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企业在参与竞争前最需要明确的就是竞争目标到底是什么，也就是说要清楚自己期待从竞争中得到什么。竞争目标是企业所需要的对象，它复杂多变，内容丰富，需要企业透过表象看本质，综合分析各种因素，才能正确把握自身的竞争需求。因此，企业明确自身竞争目标的过程实际上也是制定竞争目标的过程。此外，企业对自身竞争目标的分析还可以起到矫正的作用。当在分析时发现自己的竞争目标不利于最终的获得时，就会重新明确竞争目标以对今后的竞争行为起到正确的引导作用。这种对竞争目标的人为调控，可以使自身的付出达到事半功倍的效果。
确定了竞争目标之后，还需要进一步考虑该竞争目标是否具有为之去投入的价值，即是否值得去竞争，参与对该目标的争夺给自身或社会带来的是好处还是坏处，是好处多还是坏处多。如利大于弊，就值得；反之，就没有必要去参与竞争。总之，企业在参加竞争前，要选择对自身或社会有益处、有价值的竞争目标去竞争。
明确了竞争目标及其具有的竞争价值后，企业还要考虑自己是否有可能得到这样的目标。参与竞争总希望能够获胜，如果一点希望也没有，这样的竞争最好避免参加。企业是否有可能获得竞争目标取决于企业自己是否具有得到这样目标的能力、竞争对手的实力以及企业竞争开展的环境和氛围。
1.企业自身能力的分析
从企业竞争行为的本质上说，无非就是护卫和争夺。护卫是对已获得的竞争目标的保护和捍卫，或是对已取得优势的保持。争夺是对护卫的否定，指从护卫者手中夺取竞争目标或优势。两者相辅相成，没有争夺就不需要护卫，有了护卫才需要争夺。
(1)护卫能否牢固。如企业在产品的质量、性能、式样、价格等方面都胜人一筹，那么就可以说是具备了牢固护卫的能力，可以大胆参与市场竞争，在原有市场份额稳固发展的基础上扩展战果，争取更大的利润空间。除此之外，企业还必须要有恰当的护卫方法。特别是当通过进行对比分析发现自身实力与竞争对手相差不大时，方法就显得特别重要，恰当的方法可以收到事半功倍、意想不到的效果。其实，企业护卫方法的质量在一定程度上也是护卫实力的反映。
(2)争夺能否有力。关键在能否找到对手的薄弱环节和是否有克敌制胜的法宝。法宝涵盖的范围非常广泛，可以是包括人、事、物的任何东西，大到战略战术，小到一个突发奇想的好主意。
2.竞争对手实力的分析
企业要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，竞争对手将如何进行竞争，将采取什么样的竞争策略，包括竞争对手对自己竞争方案的可能反应。此外，了解竞争对手的素质(包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等)很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。另外，为了全面深入了解对手，企业还应对竞争对手领导者的经历、兴趣、爱好、习惯、信仰、忌讳等都有所了解，真正做到“知己知彼，百战不殆”。
3.竞争环境和气氛的分析
市场中竞争者的数量是多是少，是决定企业是否应进入的主要依据。如果较少，则表明竞争不足，进入能够有利可图；如果较多，则表明市场趋于饱和，处于竞争过度的状态，这时进入就可能会对自己不利。
每一个企业在市场中总处于一定位置，不同的位置对竞争胜败具有不同的影响。如果位置有利则容易取胜，反之则不易。因此，在参与竞争前企业需要根据自己的实力分析进入该市场后是否能够处于一个比较有利的地位。企业自己在竞争场中的声誉和地位同时也受到外界因素，尤其是同行业其他企业的整体影响，消费者往往倾向于将对某一企业的印象扩展为对同行业所有企业的整体印象。
4.竞争损益分析
(1)竞争效益
1按内容分，竞争效益分为经济效益和社会效益：企业的竞争行为从开始到终结必然产生双向震荡。一方面获得一定的经济效益，是竞争成果与竞争消耗相比较后用货币表现的结果；另一方面在竞争中采取一系列的手段、方法和策略，对群体、对社会、对自然生态环境等必然会产生影响和作用，即所谓社会效益。经济效益是企业内部的事情，关系其发展前途和命运；社会效益则是企业以外的事情，是竞争的对外辐射或渗透。
2按变化形式分，竞争效益分为数量效益和质量效益：如某企业预计加入竞争后市场占有率将扩大5％，这是数量效益，并且预计利润率也同时将增长5％，这是质量效益。这样的预测结果表示市场占有率的增加是通过节约成本、降低流通费用、加快周转速度等积极的途径取得的，竞争的前景是不但可以获得较好的数量效益，而且也可获得不错的质量效益。相反，如果预计在市场占有率增长的同时利润率却没有增长，则表示虽然数量效益较好，但质量效益不理想，说明这种竞争主要是通过削价倾销、减价让利等不良手段和策略实现的，企业需要调整竞争策略之后再考虑参与竞争。数量效益和质量效益不协调还表现在其他方面，如某企业垄断程度高，产品能取得一定的垄断利润，占领相当多的细分市场，但这时的质量效益就不一定好，因为垄断企业可凭借自己的独占性对消费者的意愿施加强制性影响，使其在无可奈何中接受其产品。
3按表现形态分，竞争效益分为近期效益和潜在效益：近期效益看得见，摸得着，直接表现为竞争成果如利润的增加。潜在效益是潜藏于竞争中，在今后才能显现出来。如某企业的竞争策略之一是进行技术设备的更新换代，在这过程中，近期利润的增加必然不明显，甚至可能出现负增长，但这不应妨碍企业做出参与竞争的决策，因为这是不可避免的。只有这样，竞争才能持续顺利地开展下去，企业才不会被飞速发展的科技所淘汰，更新换代所带来的潜在效益实际上是巨大的，早晚会使企业受益。反之，如果企业目光短浅，只顾近期效益，久而久之，必难以承受激烈竞争的全方位震荡。
(2)竞争效用
1竞争效用使不同单位的损益进行比较成为可能：例如，采用两个不同的竞争策略，并且在竞争消耗相同的情况下，可分别赢得100万和一枚奖章。很显然，前者的竞争效益比后者要大，但是这并不能完全揭示竞争的真实结果。如果企业认为奖章所代表的荣誉是多少钱都买不来的，那么获得奖章比获得金钱对自己更为重要。于是对于这个企业来说，前者的效用值就比后者大。一般来说，企业对于某事物越偏爱，该事物能给予企业的满足越多，获得该事物的竞争效用值就越大。
2竞争效用更能如实刻画企业所追求的目标：例如10元的效益对于大型企业来说效用值很小，不会引起足够的重视。如果不是有特殊原因，它不太可能为10元利益而全力以赴地去参加一次严肃的竞争。但是同样是10元，对于本小利微的小企业来说却可能是一笔不小的利润，可能会为此作一番认真的拼搏。可见，绝对数值相同的竞争效益对于不同的企业，效用值可能极不相同，这取决于企业当时所处的环境、地位和需要等。很明显，企业竞争的目标往往是追求最大竞争效用值而不仅仅是最大竞争效益值，尽管两者也有一致的时候。
3竞争效用提供了一种综合评价的方法：利用竞争效用来刻画竞争结局是企业在考虑了所处环境、竞争性质、对未来预见和自身需要等各种因素后，对于利益或损失的一种综合感觉和评价。现代企业竞争目标往往涉及到多种利益因素，不再仅仅是利润的最大化，而是包括从控制环境污染到提高企业的社會声誉，从扩大市场占有率到促进企业长远发展等一系列的利益目标。此时，用单一的某项效益值显然不能全面概括竞争目标，如能将这些利益综合成一个数值来表述，使得竞争目标更为明确，更具有可比性，显然是方便和必要的，而竞争效用恰好能满足这个要求。
参考文献
1. 冯必扬.现代竞争.北京：中国发展出版社，1996，1
2. 张翼翔等.社会主义市场竞争.成都：西南财经大学出版社，1988，12
3. 钱津.竞争性经营.太原：山西经济出版社，1998，7
4. 戴昌钧.竞争与对策.上海：学林出版社，1990，2
(作者单位：南开大学图书馆学系天津300071)
确定了竞争目标之后，还需要进一步考虑该竞争目标是否具有为之去投入的价值，即是否值得去竞争，参与对该目标的争夺给自身或社会带来的是好处还是坏处，是好处多还是坏处多。如利大于弊，就值得；反之，就没有必要去参与竞争。总之，企业在参加竞争前，要选择对自身或社会有益处、有价值的竞争目标去竞争。
明确了竞争目标及其具有的竞争价值后，企业还要考虑自己是否有可能得到这样的目标。参与竞争总希望能够获胜，如果一点希望也没有，这样的竞争最好避免参加。企业是否有可能获得竞争目标取决于企业自己是否具有得到这样目标的能力、竞争对手的实力以及企业竞争开展的环境和氛围。
1.企业自身能力的分析
从企业竞争行为的本质上说，无非就是护卫和争夺。护卫是对已获得的竞争目标的保护和捍卫，或是对已取得优势的保持。争夺是对护卫的否定，指从护卫者手中夺取竞争目标或优势。两者相辅相成，没有争夺就不需要护卫，有了护卫才需要争夺。
(1)护卫能否牢固。如企业在产品的质量、性能、式样、价格等方面都胜人一筹，那么就可以说是具备了牢固护卫的能力，可以大胆参与市场竞争，在原有市场份额稳固发展的基础上扩展战果，争取更大的利润空间。除此之外，企业还必须要有恰当的护卫方法。特别是当通过进行对比分析发现自身实力与竞争对手相差不大时，方法就显得特别重要，恰当的方法可以收到事半功倍、意想不到的效果。其实，企业护卫方法的质量在一定程度上也是护卫实力的反映。
(2)争夺能否有力。关键在能否找到对手的薄弱环节和是否有克敌制胜的法宝。法宝涵盖的范围非常广泛，可以是包括人、事、物的任何东西，大到战略战术，小到一个突发奇想的好主意。
2.竞争对手实力的分析
企业要在充分调查研究的基础上尽可能确定所有的竞争对手，竞争对手将如何进行竞争，将采取什么样的竞争策略，包括竞争对手对自己竞争方案的可能反应。此外，了解竞争对手的素质(包括群体士气、群体凝聚力、企业规范、企业结构、企业文化等)很重要，因为它是标志对手竞争力强弱的一个重要方面。而且不同的素质特点会产生不同的竞争策略，了解后就可针对不同素质的竞争对手采取不同的应对措施。另外，为了全面深入了解对手，企业还应对竞争对手领导者的经历、兴趣、爱好、习惯、信仰、忌讳等都有所了解，真正做到“知己知彼，百战不殆”。
3.竞争环境和气氛的分析
市场中竞争者的数量是多是少，是决定企业是否应进入的主要依据。如果较少，则表明竞争不足，进入能够有利可图；如果较多，则表明市场趋于饱和，处于竞争过度的状态，这时进入就可能会对自己不利。
每一个企业在市场中总处于一定位置，不同的位置对竞争胜败具有不同的影响。如果位置有利则容易取胜，反之则不易。因此，在参与竞争前企业需要根据自己的实力分析进入该市场后是否能够处于一个比较有利的地位。企业自己在竞争场中的声誉和地位同时也受到外界因素，尤其是同行业其他企业的整体影响，消费者往往倾向于将对某一企业的印象扩展为对同行业所有企业的整体印象。
4.竞争损益分析
(1)竞争效益
1按内容分，竞争效益分为经济效益和社会效益：企业的竞争行为从开始到终结必然产生双向震荡。一方面获得一定的经济效益，是竞争成果与竞争消耗相比较后用货币表现的结果；另一方面在竞争中采取一系列的手段、方法和策略，对群体、对社会、对自然生态环境等必然会产生影响和作用，即所谓社会效益。经济效益是企业内部的事情，关系其发展前途和命运；社会效益则是企业以外的事情，是竞争的对外辐射或渗透。
2按变化形式分，竞争效益分为数量效益和质量效益：如某企业预计加入竞争后市场占有率将扩大5％，这是数量效益，并且预计利润率也同时将增长5％，这是质量效益。这样的预测结果表示市场占有率的增加是通过节约成本、降低流通费用、加快周转速度等积极的途径取得的，竞争的前景是不但可以获得较好的数量效益，而且也可获得不错的质量效益。相反，如果预计在市场占有率增长的同时利润率却没有增长，则表示虽然数量效益较好，但质量效益不理想，说明这种竞争主要是通过削价倾销、减价让利等不良手段和策略实现的，企业需要调整竞争策略之后再考虑参与竞争。数量效益和质量效益不协调还表现在其他方面，如某企业垄断程度高，产品能取得一定的垄断利润，占领相当多的细分市场，但这时的质量效益就不一定好，因为垄断企业可凭借自己的独占性对消费者的意愿施加强制性影响，使其在无可奈何中接受其产品。
3按表现形态分，竞争效益分为近期效益和潜在效益：近期效益看得见，摸得着，直接表现为竞争成果如利润的增加。潜在效益是潜藏于竞争中，在今后才能显现出来。如某企业的竞争策略之一是进行技术设备的更新换代，在这过程中，近期利润的增加必然不明显，甚至可能出现负增长，但这不应妨碍企业做出参与竞争的决策，因为这是不可避免的。只有这样，竞争才能持续顺利地开展下去，企业才不会被飞速发展的科技所淘汰，更新换代所带来的潜在效益实际上是巨大的，早晚会使企业受益。反之，如果企业目光短浅，只顾近期效益，久而久之，必难以承受激烈竞争的全方位震荡。
(2)竞争效用
1竞争效用使不同单位的损益进行比较成为可能：例如，采用两个不同的竞争策略，并且在竞争消耗相同的情况下，可分别赢得100万和一枚奖章。很显然，前者的竞争效益比后者要大，但是这并不能完全揭示竞争的真实结果。如果企业认为奖章所代表的荣誉是多少钱都买不来的，那么获得奖章比获得金钱对自己更为重要。于是对于这个企业来说，前者的效用值就比后者大。一般来说，企业对于某事物越偏爱，该事物能给予企业的满足越多，获得该事物的竞争效用值就越大。
2竞争效用更能如实刻画企业所追求的目标：例如10元的效益对于大型企业来说效用值很小，不会引起足够的重视。如果不是有特殊原因，它不太可能为10元利益而全力以赴地去参加一次严肃的竞争。但是同样是10元，对于本小利微的小企业来说却可能是一笔不小的利润，可能会为此作一番认真的拼搏。可见，绝对数值相同的竞争效益对于不同的企业，效用值可能极不相同，这取决于企业当时所处的环境、地位和需要等。很明显，企业竞争的目标往往是追求最大竞争效用值而不仅仅是最大竞争效益值，尽管两者也有一致的时候。
3竞争效用提供了一种综合评价的方法：利用竞争效用来刻画竞争结局是企业在考虑了所处环境、竞争性质、对未来预见和自身需要等各种因素后，对于利益或损失的一种综合感觉和评价。现代企业竞争目标往往涉及到多种利益因素，不再仅仅是利润的最大化，而是包括从控制环境污染到提高企业的社會声誉，从扩大市场占有率到促进企业长远发展等一系列的利益目标。此时，用单一的某项效益值显然不能全面概括竞争目标，如能将这些利益综合成一个数值来表述，使得竞争目标更为明确，更具有可比性，显然是方便和必要的，而竞争效用恰好能满足这个要求。
参考文献
1. 冯必扬.现代竞争.北京：中国发展出版社，1996，1
2. 张翼翔等.社会主义市场竞争.成都：西南财经大学出版社，1988，12
3. 钱津.竞争性经营.太原：山西经济出版社，1998，7
4. 戴昌钧.竞争与对策.上海：学林出版社，1990，2
(作者单位：南开大学图书馆学系天津300071)