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满意牛产好奶——满意的员工才能为企业做出更大的贡献，帮助企业走向成功。杰克·韦尔奇在2000年接受《商业周刊》采访时曾说过：“在你的企业中，80％的利润来自于满意的员工。”员工和牛儿一样，他们并不是被动的接受，他们也有态度，会因其被对待的方式而在产出方面有一定的差异。只有满意的牛才会忠诚，才能将自己视为企业的主人而不是一个匆匆过客；只有满意的牛才会无私奉献，才能提供优质服务。——美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。
在此，把员工比喻成“牛”，以便更客观和生动的从这一角度分析雇佣关系，找出使“普通牛”变成“满意牛”的有效途径，使企业能够掌握更多的外部客户，最终达成组织目标一升公司业绩。
一、理论依据
a．激励因素－保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果，它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不时满意，又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
b．继续将双因素理论往更深层次延伸出一个模型；
此模型表明以下几点：
1．一定的绩效可以带来奖酬。奖酬也分为内在和外在两种类别。外在奖酬主要指常常用来满足低层次的需要，比如工资、安全，相当于上述的保健因素；内在奖酬比如赏识、授权、尊重等一些满足自我实现需要或其他高层次成长需要的奖酬。
2．外在奖酬与绩效的波浪线表示他们之间的相关性相对较弱，而内在奖酬与良好的绩效则具有更直接的关系。一个人如果认为自己的努力是值得的，那么将是绩效的最好报偿。
3．内在和外在奖酬也不与满意度直接相关，中间受到员工所期望的公平奖酬水平影响一个人若认为他所应得到的奖酬和实际拿到的基本一致时，那么他将会感到十分满意。
4．满意度的提高，增强了员工的工作动力，带来绩效的提高，整个模型是一个良性循环的过程。
因此，根据该模型，通过内在奖酬的有效激励，提升员工满意度，“满意牛”的努力工作将会带来公司的高绩效。相对应的，现在将对可以附注于实践的措施进一步讨论。
社会中，人是“复杂人”，各个企业内部和外部环境也不一样，管理也不是放之四海皆准的真理，所以简单的对个案做分析：
二、假设前提
1．该企业有一定的规模，组织结构完整。公司发展进入成熟阶段，具有发展完善的愿望。
2．该企业是人们希望进入工作的场所，公司能够提供给员工合理的薪酬收入。员工并不只满足于薪金的追求，他们更注重内在因素。
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手。
1．有选择的招聘员工原则：从最开始，在世界范围内取得成功的企业就意识并坚持这一点一一成员资格只是一种特别待遇，并不是一种权利。西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工——热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
2．创造公平竞争的环境：公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
3、营造快乐和尊重的气氛：西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25％。
4、创造自由开放的企业氛围：古语说：“疑人不用，用人不疑”。企业 领导必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
5、细节之处须留心：美国陆军上将Melvin Zais曾经这样说“我命令你们时刻警惕，不要过度地依靠你们手中的职权。要记住，你们不是有着一份普通工作，大脑空空的普通人。概括的说，你们要细心，要正确的对待你们的部下，这样他们就会为你赴汤蹈火。”
我们知道往往是一些小事，可以表明你是否在关心自己的员工，这些小事包括：
a．记住每一个人的名字。
b．关注那些对员工个人有重要意义的事情，例如，生日、纪念日或在工作之余员工取得的成绩。
c．规定出固定的时间让大家去享受快乐。
d．不时地利用自己的私人时间、掏自己的腰包，亲自向员工表达你的优雅与亲善。
6、创造追求进步的企业氛围：企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。
以上六点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。
三、结论
“满意牛”——员工们想要什么
在“满意牛”公司看来，员工们希望得到(也应该得到)：
1．有意义的工作。员工们需要对自己所从事的工作感到骄傲。他们希望接受挑战，而且有一定的自主权。他们希望参与进来，而不是总作为看客。
2．高水平的企业。他们不喜欢失败的企业，并且不愿意与失败者为伍。
3．明确的目标和方向。他们希望打破神秘感，而不是身处其中。及时、相关、有意义的和真实的信息是必需的。
4．利益均衡。应该保证在员工身上有相应的投资和利益。内部应该给予相关支持而不是阻力，鼓励员工合理追求对他们而言重要的东西。
5．良好的工作场所。员工们需要相互照顾，感受公平。
6．提高自身的能力培训。
在此，把员工比喻成“牛”，以便更客观和生动的从这一角度分析雇佣关系，找出使“普通牛”变成“满意牛”的有效途径，使企业能够掌握更多的外部客户，最终达成组织目标一升公司业绩。
一、理论依据
a．激励因素－保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果，它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不时满意，又不是不满意的中性状态。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
b．继续将双因素理论往更深层次延伸出一个模型；
此模型表明以下几点：
1．一定的绩效可以带来奖酬。奖酬也分为内在和外在两种类别。外在奖酬主要指常常用来满足低层次的需要，比如工资、安全，相当于上述的保健因素；内在奖酬比如赏识、授权、尊重等一些满足自我实现需要或其他高层次成长需要的奖酬。
2．外在奖酬与绩效的波浪线表示他们之间的相关性相对较弱，而内在奖酬与良好的绩效则具有更直接的关系。一个人如果认为自己的努力是值得的，那么将是绩效的最好报偿。
3．内在和外在奖酬也不与满意度直接相关，中间受到员工所期望的公平奖酬水平影响一个人若认为他所应得到的奖酬和实际拿到的基本一致时，那么他将会感到十分满意。
4．满意度的提高，增强了员工的工作动力，带来绩效的提高，整个模型是一个良性循环的过程。
因此，根据该模型，通过内在奖酬的有效激励，提升员工满意度，“满意牛”的努力工作将会带来公司的高绩效。相对应的，现在将对可以附注于实践的措施进一步讨论。
社会中，人是“复杂人”，各个企业内部和外部环境也不一样，管理也不是放之四海皆准的真理，所以简单的对个案做分析：
二、假设前提
1．该企业有一定的规模，组织结构完整。公司发展进入成熟阶段，具有发展完善的愿望。
2．该企业是人们希望进入工作的场所，公司能够提供给员工合理的薪酬收入。员工并不只满足于薪金的追求，他们更注重内在因素。
企业提高员工的满意度可以从以下几个方面入手。
1．有选择的招聘员工原则：从最开始，在世界范围内取得成功的企业就意识并坚持这一点一一成员资格只是一种特别待遇，并不是一种权利。西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工——热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。
2．创造公平竞争的环境：公平是每个诚实的员工都希望企业具备的特点之一。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。松下公司则重点推行资格制和招聘制，大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
3、营造快乐和尊重的气氛：西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25％。
4、创造自由开放的企业氛围：古语说：“疑人不用，用人不疑”。企业 领导必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。企业领导充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求领导人员具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。
5、细节之处须留心：美国陆军上将Melvin Zais曾经这样说“我命令你们时刻警惕，不要过度地依靠你们手中的职权。要记住，你们不是有着一份普通工作，大脑空空的普通人。概括的说，你们要细心，要正确的对待你们的部下，这样他们就会为你赴汤蹈火。”
我们知道往往是一些小事，可以表明你是否在关心自己的员工，这些小事包括：
a．记住每一个人的名字。
b．关注那些对员工个人有重要意义的事情，例如，生日、纪念日或在工作之余员工取得的成绩。
c．规定出固定的时间让大家去享受快乐。
d．不时地利用自己的私人时间、掏自己的腰包，亲自向员工表达你的优雅与亲善。
6、创造追求进步的企业氛围：企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。大通曼哈顿银行就非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出就达5000万美元。银行要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。
以上六点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。
三、结论
“满意牛”——员工们想要什么
在“满意牛”公司看来，员工们希望得到(也应该得到)：
1．有意义的工作。员工们需要对自己所从事的工作感到骄傲。他们希望接受挑战，而且有一定的自主权。他们希望参与进来，而不是总作为看客。
2．高水平的企业。他们不喜欢失败的企业，并且不愿意与失败者为伍。
3．明确的目标和方向。他们希望打破神秘感，而不是身处其中。及时、相关、有意义的和真实的信息是必需的。
4．利益均衡。应该保证在员工身上有相应的投资和利益。内部应该给予相关支持而不是阻力，鼓励员工合理追求对他们而言重要的东西。
5．良好的工作场所。员工们需要相互照顾，感受公平。
6．提高自身的能力培训。