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今年3月28日，吉利集团宣布签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。按照计划，沃尔沃轿车将在中国建立年产能力达30万辆的新工厂，5年内在中国销量将达到20万辆，在全球销量达到60万辆，并力争在2011年实现沃尔沃轿车公司扭亏为盈的目标。
8月2日，吉利与福特正式完成资产交割。自此，这场年度收购大戏在底特律划下了一道痕迹：一个拥有86年历史、年销售147亿美元（2008年）的“洋公主”，被一个做汽车仅13年、年销售额12亿美元的中国小子娶回了家。
在这场门第相差悬殊的跨国婚姻中，不乏有人认为是“癞蛤蟆想吃天鹅肉”。“沃尔沃，我爱你！”这是吉利的表白，但求爱是一回事，结婚过日子又是另外一回事。
度过了最初的蜜月期后，不同文化背景的冲突在吉利和沃尔沃管理层之间逐渐显现。“对于沃尔沃的品牌价值，我个人同沃尔沃管理层有不一样的理解。”这是李书福11月11日在英国《金融时报》2010年度中国高峰论坛上的公开表态。他的话音刚落，台下一片哗然。
沃尔沃要振兴，中国市场极其重要。如何在开发中国市场时既保证沃尔沃的核心价值，又为中国消费者的特殊习惯研发产品，在这个问题上，中方和沃尔沃管理层有着不同的看法。李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，但沃尔沃管理层认为，大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前世界汽车工业发展低碳环保的方向，生产大车型不符合沃尔沃的核心价值。
在国产沃尔沃选址问题上双方也存在分歧。吉利希望能在上海、大庆和成都分别建厂，以获利于中国消费者高涨的购车热情，而沃尔沃管理层更希望慢慢来。
就在李书福爆料后的三天，李书福接受媒体采访时对此前的表态进行了重新解读，称自己与沃尔沃管理层之间并无分歧，“我们之间只是君子之间的讨论”。
在他看来，和沃尔沃管理层的所谓分歧只是民主讨论的一部分：“我们会充分交换想法，在两种方向中寻求平衡。只要有利于沃尔沃的发展，适当时候我会妥协的。另外，随着时间的推移，沃尔沃管理层对中国市场的了解将会越来越多，相信分歧基本是可以消除的。”
12月9日，吉利并购沃尔沃后最有实质性进展的一次董事会会议在瑞典举行。董事会一致同意了两件事：其一是沃尔沃将进一步提升其“北欧设计、全球豪华汽车”的品牌定位；其二是备受关注的沃尔沃中国战略，有关中国业务发展的相关计划首次提出。
“这次董事会会议做出了多项重大决策，为沃尔沃‘放虎归山’计划和未来的发展制定了清晰的战略方向。”李书福说。
据吉利董事长助理、沃尔沃项目新闻发言人宁述勇透露，会上有关沃尔沃中国业务发展计划涉及此前提到的在中国建立多家工厂、产品研发等战略，方向已定，但中国管理层需要进一步细化和完善这个计划，并提交下次董事会议讨论和决定，最快可能在明年3月份正式发布。沃尔沃汽车中国总部最快可能在明年2月份在上海正式挂牌。
对李书福这位汽车狂人来说，万里长征又朝前走了一步。
吉利并购沃尔沃不是一个孤立事件。2003年TCL出资3.15亿欧元重组法国汤姆逊，吹响了中国企业大规模海外并购号角。第二年4月，TCL与当时全球排名第四的阿尔卡特组建合资公司，希望借此在手机市场上谋求自己的国际地位。这之后，上汽集团收购韩国双龙汽车、联想集团收购IBM的PC业务等，中国企业的胃口越来越大，惜乎每次“蛇吞象”式的海外并购，起初都被寄予很高的期望。然而失败者远远多过成功者。
TCL重组汤姆逊和阿尔卡特之后，2005年、2006年连续巨亏，TCL集团董事长李东生不得不痛下决心止血。直到2009年，TCL才实现国际化并购后的首次收入正增长。
2004年12月，联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。但联想交出的成绩单远没有达到当初的预想，2008—2009财年净亏2.26亿美元。表面看起来，联想遭遇困境的原因是突如其来的国际金融危机，但更深层次的则是其积累下来的国际业务执行力不强，已经退居幕后的柳传志不得不再次出山助联想渡过难关。
中国企业跨国并购失败的案例多在于文化的整合失败，柳传志就曾坦承，并购最大的困难就是文化差异。不过李书福并不担心，他认为与其他海外并购不同，吉利不需要对沃尔沃做整合。吉利收购完成后，在组建国际化的董事会之后，保留了原有的运营团队。李书福解释说：“不要想得太复杂了，沃尔沃自身就能发展很好，不需要我们去整合它，我们也整合不过来。”
一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌间的协调问题。联想收购IBM后，Thinkpad这个高端品牌就被削弱不少。而吉利此前一直给人低端印象，在买入沃尔沃这一豪华车品牌后，如何保证品牌的含金量不降低显得尤为关键。李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利，“未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系”。
但李书福不得不承认的是，“娶进来容易，养起来难”已经成为每家中国企业进行国际化并购所必然面临的问题。如柳传志所说：“我建议想走出去抄底的企业，一定要事先认清自己。交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，把自己内部全打乱了，那就得不偿失了。”
对并购困局，李东生也曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。”他还强调，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些。”
李书福表示，在并购前吉利已经做好了充分的准备和风险估计。“我觉得我们绝对不会失败，我有200%的信心。”他意志很坚定，不过商业不仅仅需要勇气。世界的目光在注视着李书福，或者可以说，有很多人在等着看李书福的笑话。而在这之前，李书福每次都能笑到最后。
“真正的战斗明年才开始”
——专访沃尔沃汽车集团中国区公关副总裁宁述勇
《商务周刊》：吉利成功并购沃尔沃之后的几个月，市场上一直有声音说两者产生了众多分歧，是这么回事吗？
宁述勇：这是一种误读，而且是一种拔高的误读。总的来说，运营的这几个月双方还是比较顺利的。我们很明确一点，这么大的一个并购，它未来的发展是不能冒进的，必须得稳健发展。
所谓的分歧实际是公司在制定未来的全球战略和中国战略过程中的一些讨论。事实上，在前段时间很多东西并没有进入全球董事会层面，直到12月9日召开的董事会，这是并购以来真正具有实质意义的一次会议，也正是这次我们将沃尔沃的中国发展战略首次提交到董事会，内容涉及在华建厂的选址、数量、具体产能等细节问题。所以之前一些媒体报道说董事会已经否决了我们中国战略的提议，完全是无稽之谈。目前就市场所传言的将在上海、成都等地建厂的事宜还没有确定，最快可能在明年3月份正式发布。
《商务周刊》：不过李书福在近日的一次讲话中的确表示他个人同沃尔沃管理层有不一样的理解。
宁述勇：我后来也问过他，他说没有什么特别意思，就是指和沃尔沃管理层存在一些讨论，所以拿出来和大家分享一下。君子坦荡荡。李书福的最终目的是为了让沃尔沃发展得更好，这与沃尔沃的利益是一致的。
换句话说，君子和而不同，有分歧很正常，有分歧也是好事。大家越是提出不同的意见，实际上越是表明企业在朝着良好的方向发展。我还想强调一点，我们不要把任何事情都安到李书福的头上，他是沃尔沃的董事长，不可能介入到所有的日常运营中去，另外所有的决策不是仅李书福一个人说了算，最终是由沃尔沃的董事会决定的。
《商务周刊》：这几个月以来究竟做了哪些事情？
宁述勇：首先我们成立了董事会，由李书福挂帅，这里面包括很多行业知名的人物。这个强大的董事会能保证为公司制定正确的方针。另外，沃尔沃中国区业务也将全面升级，增加了多项业务及职能部门，定名为沃尔沃汽车集团中国区总部。此前，沃尔沃在中国设立的销售公司（“沃尔沃中国”）已成为沃尔沃中国区的一部分。这一架构调整，意味着沃尔沃将结束在中国仅是汽车销售公司的历史，开始向“全能型”汽车生产厂家转变。
我们还成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，就汽车制造等展开广泛交流。该机构成员包括吉利方面和沃尔沃方面各4人，而在这8名成员外，李书福亲任委员会主席。
另外，内部正在成立一个全球文化研究中心，我们将通过对瑞典文化的研究，求同存异。除了巩固欧美市场，沃尔沃未来还将积极开发包括中国在内的新兴市场，拓展产品线来满足消费者的需求。
前几天，第三方机构对沃尔沃员工内部满意度调查结果也出来了，平均分是84分，这是沃尔沃最近几十年来最高的一次得分。可见员工对我们的并购是很认可的。
从吉利本身来讲，并购沃尔沃不是为了好看，也不是为了喧嚣一时，而是我们深思熟虑考虑好的战略，我们的使命是建设一个属于全球的全球公司。要看吉利并购沃尔沃成功与否，起码要三到五年的时间，真正的战斗可以说明年才开始。
8月2日，吉利与福特正式完成资产交割。自此，这场年度收购大戏在底特律划下了一道痕迹：一个拥有86年历史、年销售147亿美元（2008年）的“洋公主”，被一个做汽车仅13年、年销售额12亿美元的中国小子娶回了家。
在这场门第相差悬殊的跨国婚姻中，不乏有人认为是“癞蛤蟆想吃天鹅肉”。“沃尔沃，我爱你！”这是吉利的表白，但求爱是一回事，结婚过日子又是另外一回事。
度过了最初的蜜月期后，不同文化背景的冲突在吉利和沃尔沃管理层之间逐渐显现。“对于沃尔沃的品牌价值，我个人同沃尔沃管理层有不一样的理解。”这是李书福11月11日在英国《金融时报》2010年度中国高峰论坛上的公开表态。他的话音刚落，台下一片哗然。
沃尔沃要振兴，中国市场极其重要。如何在开发中国市场时既保证沃尔沃的核心价值，又为中国消费者的特殊习惯研发产品，在这个问题上，中方和沃尔沃管理层有着不同的看法。李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，但沃尔沃管理层认为，大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前世界汽车工业发展低碳环保的方向，生产大车型不符合沃尔沃的核心价值。
在国产沃尔沃选址问题上双方也存在分歧。吉利希望能在上海、大庆和成都分别建厂，以获利于中国消费者高涨的购车热情，而沃尔沃管理层更希望慢慢来。
就在李书福爆料后的三天，李书福接受媒体采访时对此前的表态进行了重新解读，称自己与沃尔沃管理层之间并无分歧，“我们之间只是君子之间的讨论”。
在他看来，和沃尔沃管理层的所谓分歧只是民主讨论的一部分：“我们会充分交换想法，在两种方向中寻求平衡。只要有利于沃尔沃的发展，适当时候我会妥协的。另外，随着时间的推移，沃尔沃管理层对中国市场的了解将会越来越多，相信分歧基本是可以消除的。”
12月9日，吉利并购沃尔沃后最有实质性进展的一次董事会会议在瑞典举行。董事会一致同意了两件事：其一是沃尔沃将进一步提升其“北欧设计、全球豪华汽车”的品牌定位；其二是备受关注的沃尔沃中国战略，有关中国业务发展的相关计划首次提出。
“这次董事会会议做出了多项重大决策，为沃尔沃‘放虎归山’计划和未来的发展制定了清晰的战略方向。”李书福说。
据吉利董事长助理、沃尔沃项目新闻发言人宁述勇透露，会上有关沃尔沃中国业务发展计划涉及此前提到的在中国建立多家工厂、产品研发等战略，方向已定，但中国管理层需要进一步细化和完善这个计划，并提交下次董事会议讨论和决定，最快可能在明年3月份正式发布。沃尔沃汽车中国总部最快可能在明年2月份在上海正式挂牌。
对李书福这位汽车狂人来说，万里长征又朝前走了一步。
吉利并购沃尔沃不是一个孤立事件。2003年TCL出资3.15亿欧元重组法国汤姆逊，吹响了中国企业大规模海外并购号角。第二年4月，TCL与当时全球排名第四的阿尔卡特组建合资公司，希望借此在手机市场上谋求自己的国际地位。这之后，上汽集团收购韩国双龙汽车、联想集团收购IBM的PC业务等，中国企业的胃口越来越大，惜乎每次“蛇吞象”式的海外并购，起初都被寄予很高的期望。然而失败者远远多过成功者。
TCL重组汤姆逊和阿尔卡特之后，2005年、2006年连续巨亏，TCL集团董事长李东生不得不痛下决心止血。直到2009年，TCL才实现国际化并购后的首次收入正增长。
2004年12月，联想以总价12.5亿美元收购IBM的PC业务，创下了当时中国民企海外并购的规模之最。但联想交出的成绩单远没有达到当初的预想，2008—2009财年净亏2.26亿美元。表面看起来，联想遭遇困境的原因是突如其来的国际金融危机，但更深层次的则是其积累下来的国际业务执行力不强，已经退居幕后的柳传志不得不再次出山助联想渡过难关。
中国企业跨国并购失败的案例多在于文化的整合失败，柳传志就曾坦承，并购最大的困难就是文化差异。不过李书福并不担心，他认为与其他海外并购不同，吉利不需要对沃尔沃做整合。吉利收购完成后，在组建国际化的董事会之后，保留了原有的运营团队。李书福解释说：“不要想得太复杂了，沃尔沃自身就能发展很好，不需要我们去整合它，我们也整合不过来。”
一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌间的协调问题。联想收购IBM后，Thinkpad这个高端品牌就被削弱不少。而吉利此前一直给人低端印象，在买入沃尔沃这一豪华车品牌后，如何保证品牌的含金量不降低显得尤为关键。李书福表示，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利，“未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系”。
但李书福不得不承认的是，“娶进来容易，养起来难”已经成为每家中国企业进行国际化并购所必然面临的问题。如柳传志所说：“我建议想走出去抄底的企业，一定要事先认清自己。交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，把自己内部全打乱了，那就得不偿失了。”
对并购困局，李东生也曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。”他还强调，国际化的战略方向是没有错的，但步伐和节奏非常重要，“当时估计的困难几乎无一例外发生了，当时没有估计到的问题也发生了，而我们期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。所以，对困难要估计更充分一些，国际化推进的步伐和节奏要把握得更好一些。”
李书福表示，在并购前吉利已经做好了充分的准备和风险估计。“我觉得我们绝对不会失败，我有200%的信心。”他意志很坚定，不过商业不仅仅需要勇气。世界的目光在注视着李书福，或者可以说，有很多人在等着看李书福的笑话。而在这之前，李书福每次都能笑到最后。
“真正的战斗明年才开始”
——专访沃尔沃汽车集团中国区公关副总裁宁述勇
《商务周刊》：吉利成功并购沃尔沃之后的几个月，市场上一直有声音说两者产生了众多分歧，是这么回事吗？
宁述勇：这是一种误读，而且是一种拔高的误读。总的来说，运营的这几个月双方还是比较顺利的。我们很明确一点，这么大的一个并购，它未来的发展是不能冒进的，必须得稳健发展。
所谓的分歧实际是公司在制定未来的全球战略和中国战略过程中的一些讨论。事实上，在前段时间很多东西并没有进入全球董事会层面，直到12月9日召开的董事会，这是并购以来真正具有实质意义的一次会议，也正是这次我们将沃尔沃的中国发展战略首次提交到董事会，内容涉及在华建厂的选址、数量、具体产能等细节问题。所以之前一些媒体报道说董事会已经否决了我们中国战略的提议，完全是无稽之谈。目前就市场所传言的将在上海、成都等地建厂的事宜还没有确定，最快可能在明年3月份正式发布。
《商务周刊》：不过李书福在近日的一次讲话中的确表示他个人同沃尔沃管理层有不一样的理解。
宁述勇：我后来也问过他，他说没有什么特别意思，就是指和沃尔沃管理层存在一些讨论，所以拿出来和大家分享一下。君子坦荡荡。李书福的最终目的是为了让沃尔沃发展得更好，这与沃尔沃的利益是一致的。
换句话说，君子和而不同，有分歧很正常，有分歧也是好事。大家越是提出不同的意见，实际上越是表明企业在朝着良好的方向发展。我还想强调一点，我们不要把任何事情都安到李书福的头上，他是沃尔沃的董事长，不可能介入到所有的日常运营中去，另外所有的决策不是仅李书福一个人说了算，最终是由沃尔沃的董事会决定的。
《商务周刊》：这几个月以来究竟做了哪些事情？
宁述勇：首先我们成立了董事会，由李书福挂帅，这里面包括很多行业知名的人物。这个强大的董事会能保证为公司制定正确的方针。另外，沃尔沃中国区业务也将全面升级，增加了多项业务及职能部门，定名为沃尔沃汽车集团中国区总部。此前，沃尔沃在中国设立的销售公司（“沃尔沃中国”）已成为沃尔沃中国区的一部分。这一架构调整，意味着沃尔沃将结束在中国仅是汽车销售公司的历史，开始向“全能型”汽车生产厂家转变。
我们还成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会”，就汽车制造等展开广泛交流。该机构成员包括吉利方面和沃尔沃方面各4人，而在这8名成员外，李书福亲任委员会主席。
另外，内部正在成立一个全球文化研究中心，我们将通过对瑞典文化的研究，求同存异。除了巩固欧美市场，沃尔沃未来还将积极开发包括中国在内的新兴市场，拓展产品线来满足消费者的需求。
前几天，第三方机构对沃尔沃员工内部满意度调查结果也出来了，平均分是84分，这是沃尔沃最近几十年来最高的一次得分。可见员工对我们的并购是很认可的。
从吉利本身来讲，并购沃尔沃不是为了好看，也不是为了喧嚣一时，而是我们深思熟虑考虑好的战略，我们的使命是建设一个属于全球的全球公司。要看吉利并购沃尔沃成功与否，起码要三到五年的时间，真正的战斗可以说明年才开始。