战略转型就是公司到了战略转折点，采取与传统发展不同的、或者说创新的一种新的发展战略，使公司的发展走向一个新的、持续、健康、具有竞争力和竞争优势的轨道。
　　
　　战略转型的四个方面
　　
　　转型对于任何一个成长和发展中的公司都是一种重大的战略选择，转型的成败对公司发展的影响是重大而深远的。战略转型最为关键的是四个方面：一是是否要转型；二是向什么方向转型；三是选择什么时机转型；四是如何实现转型。
　　一个公司在自己优势行业健康发展之时，如果面对种种机遇经不住诱惑，放弃自己优势行业，转向自认为更有前途的行业，在不该转型之时强行转型，就会失去传统竞争优势，新的竞争优势又迟迟建立不起来，陷入发展徘徊停滞，导致竞争力下降，或是从此走向衰败。北大方正就是从塑造方正辉煌的汉字排版系统领域向不相关多元化领域如金融、钢铁、医药等行业转型，原有的文字排版系统的创新陷入了停滞，丧失了自己独有的核心竞争力，至今仍然在重建主业进程中苦苦挣扎和探索。实际上文字排版印刷系统行业发展远没有止境，除了汉字之外，世界上多文字的排版印刷市场是没有穷尽的，是个近似无限大的市场，只是方正的决策者自身没有认识到这个市场的广阔和巨大的开发价值，不知道如何去开拓，却在不该转型的时候强行去转型，失去了先发优势行业发展的机遇，导致公司发展的停滞和在主业选择中反复摇摆振荡。
　　
　　四通公司的两次战略转型的教训
　　
　　在是否需要战略转型的决策清晰后，向什么方向转型就成为企业迫切需要做出的选择。如果转型方向出现偏差和错误，也会使公司陷入停滞或者丧失传统优势地位。
　　四通公司在转型过程中一再做出错失方向的选择，使公司发展陷入停滞状态，已被同时起步和同等名声的联想远远甩在后边。1984年4月成立的四通在创业初期选择的是与联想一样的走技术贸易之路，销售四通打印机和代理电脑销售，在以技术贸易为主的道路上走了10年。四通打印机使中国企业告别用了几十年的铅字排版、蜡纸打印机，用上了有自动打印功能的打印机，那种办公自动化带来的快乐和解放的感觉，在中国大大小小的公司中迅速蔓延。四通打印机几乎占领了中国企业三分之左右的市场，辅之以电脑为高档奢侈品的消费需求，当时市场名声和消费认知度比联想要高得多。然而，成就了四通10年的辉煌之后，战略转折在1990年代初期出现了，这是由于竞争和技术的变化引起的。
　　在1990年代初，四通打印机被具有更高技术含量和性能的施乐、佳能、富士、惠普打印机所取代，主营业务收入和利润来源近乎断绝。然而因技术变化而引起行业产品变化并非四通所独有，这是大多数公司在发展中普遍遇到的问题。这时，准确地识别行业发展方向，制定正确的战略转型方向，重塑未来成长空间是至关重要的。
　　四通在战略转型中可以有两个选择：一种是在传统打印机领域投入巨资进行技术研发，使四通打印机不断更新换代，以四通的品牌影响力和市场占有率以及成本领先优势在打印机市场占领一席之地，这种可能性不是没有。打印机市场已成长了20多年仍未衰退，其技术含量却在不断翻新，后进入者如戴尔公司成长为打印机的一支新生力量，可见这个行业的生命力。第二个选择是放弃打印机业务，向新的行业转型。四通选择了后者，这种转型的风险来自于四通对新行业的经验缺失、品牌知名度培育尚需时间、行业经验积累和人员队伍培育的时间、投资巨大、市场拓展的不确定性。
　　1993年四通选择了两个全新的战略转型方向：一是制造业，二是信息化服务。四通先后与国际资本合资兴办了十几家中外合资企业，生产集成电路、照明电器、PC机制造等，大多数失败了。在没有透彻研究清楚战略转型方向之时，四通采取类似于一家风险投资公司的经营模式，先后进行100多个大小项目的投资。四通先是尝试向电子科技书刊转型，因客户为高校和出版社，没有支付能力而失败；后又研发与税收合一的收款机，因市场不接受而放弃；投资卫星通讯，受到因特网和移动通讯的冲击，没有市场而告失败。分散投资、多元化经营，主业不清，核心竞争力不明，没有持续发展能力，这些都已在四通集团及其核心企业四通电子1998年以来的业绩持续下滑中得到体现。四通在多元化投资中损失了近10亿元人民币，仍然没有构建起清晰的、有竞争力的主业，可以说第一次战略转型以失败而告终。
　　四通将战略转型失误的原因归结为产品没有面向大众。四通电子将一直亏损的原因归结为是以政府和企业的需求为市场的业务，具有市场狭小的风险（但是四通没有注意到，同样是以政府和企业为主导市场的戴尔公司，却成长为PC行业的巨头）。于是，四通在新的战略转型进程中做出了面向大众消费的产业领域转型的战略选择，进军网络文化产业和生命健康产业。
　　


　　2003年12月，四通电子以12.4亿元人民币收购上海黄金搭档公司旗下的黄金搭档及脑白金的知识产权及在国内的销售、分销网络，四通电子更名为四通控股，主业为电子和保健品。2004年8月，四通控股又以6000万元人民币收购以保健品为主业的上海恒寿堂药业有限公司的全部股权，随后计划继续收购若干家保健品企业，力求打造中国的保健品行业领导者地位。四通高层管理者认为，保健品的成功不在于产品本身，而是产品销售。四通董事长段永基曾直言，花12.4亿元收购黄金搭档及营销队伍，相当于获取了中国保健品领域里的戴尔公司。
　　不以产品而以营销为主导的中国保健品行业，在战略发展和经营模式上是一个前赴后继的行业，飞龙公司、三株公司都先后倒下了。缺少核心开发技术，无法形成一代又一代更替的产品线，单纯依靠广告轰炸，靠庞大营销网络销售的保健品成长模式，在四通的战略转型过程中是否会成功，需要时间来证明。
　　核心技术的缺失，无法支持四通在打印机行业的竞争能力，最终走向衰败；只靠营销来支撑，缺失产品研发能力的四通保健品业，又能走多远呢？
　　四通的第二次战略转型的风险已经在多方面呈现：
　　一是不以产品为导向，以销售为导向的经营战略会失去长期竞争力。随着生活水平提高，人的观念和对生命科学认识的加深，大众消费对产品自身品质和质量的要求会越来越高，越来越挑剔，只靠营销制胜的机率趋向越来越小。
　　二是成功战略转型的企业是以对行业有充分的研究和理解、对行业趋势有着超前预见为基础的。保健品是一个传统行业，也是一个产品转换很快的行业，产品生命周期只有3-5年，如果在产品更新能力方面有缺陷，将会陷于大量的后来者竞争困境。
　　三是成功战略转型行业基本都是新兴的行业，而不是传统的行业，是科技含量高的行业，一旦成熟后，后来者进入成本很高，进入所花时间很长，对人才和团队要求很高。而保健品是一个门槛很底的行业，进入者很多，竞争强度会很大，跟随者很多，容易成为过度竞争的行业，行业利润率将会逐渐降低。
　　四是战略转折点出现后，战略转型方向的不确定性和摇摆性，使转型的方向不具备长期发展战略要素。主要有：缺少技术含量、进入壁垒低、消费者讨价还价力量强大、产品生命周期短，这些都是战略转型方向选择中的大忌。
　　国内外成功实现战略转型企业的经验支持了以上关于战略转型风险和转型成功要素的总结。
　　
　　“三化”经营模式的选择
　　
　　全球著名的管理咨询公司麦肯锡选择了标准普尔412家公司进行长达20年的有关多元化、相关多元化、专业化“三化”经营模式的实证研究，这是所有的企业在战略转型过程中都回避不了的选择。麦肯锡定义：专业化为单一业务部门营业收入超过总收入的67%；相关多元化为两个不同业务部门相加营业收入达到总收入的67%；多元化为两个不同业务部门相加营业收入低于总收入的67%。麦肯锡对412家公司1980-2000年经营结果的研究表明：专业化公司获取了年平均8%的股东回报；多元化公司获取了年平均4%的股东回报；相关多元化的公司获取了13%的股东回报。相关多元化构成了比较完整的产业链，能够更有效地适应产业的生命周期，更适合于新兴市场。在新兴市场逐步走向成熟的过程中有更强的适应性。专业化经营模式比较适应于成熟的市场，这是由于成熟市场无论是技术研发、更新、法律体系、行业规则、市场需求及其变化都有规律可循，专业化分工更清晰，分工协作变成了生产方式的一部分，专注于某一个行业中的某个环节，更能发挥自身的优势，获取在某个环节上的竞争优势。不相关多元化经营模式更适应于经济转型、体制转型、重大的经济与社会变革发生的时期。在这个时期，传统经济体系发生了剧烈的变化，行业重组、产业变动、市场需求转换频繁发生，机会主义的经营成为这种环境下的常态，不相关多元化显然是最适合的选择。
　　


　　
　　联想与四通战略转型的差异
　　
　　联想集团与四通公司同时在1980年代初从技术贸易起步，都是在技术贸易进程中完成了原始资本积累，但联想与四通有着不同的战略转型选择。经过二十年发展以后，联想成为与四通完全不同的、世界第三大PC制造公司。
　　联想第一次战略转型。（1990-2000年）联想从80年代的自主研发、生产、销售汉卡，代理销售国外品牌PC，向开发联想自有品牌PC机转型，进入自主品牌PC制造行业。经过10年在PC机制造行业的发展，成为中国PC制造与销售的第一名，联想在中国PC市场最高的占有率接近30%。四通则选择了向多元化领域转型，既失去了市场机遇，浪费了近10年靠卖打印机积累起来的资本。
　　联想第二次战略转型。（2001-2004年）2001年联想集团分拆成联想集团、神州数码、联想投资,联想集团向多元化市场拓展。以IBM为目标，向服务方向转型，建设服务的联想，IT服务、信息服务成为主导方向；以三星为目标，向通信方向转型，建设技术的联想，手机和服务成为主导产品，PC和手机的核心技术成为主导方向；以英特尔和微软为目标，向国际化的联想转型，国际化生产和经营的突破为主导方向，目标是成为全球性的跨国公司。这次多元化战略转型核心是建立服务、技术、国际三大方向六大业务群，转型过程持续只有三年，除了PC业务仍盈利外，其他业务大部分亏损，第二次战略转型不成功。而此时的四通则开始了第二次向保健品方向的战略转型。
　　联想第三次战略转型。（2004年起至今）三年后联想战略转型在2004年又重归PC，在PC行业并购IBM的PC业务，一跃成为全球排名第三的PC制造公司。
　　四通则以12.5亿人民币的天价并购黄金搭档公司旗下的保健品生产及销售业务,努力打造保健品领域的核心竞争力，其结果仍然是充满风险的博弈。
　　四通和联想在同类业务领域同时起步,发展的起点一样,市场环境相同,只是战略转型方向的选择不同,二十年后的结果则完全不同。
　　
　　英特尔战略转型的经验
　　
　　战略转型对于任何公司都是惊险的跳跃。国际跨国公司也经常进行战略转型，英特尔公司在战略转折点出现的时候，选择了正确的转型方向，采取了适合自己公司能力的方式，成功地实现了战略转型。
　　1980年代初，英特尔在存储器芯片领域的优势已丧失，日本公司以质量更好、价格更低的存储器芯片抢占了英特尔的市场，英特尔面临着生死攸关的战略转型的选择。
　　


　　英特尔是继续在存储器芯片领域竞争，还是向其他产品转型？转型的方向是什么？1985年英特尔的创始人格鲁夫和摩尔决定退出赖以创业起家、驾轻就熟的存储器芯片，转向微处理器的生产。这种战略转型方向选择的风险在于微处理器的最大应用者——计算机产业的未来是否有足够的发展空间。格鲁夫做出这种战略转型的决策依赖于对过去的总结和学习能力，观察过去10年已出现过的情况以及对未来10年市场发展趋势准确的预见能力。格鲁夫认为，世界从来不会停止拓展功能强大的芯片应用领域。英特尔公司正是从PC芯片入手，从功能上不断将其升级换代，建立起芯片领域的核心竞争能力。英特尔紧随计算机技术对生产和生活方式带来的变化，推出了支撑PC机功能不断更新换代的芯片。在PC市场日渐饱和之后，持续不断地沿着芯片行业拓展新的市场空间，逐步走出对PC机的依赖，不失时机地将PC芯片延伸到市场更为广阔的消费类电子产品芯片，如手机芯片、数字电视芯片等。生产消费和生活消费类电子产品的领域极广阔，如车用电子芯片、自动化机械类电子芯片、军用电子芯片、航空航天类电子芯片。一切自动化领域都离不开电子产品，电子产品的核心是芯片，目前还不会看到芯片行业自身发展未来的尽头。因此说英特尔公司选择了门槛很高的一个高技术和高资本投入，前景非常好的行业。
　　英特尔的战略转型成功给人们的思考是多方面的：
　　一是要准确地预见行业未来发展趋势，这种准确的预见力是靠对行业的深刻理解和熟悉，以及对技术和市场发展趋势的准确判断得出的。
　　二是要明确企业自身在这个行业的核心竞争力，这个竞争力的基础一定是建立在拥有和发展自己的核心技术上，而不是其他的能力，如销售能力、组织能力等，这些能力只是成功的手段，而不是成功的基础。目前中国只有为数很少的企业能在世界市场上产生一定影响力，如华为、海尔，靠的是技术的研发能力，这种能力是产品创新的根源。
　　三是在对行业没有科学准确研究深透之前，不能轻言放弃，转向其它不熟悉的行业。在自己拓展了十几年的行业里获取不了的竞争能力，在其它行业同样难以获取。战略聚焦获取成功的案例远远高于战略分散化。
　　四是转型的风险在于未来的不确定性。战略转型成败的关键因素是公司最高领导层的战略观念、战略眼光、战略意识和胆略。这是世界级企业家和小作坊式企业家的分水岭和试金石。正如一句格言所说，鹰有时会比鸡飞得低，但鸡永远不会比鹰飞得高。
　　五是战略转型是一个过程，需要持久的坚持。转型的方向正确与否，在转型之初是不太清晰的，这不仅要有一种冒险精神，还要对内外环境进行分析、对竞争对手进行了解、对市场变动趋势进行预测、对行业演变规律进行研究、对公司内部竞争能力做出细致的研究和准确的判断。IBM从20世纪90年代初开始转型，用了10多年的时间才从硬件供应商转变为以提供解决方案为主的软件服务提供商。中国企业战略转型最大的问题是在转型的方向上出现选择失误，造成巨额损失之后又在方向上出现茫然。由于对上述各方面问题缺乏分析，对市场热点只根据表象来判断，缺乏深层次的思考，战略方向随着热点走，热点转换速度过快，在转型中方向选择上犯了错误。
　　
　　五粮液集团战略转型方向选择的教训
　　
　　中国企业战略转型在方向上失误的深层次原因还在于对发展的战略目标定位不准，相当多的企业都定位于做中国的世界500强、行业第一名等不切实际的超高目标，这些超高目标又成为配置资源、特别是投资的行业选择标准。
　　五粮液集团战略转型就是因方向选择不准而使转型目标一再调整，致使公司发展缓慢、付出很高的代价，至今仍然在新业务培育进程中徘徊。
　　


　　五粮液1997年组建集团至2000年，战略方向由单一酿酒业转向相关多元化，向产业链下游的印务、模具制造、塑胶加工业延伸，这些业务都是五粮液酿酒业务链的某一环节，市场内部化程度高，协同效应很强，这次转型基本上是成功的。
　　2000年以后，五粮液从与酒业相关多元化向不相关多元化转型，如成立制造中成药的宜宾制药公司，目标是成为亚洲一流的制药公司；组建研发和生产电子元器件和信息材料芯片的鹏程电子器材公司，目标是做中国的英特尔；组建日化公司，生产洗发水等日用化学品，目标是成为日化行业领导者；组建汽车配件公司，从柴油发动机制造起步，逐步延伸到整车制造；在酿酒制造业延伸至酒精、威士忌、葡萄酒，构建完整的酒系列产品布局。2000年后采取的不相关多元化的战略转型决策源于五粮液集团的中期战略目标：2010年左右进入世界500强，打造饮料食品行业的航母。五粮液集团设计实现这一目标的途径是，经过产业整合、产业扩张，进入白酒、果酒、饮料、食品加工、物流、生物制药、IT、金融等领域，实现资产规模1000亿元、品牌价值1000亿元，销售收入800亿元，利润80亿元的目标。战略目标是宏伟的，但是却不符合五粮液集团面对的内外部环境，也极大地超出了五粮液自身的实力。
　　从外部环境看，五粮液对拟进入的众多行业市场容量、产业发展前景、竞争强度、整合可能性、进入和退出的壁垒等一系列问题并没有进行认真地研究，盲目地进行投资。从五粮液自身能力分析，五粮液除系列酒之外，其他行业的进入能力均不具备，这些能力缺失涉及到技术、品牌、营销渠道、业务整合能力、管理控制系统、业务运作流程、文化整合能力、信息管理能力、人才队伍。五粮液集团地处川南地区，市场狭小，腹地缺失，难以形成辐射力，在内部管理上没有形成与国际企业接轨的公司治理结构，这些都构成了五粮液集团选择不相关多元化战略转型难以成功的基本要素。
　　五粮液集团在内外部条件都不具备的条件下向不相关多元化方向转型，其结果是“亚洲一流”的制药公司已关闭，酒精生产线已停工，亚洲威士忌项目停产，芯片制造项目已停止，环球塑胶公司处于半停产状态，柴油发动机项目还没有建成就已下马，这次战略转型在付出10多亿元投资的代价后，依然在原地踏步，经营主业仍然是五粮液系列酒，进入世界500强已是一个遥远的梦想。
　　
　　IBM战略转型方向选择的经验
　　
　　战略转型的风险主要来自于转型方向选择的对错和转型能力的高低，转型持续过程中成本承受能力的大小，以及转型的创新方式的多少。这在IBM持续10年的由硬件供应商向一揽子解决方案的软件提供商的战略转型和中国2003-2004年家电企业向汽车业转型中表现得尤为典型。
　　IBM的战略转型发生在1990年代初的连续三年亏损，原有经营模式和经营方向出现危机之时。IBM战略转型选择的方向是要从硬件供应商向提供一揽子解决方案的软件供应商转型，这一转型过程大约持续了10多年的时间。在长期的转型过程中，IBM首先是进行员工和管理层观念上的转变，在1990年代初期就强调以客户为中心，为客户提供一揽子解决问题的方案，树立服务意识，倡导服务创新的原则，形成服务也能创造价值的观念；在组织结构调整方面，建立专门以提供服务为主业的经营机构，建立专业化服务团队；进行了大幅度业务调整，为了专注软件与服务业务，将硬件制造业务不断减少，在将硬盘业务出售给日立公司之后，又将成就了IBM世界级巨大声誉的PC业务出售给联想，目前服务业务在IBM经营和盈利结构中占有超过60%的比重。
　　转型成功不仅在于战略转型目标设计的正确，还需要有强大的执行战略的能力，执行力中最核心的要素是创新能力。IBM在1990年代就向企业提供ERP软件和为企业解决各式问题方案的服务。IBM看到计算机应用领域里的服务需求是巨大的，服务的潜在需求客观上需要IBM这样拥有强大技术实力的公司来开发和满足。IBM认识到了这种需求的价值，进行战略转型，运用IBM的品牌、影响力、雄厚而又强大的技术资源，为客户提供解决方案和多方位的服务，成功地将潜在的价值开发成为现实的价值。
　　
　　中国家电企业向汽车业战略转型的教训
　　
　　2003-2004年中国家电企业掀起进入汽车制造业的浪潮。这种进入的外部因素是家电业产能过剩、价格竞争激烈、行业微利、产品同质化、竞争方式同质化、缺少核心技术、产品无法实现创新。在这样的发展环境下，家电企业纷纷探索摆脱困境的战略方向，又不约而同地选择了汽车业。这种选择的诱因是2002年以来轿车产销量的爆发性增长，2002年突破200万辆，2003年达到300万辆，年增长率50%左右，利润也高得惊人，汽车行业利润率高达15%-20%。
　　2003年10月宁波奥克斯空调公司与沈阳双马汽车公司合作组建奥克斯沈阳汽车公司；家电业美的集团与湖南三湘客车厂和云南汽车厂合作生产整车；江苏冰箱生产企业扬子集团转型制造汽车；浙江万丰奥特在上海组建万丰客车公司；宁波华翔集团收购河北中兴皮卡，进入商用车制造；以生产空调为主业的江苏春兰集团并购了南京东风汽车公司，生产重型卡车；新飞冰箱公司进入专用车细分市场；浙江萧山的中誉集团收购了湖北万通汽车公司，生产高档商务车和SUV；深圳的手机电池制造企业比亚迪收购了西安秦川汽车有限公司，规划年产20万辆轿车和电动汽车；宁波制造手机的波导与南京汽车厂合作进入轿车、商务车制造；夏新电子与南汽合资成立南京君达汽车有限公司。
　　需要高技术含量、高额资本投入的汽车制造业真的能成为众多家电制造业战略转型的方向吗？2004年中国汽车制造业迎来了过度投资的寒冬。汽车生产总量突破500万辆，但增长率同比下降，利润率增长降低，价格战在高、中、低档轿车中已全面展开，大量的小型汽车制造厂已没有利润可图。这种严峻的市场形势、持续的高额投资、过度的市场竞争，逼着家电企业退出汽车行业，2005年3月奥克斯退出汽车制造业；2004年9月波导宣布退出轿车生产领域；2005年1月夏新电子撤出汽车制造业。不到三年时间，经历了家电企业的大量进入和相继退出汽车制造业的周期。这种战略转型的选择留给我们多方面的、更深层次的思考。
　　首先是这些企业将介入家电的模式复制到汽车制造业，而两个行业运作规律并不相同，引致企业战略转型失败的必然结果。中国家电业起步是在不具有自主知识产权的技术条件下，靠引进国外的生产线，进行引进、复制、研发、提高，依靠国内劳动力成本的便宜和市场的广阔而成长起来的。中国的汽车工业同样是引进生产线和技术，但采取的是合资生产方式，将国外汽车制造技术和工艺与中国的低劳动力成本及广大的市场结合，走的是用市场换技术的路线。这说明汽车制造与家电制造在技术的复杂程度方面不是在同一层次上，家电业的发展模式难以在汽车制造业复制。
　　其次，家电与汽车的经营模式不同。家电制造初始投入资金额较少，几十万、几百万、几千万元投资都可以引进一条或数条生产线，引进生产线和进口零部件就可以生产出市场需要的家电产品；而汽车制造业是属资金密集型的，初始投入资金额巨大，除了引进生产线外，还要引进相应的管理模式、技术人员、研发人员，才能生产出合格的、有竞争力的产品，巨额和后续不断的投资给进入汽车制造的企业造成很大的压力，以生产家电为主业的公司承受力毕竟是有限的。
　　第三，市场容量不同。家电是一般的消费品，每个家庭甚至每个人都能消费得起，市场容量巨大。目前汽车是公务消费或家庭奢侈性消费品，大多数人不具备消费能力，中国汽车未来市场容量潜力巨大，现实容量却相对狭小。
　　第四，汽车制造业不仅是资金密集型的企业，更是技术密集型行业。目前中国汽车业的核心技术都掌握在国际汽车跨国公司手里。中国汽车工业只能走以市场换技术之路，与国际汽车公司合资，拿来技术先运用，再吸收消化、改造提升和创新，这是现实，而这一周期至少需要十几年的时间。中国汽车工业并不是个急功近利的行业，是一个靠长期投巨资培育的行业，以家电制造业短期盈利模式复制不出中国的汽车工业。
　　只看到汽车行业的高利润，却没有了解汽车行业的特点及进入这个行业的必要条件，就进行战略转型是盲目的。不具备经营汽车行业的竞争优势，将经营家电行业的理念和运营模式移植到汽车制造业必将遭到失败。
　　
　　（作者为中国海外集团战略发展部主任）