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中国兵器江南工业集团南工业集团（以下简称
集团）审计部通过推进审计转型，融入生产经营中心，全力为企业增值服务。“国家首次载人航天飞行突出贡献奖”是最能激励集团审计人创新、聚焦的重要精神动力。2015年，集团选送的审计案例获评全国“百佳案例”;2017年，集团被评为“2014—2016年度全国内部审计工作先进单位”，先后有两名同志荣获“全国内部审计工作先进个人”称号;2018年，集团提交的一项审计报告被评为中国内部审计协会“审计报告质量提升”优秀成果。
致力创新，构建“全价值链体系化精益审计”体系
“全价值链体系化精益审计”体系是指将精益审计贯穿于企业价值链的每一环节，隐含在企业“全价值链体系”的每一连接点上，通过优化基本活动和辅助活动的质量和联系，致力于提升营运、管理的效率和效果，间接为组织增加价值。通过机制、流程、评价、手段、团队与工具创新，在审计效率、审计效果、审计效益、审计效能上下功夫，实现重点领域、重点环节、重点资金审计的“全覆盖”。
创新工作机制。在审计力量与审计任务悬殊的情况下，集团充分发挥分管领导是“两江”（江南集团、江麓机电科技集团有限公司）区域监事会主席的优势，充分利用区域监事会平台，调动两个集团的审计力量，针对审计项目的特点，运用“独立工作方式”开展了经济责任审计等审计项目，运用“集中工作方式”开展子公司经营审计，运用“交叉工作方式”开展较为敏感的审计项目。
创新闭环流程。江南集团将PDCA的质量控制循环与审计流程进行无缝对接，形成计划阶段（Plan）→执行阶段（Do）→追踪阶段（Check）→处理阶段（Action）的审计闭环管理，解决了长期以来“整改难”的问题。闭环审计过程是完成一个周期的循环，将未整改到位的转入下一循环，将整改事项列入二级单位的年度经营责任书，将整改工作情况纳入年终绩效考核。PDCA审计循环实现了由计划到执行、整改再到固化经验或继续改进的飞跃。
创新资源配置。集团在管理审计项目中变审计部门单打独斗为多部门联合作战。集团选聘了10名特约审计人员，制定了《特约审计人员管理办法》，并在年度预算中列支培训、津贴等专项费用。特约审计员与专职审计人员协同作战，不仅优化了人力资源配置，而且大幅提升了审计工作实战能力。
创新评价体系。集团利用平衡计分卡方法，将企业目标、合作和发展战略同审计联系起来，从客户、财务、创新与成长、审计质量四个维度将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，实现战略评价管理。通过平衡计分卡比较指标值与实际的差距，不断寻找内审活动中的问题，提出改进意见并进行调整，遵循了“评价、反馈、调整、改进、评价”的完整循环过程。通过审计绩效评价这个“苹果”，提升了内部审计人员“跳得起、够得着”的热情。
创新审计手段。集团借助“1+N”组合审计手段，加大非现场审计工作力度，以经济责任审计这个“1”为依托（1个项目、1个审计组、1次进点），结合“N”（费用审计、应收账款及存货审计等），打好“组合拳”，由单一审计向综合审计转变，有效缓解了审计部门任务重、时间紧与审计力量不足的矛盾，减轻了被审计单位多次接受审计的负担，不仅拓展了经济责任审计的深度，而且提升了搭载的专项审计力度。集团借助审计软件，探索开展“大数据+审计”。大数据的运用使动态掌握被审计单位业务状况、风险变化态势成为可能，使持续性审计追踪成为常态，审计视角由识别单业务风险向识别全面风险转变，审计范围由抽样审计向全量审计转变，工作方式由“现场+非现场”向“信息化+智能化”转变。
创新审计工具。集团面对投资与融资、质量与安全、招投标与比质比价等抽象业务流程，在传统的审核、观察、监盘、访谈、调查、函证、计算、分析等审计方法基础上，先采用头脑风暴法快速抓取流程中存在的突出问题，通过穿行测试法进一步核实后，从重要问题入手，采用鱼骨图分析法查找问题根源，根据问题及原因，再次启用“头脑风暴法”，广泛征集改善建议。
立足增值，打造精品审计项目
集团运行“全价值链体系化精益审计”体系，聚焦领导关心的重点、群众议论的热点、经营工作的难点，注重事前、事中、事后全过程内部审计，全力为企业增值服务。
聚焦“领导责任”，强化经济责任审计。紧紧围绕权力运行和责任落实两个关键点，重点关注和监督领导干部任期内重大决策、内部管理及廉洁自律等方面情况，先后完成了对仓储配送中心等单位原主要负责人任期经济责任审计，重点关注了工程费用等方面问题，并对每项问题进行责任认定，提出加强工程项目管理等多项建议，并已完成整改。
聚焦“成果真实”，强化绩效兑现审计。严格按照“全覆盖”和“不审计，不兑现”的总要求，对公司所有二级单位进行严格的绩效审计，审计结论成为集团对二级单位绩效兑现的主要依据之一。通过对二级单位的绩效审计，全面、真实、准确地掌握二级单位的经营目标完成情况，同时发现了存货账实不符、结转成本不规范、成本核算不规范、结转不及时、费用分配不合理、基础管理不到位、合同等重要资料保管不完整等问题。2018年，二级单位主要负责人绩效相差近十万元。
聚焦“问题导向”，强化专项审计。集团以问题为导向，围绕公司管理层关注的焦点、职工群众关注的热点、公司经营管理的难点开展专项审计。近年来，集团在成本管理、废旧物資管理、子公司经营情况、工装（刀具）管理、科研管理费、安全生产费等方面开展了多次专项审计。针对问题提出审计整改建议36项，均得到采纳，提高了企业管理水平。
聚焦“重点环节”，强化工程预（结）算审计。集团在开展预（结）算审计中，聚焦重点环节，强化全过程监督，在传统竣工决算审计的基础上，向工程项目立项、设计、物资采购、施工招标等管理的重点环节延伸，坚持未经审计不予付款的原则，实现工程预（结）算审计的全覆盖，有效控制了项目建设成本。
聚焦“流程管控”，强化内控体系评价。集团在开展内控体系评价中，聚焦流程管控，紧紧围绕制度建设、流程优化、效果评价，有效控制风险、规范管理。近年来，集团新建、修订制度91项，废止制度78项，压缩了28个组织机构，清理不在岗人员，优化人员结构;建设预算管控ERP系统，细化全面预算管理，提高资金集中度;创建部门间信息沟通清单，应用“五点提示法”监督检查;推动物资集中采购，搭建网上采购平台，2018年比上年节约采购资金31%。成功完成了一个子公司股权转让、一个子公司注销、一个子公司合并。
聚焦“团队文化”，强化队伍建设。集团在“全价值链体系化精益审计”体系推进中，聚焦团队文化建设，把精益理念融入审计文化，始终坚持“强化使命、全力履职、微笑监督、数据说话”的审计理念，落实“在服务中监督、在监督中帮助、在帮助中提高”的工作要求。在审计文化引领下，审计人员的素质、作风和工作环境、效果得到全面提升和改善。审计部每半年向兵器集团审计与风险管理部、江南集团董事会集中汇报一次工作，享有直接向董事长汇报的“绿色通道”。监事会主席分管审计工作，统一调配“两江”监事会和审计资源，全面部署开展工作。在良好的审计氛围中，被审计单位对审计的观念和看法有了明显转变，变“要审我”为“我要审”、“要我整改”为“我要整改”。
集团）审计部通过推进审计转型，融入生产经营中心，全力为企业增值服务。“国家首次载人航天飞行突出贡献奖”是最能激励集团审计人创新、聚焦的重要精神动力。2015年，集团选送的审计案例获评全国“百佳案例”;2017年，集团被评为“2014—2016年度全国内部审计工作先进单位”，先后有两名同志荣获“全国内部审计工作先进个人”称号;2018年，集团提交的一项审计报告被评为中国内部审计协会“审计报告质量提升”优秀成果。
致力创新，构建“全价值链体系化精益审计”体系
“全价值链体系化精益审计”体系是指将精益审计贯穿于企业价值链的每一环节，隐含在企业“全价值链体系”的每一连接点上，通过优化基本活动和辅助活动的质量和联系，致力于提升营运、管理的效率和效果，间接为组织增加价值。通过机制、流程、评价、手段、团队与工具创新，在审计效率、审计效果、审计效益、审计效能上下功夫，实现重点领域、重点环节、重点资金审计的“全覆盖”。
创新工作机制。在审计力量与审计任务悬殊的情况下，集团充分发挥分管领导是“两江”（江南集团、江麓机电科技集团有限公司）区域监事会主席的优势，充分利用区域监事会平台，调动两个集团的审计力量，针对审计项目的特点，运用“独立工作方式”开展了经济责任审计等审计项目，运用“集中工作方式”开展子公司经营审计，运用“交叉工作方式”开展较为敏感的审计项目。
创新闭环流程。江南集团将PDCA的质量控制循环与审计流程进行无缝对接，形成计划阶段（Plan）→执行阶段（Do）→追踪阶段（Check）→处理阶段（Action）的审计闭环管理，解决了长期以来“整改难”的问题。闭环审计过程是完成一个周期的循环，将未整改到位的转入下一循环，将整改事项列入二级单位的年度经营责任书，将整改工作情况纳入年终绩效考核。PDCA审计循环实现了由计划到执行、整改再到固化经验或继续改进的飞跃。
创新资源配置。集团在管理审计项目中变审计部门单打独斗为多部门联合作战。集团选聘了10名特约审计人员，制定了《特约审计人员管理办法》，并在年度预算中列支培训、津贴等专项费用。特约审计员与专职审计人员协同作战，不仅优化了人力资源配置，而且大幅提升了审计工作实战能力。
创新评价体系。集团利用平衡计分卡方法，将企业目标、合作和发展战略同审计联系起来，从客户、财务、创新与成长、审计质量四个维度将战略落实为可操作的衡量指标和目标值，实现战略评价管理。通过平衡计分卡比较指标值与实际的差距，不断寻找内审活动中的问题，提出改进意见并进行调整，遵循了“评价、反馈、调整、改进、评价”的完整循环过程。通过审计绩效评价这个“苹果”，提升了内部审计人员“跳得起、够得着”的热情。
创新审计手段。集团借助“1+N”组合审计手段，加大非现场审计工作力度，以经济责任审计这个“1”为依托（1个项目、1个审计组、1次进点），结合“N”（费用审计、应收账款及存货审计等），打好“组合拳”，由单一审计向综合审计转变，有效缓解了审计部门任务重、时间紧与审计力量不足的矛盾，减轻了被审计单位多次接受审计的负担，不仅拓展了经济责任审计的深度，而且提升了搭载的专项审计力度。集团借助审计软件，探索开展“大数据+审计”。大数据的运用使动态掌握被审计单位业务状况、风险变化态势成为可能，使持续性审计追踪成为常态，审计视角由识别单业务风险向识别全面风险转变，审计范围由抽样审计向全量审计转变，工作方式由“现场+非现场”向“信息化+智能化”转变。
创新审计工具。集团面对投资与融资、质量与安全、招投标与比质比价等抽象业务流程，在传统的审核、观察、监盘、访谈、调查、函证、计算、分析等审计方法基础上，先采用头脑风暴法快速抓取流程中存在的突出问题，通过穿行测试法进一步核实后，从重要问题入手，采用鱼骨图分析法查找问题根源，根据问题及原因，再次启用“头脑风暴法”，广泛征集改善建议。
立足增值，打造精品审计项目
集团运行“全价值链体系化精益审计”体系，聚焦领导关心的重点、群众议论的热点、经营工作的难点，注重事前、事中、事后全过程内部审计，全力为企业增值服务。
聚焦“领导责任”，强化经济责任审计。紧紧围绕权力运行和责任落实两个关键点，重点关注和监督领导干部任期内重大决策、内部管理及廉洁自律等方面情况，先后完成了对仓储配送中心等单位原主要负责人任期经济责任审计，重点关注了工程费用等方面问题，并对每项问题进行责任认定，提出加强工程项目管理等多项建议，并已完成整改。
聚焦“成果真实”，强化绩效兑现审计。严格按照“全覆盖”和“不审计，不兑现”的总要求，对公司所有二级单位进行严格的绩效审计，审计结论成为集团对二级单位绩效兑现的主要依据之一。通过对二级单位的绩效审计，全面、真实、准确地掌握二级单位的经营目标完成情况，同时发现了存货账实不符、结转成本不规范、成本核算不规范、结转不及时、费用分配不合理、基础管理不到位、合同等重要资料保管不完整等问题。2018年，二级单位主要负责人绩效相差近十万元。
聚焦“问题导向”，强化专项审计。集团以问题为导向，围绕公司管理层关注的焦点、职工群众关注的热点、公司经营管理的难点开展专项审计。近年来，集团在成本管理、废旧物資管理、子公司经营情况、工装（刀具）管理、科研管理费、安全生产费等方面开展了多次专项审计。针对问题提出审计整改建议36项，均得到采纳，提高了企业管理水平。
聚焦“重点环节”，强化工程预（结）算审计。集团在开展预（结）算审计中，聚焦重点环节，强化全过程监督，在传统竣工决算审计的基础上，向工程项目立项、设计、物资采购、施工招标等管理的重点环节延伸，坚持未经审计不予付款的原则，实现工程预（结）算审计的全覆盖，有效控制了项目建设成本。
聚焦“流程管控”，强化内控体系评价。集团在开展内控体系评价中，聚焦流程管控，紧紧围绕制度建设、流程优化、效果评价，有效控制风险、规范管理。近年来，集团新建、修订制度91项，废止制度78项，压缩了28个组织机构，清理不在岗人员，优化人员结构;建设预算管控ERP系统，细化全面预算管理，提高资金集中度;创建部门间信息沟通清单，应用“五点提示法”监督检查;推动物资集中采购，搭建网上采购平台，2018年比上年节约采购资金31%。成功完成了一个子公司股权转让、一个子公司注销、一个子公司合并。
聚焦“团队文化”，强化队伍建设。集团在“全价值链体系化精益审计”体系推进中，聚焦团队文化建设，把精益理念融入审计文化，始终坚持“强化使命、全力履职、微笑监督、数据说话”的审计理念，落实“在服务中监督、在监督中帮助、在帮助中提高”的工作要求。在审计文化引领下，审计人员的素质、作风和工作环境、效果得到全面提升和改善。审计部每半年向兵器集团审计与风险管理部、江南集团董事会集中汇报一次工作，享有直接向董事长汇报的“绿色通道”。监事会主席分管审计工作，统一调配“两江”监事会和审计资源，全面部署开展工作。在良好的审计氛围中，被审计单位对审计的观念和看法有了明显转变，变“要审我”为“我要审”、“要我整改”为“我要整改”。