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1995年，世界传媒四大巨头之一、位列世界500强之林的贝塔斯曼进驻中国市场。中国国内图书市场惊呼：狼来了！
13年间，它给中国图书市场注入了一针强心剂，改变了中国人传统的购书方式，它让中国的读书人轻轻松松地记住了“贝塔斯曼”这一别扭的洋名字，它在中国创建了有史以来最大的图书俱乐部，以读书会友的方式囊括了中国150万会员。然而令人意外的是，奋斗13年竟然没有盈利，收获的只是一箩筐的牢骚。2008年7月，贝塔斯曼宣布终止在中国的全部业务。
一个风风火火来的世界500强企业，在中国市场上轰然倒下了。在震惊和怅惘中，人们不禁要问，贝塔斯曼缘何落此田地？
2008年7月6日，北京交通大学的小燕收到贝塔斯曼的信件。两年以来这一发件人如忠实的情人每月必寄一封，可这却并未让小燕感觉甜蜜如怡，反倒觉得如梦魇一般纠缠不放，因为信里永远是发不完的图书订购目录。小燕知道即便自己不订，公司也会以“推荐书”的形式邮寄过来一本，你买也得买，不买也得买，还不如自己挑一本差不多的。然而今天拆开信来，却让小燕大吃一惊：
尊敬的会员：
在此我们很遗憾地通知您：经过了详密而慎重的战略性业务评估之后，贝塔斯曼决定终止中国书友会业务。
……
从7月7日起，书友会将不再受理任何新的订单。同时，我们会对任何未出货的订单和账户内未使用的金额以邮政汇款形式返还给您。
……
如果您对会员账户有任何问题，请您于2008年9月25日前拨打书友会呼叫中心热线：021 5463 1111 / 6476 5599（受理时间：每天上午9点至下午6点），或登陆www.bol.com.cn查询余额，申请退款。
我们再次感谢你的理解与支持！
贝塔斯曼中国书友会
2008年7月
据贝塔斯曼向媒体公布的数据显示，像小燕一样的“贝友”中国有150万，目前账户上仍有余额的会员人数达50余万。
英雄落难
它是响当当的贝塔斯曼。173年前它诞生于德国，173年的历史里它跻身世界四大传媒巨头之列，位列世界500强公司，在全球它拥有5500万会员相当于一个意大利国的人口，它是全球最国际化的传媒集团。
记得贝塔斯曼进驻中国市场时，由于中国文化出版业的特殊限制，相对于众多跨国企业来讲它走的路最为曲折，它也是最努力去适应中国国情的外企之一：
1993年德国总理科尔首次访华时，贝塔斯曼公司的代表就“顺势”作为访华团成员来到中国。
到1995年，贝塔斯曼更巧妙地与上海新闻出版局下属的一家科技图书公司一起，以合资形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。
2003年，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，由此贝塔斯曼“绕过”中国限制外资从事图书零售的规定，成为首家中外合资全国性连锁书店。
2004年，贝塔斯曼甚至争取到了让当当网、卓越网觊觎良久的专属邮政编码，这样客户的购买周期可以减少三到四天。
2005年，它拿到了第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。
这样在世纪交替的中国图书市场，一面是贝塔斯曼芝麻开花节节高，一面是国内图书市场直喊：狼来了！可无论怎样惊呼呐喊，市场规律仍不留情面地对呆板落后的国内售书模式奏响摧枯拉朽的丧钟，国内图书市场继而出现了前所未有的骚动和热情：送书上门，个人会员卡，精美会员册，1元、2元可买20、30元的精品书，入会后8折甚至更大的折扣，精美购书礼品……这些时髦新奇、充满诱惑的售书方式吊起了上个世纪90年代中国读者的胃口。那时候成为贝塔斯曼的会员是时尚读书的代名词，更是一种新潮文化的标志。现已工作的吴广宇对记者说：“刚知道贝塔斯曼的时候我读初中，1、2元买本那么好的书，感觉超便宜，特兴奋地就入会了。后来班级生活委员发信的时候，我发现厚厚的一叠都是贝塔斯曼邮来的信，原来班级同学大部分都是‘贝友’了”。
回想贝塔斯曼这13年里的摸爬滚打，确实给中国图书市场注入了一针强心剂。它改变了中国人的传统购书方式，让中国的读书人轻轻松松地记住了“贝塔斯曼”这一别扭的洋名字，它在中国创建了有史以来最大的图书俱乐部，它以读书会友的方式囊括了中国150万会员，它开造了中国首家网络书店……
贝塔斯曼拥有的一切，却并没有成功。13年的苦心经营它没有实现盈利，反倒在中国留下了无尽的牢骚。13年后的今天，贝塔斯曼在中国难以为继，最终宣布终止作为股东之一的21世纪图书连锁书店业务和上海贝塔斯曼文化事业有限公司全部业务。就这样，一个风风火火的世界500强企业在中国市场上，折戟沉沙，轰然倒下了。
败走“麦城”
一个企业要生存，在启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，并且要及时根据内部环境、微观环境以及PEST宏观环境的变化调整自己的经营战略，以确保企业在激烈的市场竞争中赢得优势。
纵观贝塔斯曼在中国市场13年来的表现，我们不难发现领导者的决策未能及时跟进三大环境的变化，特别是PEST宏观环境要旨，即Political Factors（国家政策或者法律）、Economic Factors（经济力量）、Sociocultural Fators（社会与文化力量）、Technoligical Factors（科技力量）四方面要素。
在国家政策方面，中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，加入WTO以后，虽然政策上有所放宽但俱乐部仍不可以获得出版权，只能卖中国版图书。而国外俱乐部可以专门向出版社购买版权，出俱乐部版图书，价格通常只有市面图书的6折。在中国贝塔斯曼没有出版权，其产品与本土企业并无区别，自然也没了比较优势。尽管贝塔斯曼也曾试图以各种合作方式插手图书产业链的每个环节，但是它始终受工商局注册的合作伙伴和政策的限制，无法发挥其舶来者的优势。
事实上，政策限制并非是其必然倒闭的原因。出版权的限制并非只为了限制贝塔斯曼，问题的关键还是如何调整自己，适应环境。不做出版同样可以做好销售，当当、卓越等后来者居上的图书销售企业不也把“蛋糕”越做越大吗？
就经济力量方面而言，贝塔斯曼始终是高成本运营状态。
一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万元到6000万元人民币。而为招募会员，贝塔斯曼每年在大众期刊上投放的广告费达六、七百万元，为会员提供的免费赠阅邮册花费就近3600万元，这两项加起来就已经达到了4000多万元。另外包括水电、员工工资等经营成本，打折竞争以及花销巨大的38家实体店还未计算。据贝塔斯曼公司介绍，其公司分布在全国共有38家实体店即二十一世纪连锁书店，其投入成本是巨大的。比如，在北京魏公村的一个200平方米的店铺，一月的租金就需要几万元。居高不下的房租使得连锁店业务入不敷出。
“会员条款过于苛刻，甚至有的会员因逾期未买书竟收到律师的‘恐吓信’； 图书品种单调品味不高；欺负怠慢读者和供货商；管理费用奇高；书价远远高于其他网络书店的价格……”在网上随便一搜就可以看到众多网友的抱怨和声讨。贝塔斯曼具体的经济管理政策也是众矢之的。
社会与文化力量分析.贝塔斯曼在中国建立实体店，这种直接复制欧洲模式的经济理念导致与中国产生“排斥反应”，管理严重水土不服。
在欧洲去书店买书、看书是人们习以为常的生活习惯；高书价、低房租也是贝塔斯曼实体书店在欧洲遍地开花原因。但在中国，读书是部分群体的生活习惯。居高不下的房价，微薄的图书利润，“反向剪刀差”剪掉了贝塔斯曼的生存之本。
在贝塔斯曼的经营策略中，书友会是其重要根基。在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的老人欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。而在中国，书友成员以学生居多，这就意味着中国书友会的流动性大、不稳定性大，这与欧洲以家庭为主的书友会有着本质区别。“贝友”王璐说：“在中国买书要是图全，那就去新华书店万本图书的海洋里了，谁去贝塔斯曼那仅有几百本的店面里啊；图便宜，那就直接上当当网、卓越网了。”最后，贝塔斯曼出现了“肥水只流外人田”的境地。
当然不排除另一种因素，即读者的信用问题。南京大学出版研究所所长张志强在接受某媒体采访时曾说，在国外一旦加入俱乐部成为会员，每月或每年必须购买一定金额的书，如果不买，俱乐部有权代为购买，并直接从你的信用卡上扣款。而在中国，好多人是冲着便宜入会的，只享受短期好处，而拒绝成为长期客户。
贝塔斯曼选书品味与会员的巨大差异，实际上更透露出了深刻的文化背景差异。一位“贝友”说“贝塔斯曼选择的书目品味过低，一直都是《心灵鸡汤》类型的青春励志书，再就是言情小说，像一些专业书籍根本找不到。这些书我初中毕业就不看了。”
技术力量上看，贝塔斯曼领导层犯了致命的错。
在西方有一句很出名的谚语：the straw that breaks the camel’s back（译：压死骆驼的是最后一根稻草），而压倒贝塔斯曼这匹大骆驼的恰恰是网络技术这根草，这个时代，网络猛于虎。很多业界人士、会员消费者以及媒介分析人士均认为贝塔斯曼最后败走中国，实际上是败给中国的网上售书机构。当当、卓越可以把书打折到三四折，但是贝塔斯曼不敢，因为它背后有沉重的高额成本牵制着。 “青山挡不住，毕竟东流去”，网络带给消费者的经济实惠、交易便利、品种繁多是任何形式都无法比拟的。
对于网络技术，事实上贝塔斯曼并不是一窍不通的门外汉，恰恰相反，它曾经缔造了中国第一个网络书店。滑稽的是贝塔斯曼最后把到嘴的鸭子眼睁睁地放飞了。
据了解，贝塔斯曼早在1998年就已经推出了“书友会在线”，网上订购、线下配送的图书销售方式仍让人们觉得耳目一新，当时它绝对堪称中国网络书店的先驱。2000年12月，它又全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，开通贝塔斯曼中国在线(BOL)，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用。好景不长，之后中国区总裁易人，德国总部又改弦更张，剥离其BOL等电子商务公司并出售，贝塔斯曼将重心移到了书友会“直销业务”，再之后见到的就是中国贝塔斯曼书友会实体店数量迅速膨胀。与此同时，贝塔斯曼也只能任前对手当当和卓越迅猛发展，火热串红。这一转折对于贝塔斯曼来讲无异于是个致命的打击。可是很遗憾，贝塔斯曼死死抓着直销购书这棵摇钱树。新总裁倒不及比尔?盖茨有眼光、运气好了，最后只能随同贝塔斯曼成了时代革新进程中的牺牲者。
雨打风吹去
在上世纪末，贝塔斯曼新颖的图书销售模式对当时仍然停留在传统卖书的新华书店造成了极大的冲击。而今，贝塔斯曼——这个曾经在中国图书业无比响亮的名字，却在中国热闹的奥运年里带着无法解释的仓促和难以掩饰的遗憾悄然离去，最终散落在历史的扉页里。它的折戟勾起了德国总部的哀愁，牵连了消费者的手续之烦，更有貌似冷静思考、心里却有几分暗喜的主儿们。
遥想13年前，与贝塔斯曼的资金、人才、管理、业态等多种优势相比，未经市场大潮充分洗礼的国内图书销售企业，确实有点像只羸弱的“羊”。而在狼口边求生的13年里，中国图书业可谓韬光养晦、奋起直追，其规模实力与服务水平早已今非昔比。然而，今日贝塔斯曼败走麦城，只以成败论英雄并设想中国本土公司有可能取而代之，这种高枕无忧的想法是不全面的，也是危险的。
退出并不意味完全失败。贝塔斯曼在中国打拼的13年，他们所体现出来的宝贵的品质——耐心与执著，是值得中国企业学习的；他们在经营中的眼光和创新，是值得我们好好参悟的；他们的全球化经营、本土化执行的策略，是未来传媒事业发展的必然趋势。毕竟，外国资本进入中国有个适应过程，而我们在这一次交锋中只是赢在了自家门口，试问我们的图书销售出版企业又有几家开到了德国人家门口呢？
未来全球化的经济发展趋势，国内外图书业“你吃我、我吃你”的模式已经过时，而“你中有我，我中有你”的全面合作态势必将到来。
13年间，它给中国图书市场注入了一针强心剂，改变了中国人传统的购书方式，它让中国的读书人轻轻松松地记住了“贝塔斯曼”这一别扭的洋名字，它在中国创建了有史以来最大的图书俱乐部，以读书会友的方式囊括了中国150万会员。然而令人意外的是，奋斗13年竟然没有盈利，收获的只是一箩筐的牢骚。2008年7月，贝塔斯曼宣布终止在中国的全部业务。
一个风风火火来的世界500强企业，在中国市场上轰然倒下了。在震惊和怅惘中，人们不禁要问，贝塔斯曼缘何落此田地？
2008年7月6日，北京交通大学的小燕收到贝塔斯曼的信件。两年以来这一发件人如忠实的情人每月必寄一封，可这却并未让小燕感觉甜蜜如怡，反倒觉得如梦魇一般纠缠不放，因为信里永远是发不完的图书订购目录。小燕知道即便自己不订，公司也会以“推荐书”的形式邮寄过来一本，你买也得买，不买也得买，还不如自己挑一本差不多的。然而今天拆开信来，却让小燕大吃一惊：
尊敬的会员：
在此我们很遗憾地通知您：经过了详密而慎重的战略性业务评估之后，贝塔斯曼决定终止中国书友会业务。
……
从7月7日起，书友会将不再受理任何新的订单。同时，我们会对任何未出货的订单和账户内未使用的金额以邮政汇款形式返还给您。
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如果您对会员账户有任何问题，请您于2008年9月25日前拨打书友会呼叫中心热线：021 5463 1111 / 6476 5599（受理时间：每天上午9点至下午6点），或登陆www.bol.com.cn查询余额，申请退款。
我们再次感谢你的理解与支持！
贝塔斯曼中国书友会
2008年7月
据贝塔斯曼向媒体公布的数据显示，像小燕一样的“贝友”中国有150万，目前账户上仍有余额的会员人数达50余万。
英雄落难
它是响当当的贝塔斯曼。173年前它诞生于德国，173年的历史里它跻身世界四大传媒巨头之列，位列世界500强公司，在全球它拥有5500万会员相当于一个意大利国的人口，它是全球最国际化的传媒集团。
记得贝塔斯曼进驻中国市场时，由于中国文化出版业的特殊限制，相对于众多跨国企业来讲它走的路最为曲折，它也是最努力去适应中国国情的外企之一：
1993年德国总理科尔首次访华时，贝塔斯曼公司的代表就“顺势”作为访华团成员来到中国。
到1995年，贝塔斯曼更巧妙地与上海新闻出版局下属的一家科技图书公司一起，以合资形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司，并与中国科技图书公司合作成立了贝塔斯曼书友会。
2003年，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，由此贝塔斯曼“绕过”中国限制外资从事图书零售的规定，成为首家中外合资全国性连锁书店。
2004年，贝塔斯曼甚至争取到了让当当网、卓越网觊觎良久的专属邮政编码，这样客户的购买周期可以减少三到四天。
2005年，它拿到了第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照。
这样在世纪交替的中国图书市场，一面是贝塔斯曼芝麻开花节节高，一面是国内图书市场直喊：狼来了！可无论怎样惊呼呐喊，市场规律仍不留情面地对呆板落后的国内售书模式奏响摧枯拉朽的丧钟，国内图书市场继而出现了前所未有的骚动和热情：送书上门，个人会员卡，精美会员册，1元、2元可买20、30元的精品书，入会后8折甚至更大的折扣，精美购书礼品……这些时髦新奇、充满诱惑的售书方式吊起了上个世纪90年代中国读者的胃口。那时候成为贝塔斯曼的会员是时尚读书的代名词，更是一种新潮文化的标志。现已工作的吴广宇对记者说：“刚知道贝塔斯曼的时候我读初中，1、2元买本那么好的书，感觉超便宜，特兴奋地就入会了。后来班级生活委员发信的时候，我发现厚厚的一叠都是贝塔斯曼邮来的信，原来班级同学大部分都是‘贝友’了”。
回想贝塔斯曼这13年里的摸爬滚打，确实给中国图书市场注入了一针强心剂。它改变了中国人的传统购书方式，让中国的读书人轻轻松松地记住了“贝塔斯曼”这一别扭的洋名字，它在中国创建了有史以来最大的图书俱乐部，它以读书会友的方式囊括了中国150万会员，它开造了中国首家网络书店……
贝塔斯曼拥有的一切，却并没有成功。13年的苦心经营它没有实现盈利，反倒在中国留下了无尽的牢骚。13年后的今天，贝塔斯曼在中国难以为继，最终宣布终止作为股东之一的21世纪图书连锁书店业务和上海贝塔斯曼文化事业有限公司全部业务。就这样，一个风风火火的世界500强企业在中国市场上，折戟沉沙，轰然倒下了。
败走“麦城”
一个企业要生存，在启动营销程序之前必须考虑公司的市场环境，并且要及时根据内部环境、微观环境以及PEST宏观环境的变化调整自己的经营战略，以确保企业在激烈的市场竞争中赢得优势。
纵观贝塔斯曼在中国市场13年来的表现，我们不难发现领导者的决策未能及时跟进三大环境的变化，特别是PEST宏观环境要旨，即Political Factors（国家政策或者法律）、Economic Factors（经济力量）、Sociocultural Fators（社会与文化力量）、Technoligical Factors（科技力量）四方面要素。
在国家政策方面，中国政府明文规定禁止外资独资在华开展图书出版业务，加入WTO以后，虽然政策上有所放宽但俱乐部仍不可以获得出版权，只能卖中国版图书。而国外俱乐部可以专门向出版社购买版权，出俱乐部版图书，价格通常只有市面图书的6折。在中国贝塔斯曼没有出版权，其产品与本土企业并无区别，自然也没了比较优势。尽管贝塔斯曼也曾试图以各种合作方式插手图书产业链的每个环节，但是它始终受工商局注册的合作伙伴和政策的限制，无法发挥其舶来者的优势。
事实上，政策限制并非是其必然倒闭的原因。出版权的限制并非只为了限制贝塔斯曼，问题的关键还是如何调整自己，适应环境。不做出版同样可以做好销售，当当、卓越等后来者居上的图书销售企业不也把“蛋糕”越做越大吗？
就经济力量方面而言，贝塔斯曼始终是高成本运营状态。
一位贝塔斯曼员工透露，2007年贝塔斯曼的直邮业务收入仅为5000万元到6000万元人民币。而为招募会员，贝塔斯曼每年在大众期刊上投放的广告费达六、七百万元，为会员提供的免费赠阅邮册花费就近3600万元，这两项加起来就已经达到了4000多万元。另外包括水电、员工工资等经营成本，打折竞争以及花销巨大的38家实体店还未计算。据贝塔斯曼公司介绍，其公司分布在全国共有38家实体店即二十一世纪连锁书店，其投入成本是巨大的。比如，在北京魏公村的一个200平方米的店铺，一月的租金就需要几万元。居高不下的房租使得连锁店业务入不敷出。
“会员条款过于苛刻，甚至有的会员因逾期未买书竟收到律师的‘恐吓信’； 图书品种单调品味不高；欺负怠慢读者和供货商；管理费用奇高；书价远远高于其他网络书店的价格……”在网上随便一搜就可以看到众多网友的抱怨和声讨。贝塔斯曼具体的经济管理政策也是众矢之的。
社会与文化力量分析.贝塔斯曼在中国建立实体店，这种直接复制欧洲模式的经济理念导致与中国产生“排斥反应”，管理严重水土不服。
在欧洲去书店买书、看书是人们习以为常的生活习惯；高书价、低房租也是贝塔斯曼实体书店在欧洲遍地开花原因。但在中国，读书是部分群体的生活习惯。居高不下的房价，微薄的图书利润，“反向剪刀差”剪掉了贝塔斯曼的生存之本。
在贝塔斯曼的经营策略中，书友会是其重要根基。在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的老人欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。而在中国，书友成员以学生居多，这就意味着中国书友会的流动性大、不稳定性大，这与欧洲以家庭为主的书友会有着本质区别。“贝友”王璐说：“在中国买书要是图全，那就去新华书店万本图书的海洋里了，谁去贝塔斯曼那仅有几百本的店面里啊；图便宜，那就直接上当当网、卓越网了。”最后，贝塔斯曼出现了“肥水只流外人田”的境地。
当然不排除另一种因素，即读者的信用问题。南京大学出版研究所所长张志强在接受某媒体采访时曾说，在国外一旦加入俱乐部成为会员，每月或每年必须购买一定金额的书，如果不买，俱乐部有权代为购买，并直接从你的信用卡上扣款。而在中国，好多人是冲着便宜入会的，只享受短期好处，而拒绝成为长期客户。
贝塔斯曼选书品味与会员的巨大差异，实际上更透露出了深刻的文化背景差异。一位“贝友”说“贝塔斯曼选择的书目品味过低，一直都是《心灵鸡汤》类型的青春励志书，再就是言情小说，像一些专业书籍根本找不到。这些书我初中毕业就不看了。”
技术力量上看，贝塔斯曼领导层犯了致命的错。
在西方有一句很出名的谚语：the straw that breaks the camel’s back（译：压死骆驼的是最后一根稻草），而压倒贝塔斯曼这匹大骆驼的恰恰是网络技术这根草，这个时代，网络猛于虎。很多业界人士、会员消费者以及媒介分析人士均认为贝塔斯曼最后败走中国，实际上是败给中国的网上售书机构。当当、卓越可以把书打折到三四折，但是贝塔斯曼不敢，因为它背后有沉重的高额成本牵制着。 “青山挡不住，毕竟东流去”，网络带给消费者的经济实惠、交易便利、品种繁多是任何形式都无法比拟的。
对于网络技术，事实上贝塔斯曼并不是一窍不通的门外汉，恰恰相反，它曾经缔造了中国第一个网络书店。滑稽的是贝塔斯曼最后把到嘴的鸭子眼睁睁地放飞了。
据了解，贝塔斯曼早在1998年就已经推出了“书友会在线”，网上订购、线下配送的图书销售方式仍让人们觉得耳目一新，当时它绝对堪称中国网络书店的先驱。2000年12月，它又全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，开通贝塔斯曼中国在线(BOL)，其固有的“网上书店直邮和会员书店互动连锁”的销售模式开始在中国应用。好景不长，之后中国区总裁易人，德国总部又改弦更张，剥离其BOL等电子商务公司并出售，贝塔斯曼将重心移到了书友会“直销业务”，再之后见到的就是中国贝塔斯曼书友会实体店数量迅速膨胀。与此同时，贝塔斯曼也只能任前对手当当和卓越迅猛发展，火热串红。这一转折对于贝塔斯曼来讲无异于是个致命的打击。可是很遗憾，贝塔斯曼死死抓着直销购书这棵摇钱树。新总裁倒不及比尔?盖茨有眼光、运气好了，最后只能随同贝塔斯曼成了时代革新进程中的牺牲者。
雨打风吹去
在上世纪末，贝塔斯曼新颖的图书销售模式对当时仍然停留在传统卖书的新华书店造成了极大的冲击。而今，贝塔斯曼——这个曾经在中国图书业无比响亮的名字，却在中国热闹的奥运年里带着无法解释的仓促和难以掩饰的遗憾悄然离去，最终散落在历史的扉页里。它的折戟勾起了德国总部的哀愁，牵连了消费者的手续之烦，更有貌似冷静思考、心里却有几分暗喜的主儿们。
遥想13年前，与贝塔斯曼的资金、人才、管理、业态等多种优势相比，未经市场大潮充分洗礼的国内图书销售企业，确实有点像只羸弱的“羊”。而在狼口边求生的13年里，中国图书业可谓韬光养晦、奋起直追，其规模实力与服务水平早已今非昔比。然而，今日贝塔斯曼败走麦城，只以成败论英雄并设想中国本土公司有可能取而代之，这种高枕无忧的想法是不全面的，也是危险的。
退出并不意味完全失败。贝塔斯曼在中国打拼的13年，他们所体现出来的宝贵的品质——耐心与执著，是值得中国企业学习的；他们在经营中的眼光和创新，是值得我们好好参悟的；他们的全球化经营、本土化执行的策略，是未来传媒事业发展的必然趋势。毕竟，外国资本进入中国有个适应过程，而我们在这一次交锋中只是赢在了自家门口，试问我们的图书销售出版企业又有几家开到了德国人家门口呢？
未来全球化的经济发展趋势，国内外图书业“你吃我、我吃你”的模式已经过时，而“你中有我，我中有你”的全面合作态势必将到来。