论文部分内容阅读
【摘 要】本文分析了服装行业面临的困境，从生产周期、质量控制和计划制定的角度对比分析“包流”生产和“单件流”生产，提出了实施“单件流”的准备工作，“单件流”的组织形式及要点，并根据批量大小提出不同情况下“单件流”的流水线组织形式。
【关键词】单件流；包流；流水线
我国是服装生产大国，但非强国，和国际服装企业相比，我国服装企业，尤其是中小企业的经营管理理念，生产方式都存在很大的距离，不能与快速变化的市场需求相适应。当前，中国的服装行业面临多重压力，一方面，消费者的个性化诉求要求服装产业的生产模式步入多品种小批量，甚至单件订制的时代。而且，服装企业的生产计划也必须高度灵活，随时根据市场调整生产。另一方面，劳动力成本不断上升，使我国加工型服装企业在国际竞争中的低成本优势正在逐渐丧失，全球的通货膨胀使得许多的国际大牌瞄准中国消费市场，无形中给我国的服装企业带来巨大压力，服装生产企业必须进行产业升级，降低成本，提高效率，提升自身的国际竞争力。“单件流”生产方式是借鉴精益生产理念并结合服装生产实际提出的，在服装生产企业中采用“单件流”的生产方式，可以极大的提升效率、缩短生产周期，有效减少库存、降低生产成本，增强企业核心竞争力。
一、“单件流”概述
“单件流”（one piece flow，简称OPF）的概念源于精益生产，它结合了传统的精益生产方式“一个流”和最新发展的“单元”生产方式，其实质是以不断减少资源浪费为目的，优化配置生产过程中的各种生产要素，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。“单件流”是将一件服装的所有裁片投入到流水线中进行传递“单件传递”，每个工人手上只有一件在制品，而且处于加工状态，从裁片到成品加工过程中各个工序始终处于不堆积、不停滞、不超越的流动状态，所有工序上几乎没有在制品，是一种工序间在制品向零（最理想状态）调整的生产管理方式。这样可以最大限度的减少工人的闲置时间，提高整体生产效率。由于在制品的减少，不仅节省了大量空间，而且产品也能适当分批出货，快速回笼资金，尤其是针对一些紧急而量少的订单方面有很大优势。需要强调的是，“单件流”是一种管理理念和目标，是一种高度灵活的和高效的服装生产方式。不能狭隘的理解为生产线上只有一件产品，或者上下两道工序之间只有一件产品。
二、“单件流”在服装生产企业的应用
“单件流”能有效解决传统生产过程中存在的多种弊端和浪费现象，而且“单件流”具有很强的实践性和可操作性，而不只是抽象的概念。它最大突破将是“前推式生产方式”改变为“后拉式生产方式”，从根本上改变了生产方式的性质，使整个生产由被动化主动。而且，将“顾客”的概念引入流水线，流水线上处在后一工序的员工承担起“顾客”的验货职责，对前道工序传递的货品进行检查和监督，真正实现全员管理。“单件流”的管理优势非常诱人，但许多服装企业实施后，并未取得满意的效果，使“单件流”成了一个美丽的谎言，揭开“单件流”的神秘面纱，其流水线的整体组织步骤与传统方式并无多大差别，但是“单件流”的具体生产组织方法上与传统的流水线生产有很大不同，具体表现在以下几个方面。
1.前置工作准备。“单件流”是一种以在制品为零作为目标的生产形式，即现场没有足够的库存储备，所以个别工序的延误会影响整条流水线的效率，个别工序的停滞都会导致整条流水线的停工。因此，企业在试行“单件流”生产方式前，需要注意从思想上、人员上、技术等多方面做好充分的铺垫，循序渐进地推行单件流，从而在实质上获得“单件流”带来的在管理上、效益上的提升。（1）统一思想。在服装企业的实际运行过程中，创新生产形式往往会遇到许多阻力，而其中最主要的问题表现在容易流于形式化。“思想决定行为”，在实施“单件流”之前需要对员工进行专业的培训和动员，把培训真正落到实处，使员工理解“单件流”的优势，调动员工的积极性，取得员工的支持，使他们愿意主动参与到变革中来。（2）组建团队。“单件流”对前置作业的要求非常高，需要组建专业的生产管理团队。首先必须保证缝制工序流程编排和拆分科学，无交叉，无回流，产品经过各个工序顺向流动下去，直至成为成品。其次，各工序的标准工时必须精确测算，以保证实现“同步化”。最后，必须充分了解员工的总体素质及技能分布情况，人尽其才，合理配置流水线每道工序人员，同时还能根据实际情况有的放矢的对员工进行技术培训，培养全能工。（3）选择试点。将传统的流水线改革成“单件流”，想要一蹴而就不太现实。国内许多服装企业的“单间流”实施失败的原因都是照搬其他企业的成功经验，结果在自己的企业出现“水土不服”，最后只能缴械投降。最好先在生产现场选择一个生产小组作为试点，最大限度的集中资源改革试点借，鉴成功经验的同时，也要根据企业实际情况，从中寻找和总结适合自己企业的“单件流”运行模式，等到试点的“单件流”实施成熟以后，再推广到整个生产现场。
2.科学测算工序标准作业时间。“单件流”的流水线上每到工序工人手上没有在制品库存或者只有极少的几件在制品，一旦工人的工作时间与工序标准时间出现差异，必会造成流水线停滞。因此，要保证“单件流”流水线畅通，必须要科学测算每道工序的作业时间，形成标准，并严格控制工人的实际操作。目前，国内的服装企业多使用的是秒表法，现场或实验采集数据，然后加上一定的浮余时间。国际上比较科学的工序时间确定是采用“既定动作标准时间法”，不需要进行时间观测，使用动作分析软件对工序使用动作进行分析，加上一定的浮余，如生理浮余、批量浮余等，就可以得出科学的标准作业时间。目前，服装行业动作分析及标准时间设定的软件有GSD（GeneralSewing Data）系统、GST（General Sewing Time）系統等。服装生产企业需要设立专门的IE部门，用科学的方法测定各工序标准作业时间，并建立工序操作标准视频数据库，用来培训无法达标的员工，使员工的操作科学化，简易化，标准化。 3.采用混合缝合方式。服装有“单独整件”、“分工生产”和“精细分工生产”三种缝合方式。每种缝合方式均有其优点，也存在不足。传统生产流水线多使用“精细分工生产”进行流水线组织，效率高，质量稳定，唯一的缺陷灵活性较差，非常适合大批量生产。“分工生产”高度灵活，但是在制品多，效率低，且易阐释质量隐患。现今市场面临的是高质量的个性化消费，“精细分工生产”和“分工生产”单独看都无法满足时代的需求，“单件流”正是完美的融合了“分工生产”和“精细分工生产”两种方式，保持生产高效的同时也增加流水线的柔性。要在一条流水线中采用两种缝合方式，并且还要互相配合，保证整条流水线的畅通，可以再用内、外线的形式展开。外线按照“分工生产”进行生产组织，每个或每组工人独立完成小部件加工，如领子，前片，袖子等，工人之间没有传递，互不影响，各自批量完成小部件，实现流水线的柔性，适应款式的灵活变化。内线按照“精细分工生产”进行生产组织，将外线上加工完成的小部件进行分类，理出一件衣服的所有裁片和部件，并按照一定规则摆放在传递筐中，或夹放在吊挂系统的衣架上，以“单件衣服”为单位，投入内线，进行“单件”流水，流水完成后，每个传递筐或衣架上即为一件成衣。服装流水线按照固定的节拍流水作业，每单位节拍即可生产出一件成品，流水线不断运转，实现高效生产。
批量较大的订单可以分出一个生产小组组成外线，进行分工生产，供应多条“单件流”内线。平面布局如图1所示。
批量较小的订单则可以将一个流水线上的员工分出4到5个人组成分工生产的外线，承担小部件加工任务，其余员工则形成“单件流”内线，按工艺流程顺向流水。平面布局如图2所示。
4.团队计件工资。许多服装企业流水线上员工实行的是个人计件工资制度，员工只会考虑个人利益得失，相互缺乏合作，缺乏沟通，很容易引起流水不平衡、积压、不良品等问题。“单件流”需要流水线上各个员工之间相互配合才能保证其流水正常运行，因此，需要对工资制度改革，实行“团队计件”工资制度。每个人分到的工作是等量的，可以消除为了“多得”而产生的矛盾，但是也要注意避免大锅饭现象。可以在“团队计件”基础上辅助绩效考核，合作奖励等方式，激励技能较弱的人刻苦努力跟上团队节奏，提高技能。
三、结语
“单件流”应用于服装缝制流水线在国外早已开始，甚至出现了同一条生产线上同时进行“多款式单件流”，将几个款式“打包”成一个“整体单件”，进入流水线生产，这样每个单位节拍即可产出多个款式，而且各个款式合理搭配，能取长补短，更有利于“单件流”流水线的平衡。我国从2006年开始陆续有不少服装企业开始试行“单件流”，不少企业取得了不错的成效，但也有不少企业以失败告终。就整体而言，“单件流”在国内服装行业的应用还存在很多的问题有待解决，作为一种新兴的生产方式，在我国服装行业有很大的推广和提升空间。
参 考 文 献
[1]任丽惠，周文辉.服装生产管理[M].北京理工大学出版社，2012（11）
[2]顾天明.服装“单件流”的理想与现实[J].中国制衣.2012（3）
[3]叶小丽.服装“单件流”生产研究[J].江苏纺织.2009（3）
[4]葉宁.服装企业单件流生产应用[J].广西纺织科技.2008（5）
【关键词】单件流；包流；流水线
我国是服装生产大国，但非强国，和国际服装企业相比，我国服装企业，尤其是中小企业的经营管理理念，生产方式都存在很大的距离，不能与快速变化的市场需求相适应。当前，中国的服装行业面临多重压力，一方面，消费者的个性化诉求要求服装产业的生产模式步入多品种小批量，甚至单件订制的时代。而且，服装企业的生产计划也必须高度灵活，随时根据市场调整生产。另一方面，劳动力成本不断上升，使我国加工型服装企业在国际竞争中的低成本优势正在逐渐丧失，全球的通货膨胀使得许多的国际大牌瞄准中国消费市场，无形中给我国的服装企业带来巨大压力，服装生产企业必须进行产业升级，降低成本，提高效率，提升自身的国际竞争力。“单件流”生产方式是借鉴精益生产理念并结合服装生产实际提出的，在服装生产企业中采用“单件流”的生产方式，可以极大的提升效率、缩短生产周期，有效减少库存、降低生产成本，增强企业核心竞争力。
一、“单件流”概述
“单件流”（one piece flow，简称OPF）的概念源于精益生产，它结合了传统的精益生产方式“一个流”和最新发展的“单元”生产方式，其实质是以不断减少资源浪费为目的，优化配置生产过程中的各种生产要素，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。“单件流”是将一件服装的所有裁片投入到流水线中进行传递“单件传递”，每个工人手上只有一件在制品，而且处于加工状态，从裁片到成品加工过程中各个工序始终处于不堆积、不停滞、不超越的流动状态，所有工序上几乎没有在制品，是一种工序间在制品向零（最理想状态）调整的生产管理方式。这样可以最大限度的减少工人的闲置时间，提高整体生产效率。由于在制品的减少，不仅节省了大量空间，而且产品也能适当分批出货，快速回笼资金，尤其是针对一些紧急而量少的订单方面有很大优势。需要强调的是，“单件流”是一种管理理念和目标，是一种高度灵活的和高效的服装生产方式。不能狭隘的理解为生产线上只有一件产品，或者上下两道工序之间只有一件产品。
二、“单件流”在服装生产企业的应用
“单件流”能有效解决传统生产过程中存在的多种弊端和浪费现象，而且“单件流”具有很强的实践性和可操作性，而不只是抽象的概念。它最大突破将是“前推式生产方式”改变为“后拉式生产方式”，从根本上改变了生产方式的性质，使整个生产由被动化主动。而且，将“顾客”的概念引入流水线，流水线上处在后一工序的员工承担起“顾客”的验货职责，对前道工序传递的货品进行检查和监督，真正实现全员管理。“单件流”的管理优势非常诱人，但许多服装企业实施后，并未取得满意的效果，使“单件流”成了一个美丽的谎言，揭开“单件流”的神秘面纱，其流水线的整体组织步骤与传统方式并无多大差别，但是“单件流”的具体生产组织方法上与传统的流水线生产有很大不同，具体表现在以下几个方面。
1.前置工作准备。“单件流”是一种以在制品为零作为目标的生产形式，即现场没有足够的库存储备，所以个别工序的延误会影响整条流水线的效率，个别工序的停滞都会导致整条流水线的停工。因此，企业在试行“单件流”生产方式前，需要注意从思想上、人员上、技术等多方面做好充分的铺垫，循序渐进地推行单件流，从而在实质上获得“单件流”带来的在管理上、效益上的提升。（1）统一思想。在服装企业的实际运行过程中，创新生产形式往往会遇到许多阻力，而其中最主要的问题表现在容易流于形式化。“思想决定行为”，在实施“单件流”之前需要对员工进行专业的培训和动员，把培训真正落到实处，使员工理解“单件流”的优势，调动员工的积极性，取得员工的支持，使他们愿意主动参与到变革中来。（2）组建团队。“单件流”对前置作业的要求非常高，需要组建专业的生产管理团队。首先必须保证缝制工序流程编排和拆分科学，无交叉，无回流，产品经过各个工序顺向流动下去，直至成为成品。其次，各工序的标准工时必须精确测算，以保证实现“同步化”。最后，必须充分了解员工的总体素质及技能分布情况，人尽其才，合理配置流水线每道工序人员，同时还能根据实际情况有的放矢的对员工进行技术培训，培养全能工。（3）选择试点。将传统的流水线改革成“单件流”，想要一蹴而就不太现实。国内许多服装企业的“单间流”实施失败的原因都是照搬其他企业的成功经验，结果在自己的企业出现“水土不服”，最后只能缴械投降。最好先在生产现场选择一个生产小组作为试点，最大限度的集中资源改革试点借，鉴成功经验的同时，也要根据企业实际情况，从中寻找和总结适合自己企业的“单件流”运行模式，等到试点的“单件流”实施成熟以后，再推广到整个生产现场。
2.科学测算工序标准作业时间。“单件流”的流水线上每到工序工人手上没有在制品库存或者只有极少的几件在制品，一旦工人的工作时间与工序标准时间出现差异，必会造成流水线停滞。因此，要保证“单件流”流水线畅通，必须要科学测算每道工序的作业时间，形成标准，并严格控制工人的实际操作。目前，国内的服装企业多使用的是秒表法，现场或实验采集数据，然后加上一定的浮余时间。国际上比较科学的工序时间确定是采用“既定动作标准时间法”，不需要进行时间观测，使用动作分析软件对工序使用动作进行分析，加上一定的浮余，如生理浮余、批量浮余等，就可以得出科学的标准作业时间。目前，服装行业动作分析及标准时间设定的软件有GSD（GeneralSewing Data）系统、GST（General Sewing Time）系統等。服装生产企业需要设立专门的IE部门，用科学的方法测定各工序标准作业时间，并建立工序操作标准视频数据库，用来培训无法达标的员工，使员工的操作科学化，简易化，标准化。 3.采用混合缝合方式。服装有“单独整件”、“分工生产”和“精细分工生产”三种缝合方式。每种缝合方式均有其优点，也存在不足。传统生产流水线多使用“精细分工生产”进行流水线组织，效率高，质量稳定，唯一的缺陷灵活性较差，非常适合大批量生产。“分工生产”高度灵活，但是在制品多，效率低，且易阐释质量隐患。现今市场面临的是高质量的个性化消费，“精细分工生产”和“分工生产”单独看都无法满足时代的需求，“单件流”正是完美的融合了“分工生产”和“精细分工生产”两种方式，保持生产高效的同时也增加流水线的柔性。要在一条流水线中采用两种缝合方式，并且还要互相配合，保证整条流水线的畅通，可以再用内、外线的形式展开。外线按照“分工生产”进行生产组织，每个或每组工人独立完成小部件加工，如领子，前片，袖子等，工人之间没有传递，互不影响，各自批量完成小部件，实现流水线的柔性，适应款式的灵活变化。内线按照“精细分工生产”进行生产组织，将外线上加工完成的小部件进行分类，理出一件衣服的所有裁片和部件，并按照一定规则摆放在传递筐中，或夹放在吊挂系统的衣架上，以“单件衣服”为单位，投入内线，进行“单件”流水，流水完成后，每个传递筐或衣架上即为一件成衣。服装流水线按照固定的节拍流水作业，每单位节拍即可生产出一件成品，流水线不断运转，实现高效生产。
批量较大的订单可以分出一个生产小组组成外线，进行分工生产，供应多条“单件流”内线。平面布局如图1所示。
批量较小的订单则可以将一个流水线上的员工分出4到5个人组成分工生产的外线，承担小部件加工任务，其余员工则形成“单件流”内线，按工艺流程顺向流水。平面布局如图2所示。
4.团队计件工资。许多服装企业流水线上员工实行的是个人计件工资制度，员工只会考虑个人利益得失，相互缺乏合作，缺乏沟通，很容易引起流水不平衡、积压、不良品等问题。“单件流”需要流水线上各个员工之间相互配合才能保证其流水正常运行，因此，需要对工资制度改革，实行“团队计件”工资制度。每个人分到的工作是等量的，可以消除为了“多得”而产生的矛盾，但是也要注意避免大锅饭现象。可以在“团队计件”基础上辅助绩效考核，合作奖励等方式，激励技能较弱的人刻苦努力跟上团队节奏，提高技能。
三、结语
“单件流”应用于服装缝制流水线在国外早已开始，甚至出现了同一条生产线上同时进行“多款式单件流”，将几个款式“打包”成一个“整体单件”，进入流水线生产，这样每个单位节拍即可产出多个款式，而且各个款式合理搭配，能取长补短，更有利于“单件流”流水线的平衡。我国从2006年开始陆续有不少服装企业开始试行“单件流”，不少企业取得了不错的成效，但也有不少企业以失败告终。就整体而言，“单件流”在国内服装行业的应用还存在很多的问题有待解决，作为一种新兴的生产方式，在我国服装行业有很大的推广和提升空间。
参 考 文 献
[1]任丽惠，周文辉.服装生产管理[M].北京理工大学出版社，2012（11）
[2]顾天明.服装“单件流”的理想与现实[J].中国制衣.2012（3）
[3]叶小丽.服装“单件流”生产研究[J].江苏纺织.2009（3）
[4]葉宁.服装企业单件流生产应用[J].广西纺织科技.2008（5）