，现在大的项目已经落地了，创造的价值比过去的单打独斗，提高5－10倍，我们“合”了一些缺少部分资源的企业。
　　但是，要想“合”，资金、项目、人才三个要素必须至少具备一项，才能和别人合作，否则就不要谈“合”，什么都没有是没办法合作的。
　　
　　合也得门当户对
　　
　　《中外管理》：如果说中小企业之间有效的“合”已经迫在眉睫的话，那么，中小企业与大企业之间的“合”是否也是必须的？
　　严介和：这个，就可以搞松散型的“合”，没有必要搞紧密型的“合”，也进行不了紧密型的“合”，门不当户不对嘛，最起码门户差得也不要太大，否则彼此都很痛苦，合不起来的，就只能在生产层面上做这个合。
　　一般来说，大企业与小企业也是合不到一起的，文化差异太大。大企业的管理、文化、经营，都是有一定积淀的，而中小企业的平台却根本上升不到这个高度，也根本没有合作的土壤。但是如果彼此都是中小企业呢，大家平起平坐，平分秋色，肯定能合得来。
　　再一个就是眼界的差距，大企业从长计议，小企业急功近利，所以是水火不相容。如果搞松散型的“合”，就得要求大企业本着“有为有不为”，外包出去一些项目，放出去给中小企业做。通过这种“傍大款”的方法，中小企业也是能存活的。
　　《中外管理》：除了“合”，中小企业是否还有其他的办法成为那存活的1％？
　　严介和：刚才说的，要么就是自己创造平台，寻求合作伙伴，成为那1％；要么就是“傍大款”，给一些企业做贴牌生产也是可以生存下来的。 还有，就是靠自己的优势，但是除非人、财、物都具备，只要缺了一个，还是需要和其他人共“合”、共赢的。管理
　　责任编辑：焦 晶