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几乎每一个管理者都在践行着时间管理的规则，类似重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急之类的事项不是写满了记事薄，就是在脑袋里过滤了又过滤。但管理者们及其团队的执行力，并不会因为做好了时间管理，就会得到很好的解决。比如，我们即将在后面谈到的典型问题就是：管理者缺乏执行的人手——找不到人做；或者是从上到下缺乏推进与跟踪检核的人——大家可以不做。
“找不到人做”或许是管理者缺乏领导力的问题在作祟，但“大家可以不做”的问题，则一定是企业的顶层设计，以及与此相关的组织和制度保障出了问题。这显然就不是一个随随便便的管理者就能解决的麻烦了。
不断有新的计划与任务，却没有执行与检核的人手
C企业是一家拥有多个一线品牌的快速消费品企业，无论从企业实力、品牌架构、品类与产品集群的完整度，还是从销售规模、市场占有率、分销网络等等来讲，都是行业细分市场当之无愧的老大。
但就是这样的一个企业，在最近的七、八年时间中，却没有成功推出过一个新品。是总部的产品部门出了问题？不是！其各个品类的产品部门同样是同行艳羡的对象，无论是过去推出的没成功的产品，还是计划推出的储备产品，质量、概念、卖点、包装乃至价格等方面的产品竞争力都是同行跟随的对象。是市场推广的问题？也不全是！以C企业具有全国性号召力的品牌背书、终端宣促、消费者教育等等来讲，无论是在投入还是在方式方法上，并不比同行差。
那，问题到底出在了什么地方呢？核心就是，其各个分公司、办事处，乃至经销商逐渐失去了推广新品的功能。其表象就是：新品上市不及时——新产品到区域市场两、三个月过去，铺货上架率也可能仅有20%；新品推进步奏不统一——有的是新品到区域市场后就开始动，有的可能是三个月后还没动；新品上市费用使用慢——区域市场数月前申请下来的终端费用，可能一直都在分公司的账户上死死的呆着，还没想到去用。
这些问题的出现，主要原因就在于各销售分支机构缺乏去推行新品上市的执行人手，以及在总部层面缺乏统筹检核的部门。
下面，是李政权和这家企业某销售分公司王总的一段对话：
“新品类、新产品是非常重要的销量增长点。但我们却发现，3个月前就已经面市的XX产品，在终端还基本上见不到。问题出在什么地方呢？”我对着埋头给我泡茶的王问道。
“我们也想推新品啊！”王将身子往沙发上侧靠后，继续说道，“我们公司是结果导向的，每年都要求20%以上的增长，我们只顾得上促销品项、畅销品项和主推品项。”王的这句话，在许多为新品推进发愁的企业中，都能找到类似的调调。
“总部，就没人管、没人问吗？”我继续问道。
“我们公司总部没有这样的部门。您知道我们销售指标的压力很大，上面又没有专门的部门或者是专门的人负责跟进各个省区的新品上市情况，作为我们分公司来讲，人员有限，大家又忙着指标，也难免把新品忙忘记了。”肚腩有点大的王换了一个看起来让自己更舒服的坐姿，继续道：“我们分公司两个月前，申请了XX产品几十万元的推广费用，您这一说，我倒想起到这笔钱到现在还没用出去。”说到这里，王自己都笑了。
“我们分公司有两三百号销售人员，我们的客户经理和业务代表就不能在拜访经销商、终端门店的时候，顺便就把新品的分销进场做了吗？”我继续追问道。
“其实，我们也不是不做，我们的一些经销商甚至对推新品都很有积极性，因为它利润高。但我们公司出新品有一点很不好——由于有多个产品发展部门，之间又缺乏统筹和协调，基本上现在每个月都有几个新产品，最近三、四个月，光新产品都出了二、三十個。我们总不能隔三差五的就找采购去谈新品进场吧？！”王说出了一个很实际的问题。
……
我们能从这个案例中看出些什么呢？
在许多情况下，管理者们都面临着顾此失彼、有心无力的尴尬。毕竟，执行的折扣，有时候就真的是来自“不会犯错的‘国王’”或神圣、不容玷污的企业“宪法”。
结合C企业这个案例，假如我们是它的销售分公司的负责人，设身处地，又怎么能做好新品上市的执行呢？或者说，如何有才能应对好类似这般不断出现的新任务、新计划呢？
一、数据论英雄，新品上市之类的新任务、新计划靠边站。
销售不一定以成败论英雄，但一定是以数据论英雄的。如果我们是C企业的销售分支机构的总经理，我们的工作重心和焦点，同样也会围绕着如何达成公司既定的销售完成率、销售增长率等指标。
至于新品，我们当然也明白它的重要性，但真等到它的重要性体现在我们的销售贡献中的时候，我们就已经可能下课了。是故，新品上市、新品培育的重要度，对于一线的销售管理者们来讲，无论如何也是比不上完成指标以让自己“活下去”的重要度的。
假如公司在绩效考核的指标中，甚至连新品考核这一项也没有的话，就更怪不上冲锋陷阵的管理者们，就更加指望不上中基层的办事处主任和业务代表们——谁叫我们的上层领导不通过考核来指导我们的工作方向呢？
在现实的情况下，有为数众多的新计划、新任务甚至还比不上新品上市的重要度，更不可能像新品的上市和推广一般，被当着一项固定的考核项计入KPI中。如此，我们所希望的就可能与我们所追求的，相互打架出现矛盾，我们将会更多的寄希望于负责执行推进的管理者们的责任心。
可是，即便在我们的企业中，存在一些责任心极强的管理者，他们同样也会因为公司的唯结果管理与考核导向的不匹配，而难以将新品上市或其它的新计划、新任务等工作真正有效的往下面一层层推进下去，因为这同样也不能让中基层的团队成员们现实的“活下去”。既然如此，谁又会吃力不讨好的苦干下去呢？
二、既然总部没有专门的部门和人跟进，想怎么推进新品上市之类的新任务、新计划我说了算。
就C企业来讲，它的新品上市，在总部甚至对应不上一个专门负责统筹和跟进的部门，甚至找不到一个人专门负责这件事的跟进和推行。在这种情况下，新品上市谁说了算？各个区域市场的片总和省总们！再往下谁说了算，各个地县级市场的办事处主任和业务代表们！ 在这样的新品上市执行环境中，新品就像无主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。但这，就能完全将责任推给我们的管理者们，怪罪他们觉悟不高、视野不够、责任心不强吗？显然是不能的！
对于一个连新品推广的顶层设计、流程设计及其跟踪推进体系都没有建立起来的企业而言，在新品离开总部的成品仓库之日起，总部就缺了悬崖勒马、导引方向与行动的马缰，因为一砖一瓦建设新品市场的话语权就已经移交给了区域市场的销售团队及其经销商们。而在他们的身后，拿着马鞭的我们却向他们与新品上市可能无关的、销售指标的方向驱赶着。
换句话讲，我们推新品也罢，出笼新计划、颁布新任务也好，非常有必要将其中我们认为重要的“新东西”，与销售团队及其我们自身所追求的结果性指标挂起钩来，相对早就预定好的销售指标，还一定要是帮助完成，而非阻碍完成。
三、想要我做好新任务，请先给我提供更好的条件。
相对于大多数的企业来讲，C企业显然是一个较为特殊的公司，比如它在三、四个月内就向市场推出了二、三十个单品，如此大频率、高密度的新品上市，自然不是一般的企业所能做到的。
但是，也正是因为新品上市缺乏统筹的原因，短时间内密集的上市新品，却也给区域市场的销售团队带来了很大的困扰：其一，新品集中上市数量多了，不知道哪个或哪几个新品才是重点；其二，公司明天出几个新品，后天、大后天又到几个新品，卖场不怪、导购不烦，连自己都觉得哪里不对，何况“卖场又不是你自己家开的”。话说回来，即便“卖场是你自己开的，上哪几个产品你都会好生掂量、掂量”。
这说明了什么？我们的封疆大吏们，即便有做好新品之心，也会因为我们没有提供相对成熟的条件，而延误了新品上市的时机。更让大家郁闷的是，这对销售管理们来讲，他们会觉得自己在新品上市执行上是“被耽搁的”。
也就是说，到了最后，上市的新品也罢，一项项新的计划与任务也好，最后竟然找不到“心甘情愿”的推动者与承担责任的执行者。
授权体系不合理，权责集一身顾不上
有人将企业执行力不好的原因概括为“不会做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等几种情况。如果，咱们依照类似的逻辑来表达的话，其中还必须得加上一条“顾不上做”。
“顾不上做”，就是目前的诸多管理者正在做的。也就是说，企业总部计划与安排的一些事情，比如前面讲过的新品上市，以及促销执行，新网点的拓展、路线拜访……都可能因为某些特定的原因，而让管理者们没有时间、没有精力、没有人手、没有资源而兼顾不上，而暂时被冷落到一边。
出现这种情况，执行力何谈？可又是因为什么原因，让我们的管理者变成了“端上架子的管理者”呢？
说到这里，不禁想起D企业大区总经理雷石在微信朋友圈一条“吐槽”般的微信。
大概是某晚的十点多，雷石发了这么一条微信：“这就是干革命！为党国效忠！为事业拼搏！”下面配了几张照片：一摞摞装在电脑打印纸包装箱中的报告，每四箱为一堆的堆码着，如山峦叠翠般堆满了办公桌。
我目测了一下，至少有15箱。这难道是他们大区市场一个月的报告？不是，这是D企业大区总经理们一天所需签批的报告量——依D企业营销组织架构的设计，它一个大区至少有25个以上的办事处；依它的管理流程和授权机制来讲，各个办事处即便只是购买一个200块钱的端架，或一个500块钱的堆头，办事处主任都是只有建议权而没有审批权的，都需要向大区总经理汇报与获得审批。
正是因为如此，平均每天通过电子邮件传到大区的各种请示和报告，至少120封以上，销售行政再逐一打印出来，装订成册，供大区总经理阅、签，情形就变成雷石这样了。
以我对D企业的了解，只要是工作日，它几乎所有的大区总经理都需要在办公室工作到晚上八、九点，因为只有下班后才有时间处理报告！如果在外出差？如果晚上有应酬？这些情况所可能导致的情形，我们都是可以想象的，不用赘述。
类似D企业这样的企业，类似于雷石这样的营销管理者，并非少数。也许，我们给各个办事处的主任一定的权限，就能减轻中上层营销管理者们肩上的一些重担，让他们能兼顾上公司的新计划、新任务；也许，我们给他们配备一个助理，就能让他们有更多的精力用在区域市场运营、管理这些大事上。
是的，还有更多的大事，在等着我们的管理者们。仍然以D企业雷石为例。在三个多月前我们见面的时候，他就告诉我一个合作了十来年的经销商，和当地办事主任、客户经理之间的合作出现了非常大的问题，这事只有他去才能处理，可是这个经销商比较偏远，如果从大区驻地驱车前去，单边的路程就会耽搁一天，谈一天，往回赶再一天，三天就过去了，现在抽不出这么多的时间。他还就此征询了我的意见，希望我能给他一些建议，并争取月底就过去处理。
最后，李政权通过微信得知他赶到那个经销商处处理问题的时间，已经是雷石和我见完面的两个月之后了。
这就是“顾不上”的管理者。当我们对着那些执行力不行、执行管控有问题的管理者“打板子”的时候，我们又是否想过，有多少管理者的执行力问题是因为企业授权体系不合理，权责过于集中而造成的。
现在，就让我们换位思考一下。
一、有不设权责过渡层的预案吗？
我们在前面讨论过，是否可以通过给相应层级的管理者设置助理，方便管理者腾挪出一些精力做更重要的事。但是，这对那些倡导集权管理、扁平管理、“精兵简政”式管理的企业，几乎就是不可能的，其中，并不乏那些年销售额上百亿的企业——因为，连他们的营销总监、总经理甚至是总裁都没有一个助理。
这些一直在挑战极限管理的企业，把扁平、高效當作自己的企业文化，并为之自豪；对无论职位高低的每一个管理者，都潜意识将其工作和职责“老板化”，并又企图把每一位管理者都当着一个业务执行型的管理者来用。
非对等的权责与利益，非对称的压力与压力传导，自会让那些不堪重负的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最终“顾不上”的事实。现在，回过头来思考一下，当我们把那些“设置助理或副手”的想法“枪毙”掉的时候，我们又是否考虑过不设权责过渡层的预案呢？比如，我在前面的专栏文章中，多次谈到过的层层授权与压力传导。
二、有想过管理者和其团队工作极限的区别吗？
一个管理者的工作承受极限容易达到边际，但一个团队或一个组织的工作担当极限的边界，却要宽广得多。
因此，让我们抛开仅仅“榨干”自身管理者的想法，而更为努力的去“榨干”管理者下面的团队。否则，我们将因为管理者本身所能肩负的工作极限，而让一个个的计划或事项，被管理们“顾不上”，沦为一纸纸得不到及时、有效执行的空文。
要做到这点，我们就不是仅仅需要前述案例中雷石这般的管理者，更需要的是，如何通过雷石以及帮助雷石，将其下面的团队真正调动起来，承担更多的工作和责任。
没有比让中基层管理者们的职责和权力都充盈起来，来得更有效和持续有效了。以D企业的雷石为例，假如他下面的办事处主任们有300块钱的权限，雷石就可以从一堆琐碎的报告中抽身而出，有时间与精力将更多的事或更多的更为重要的计划、事项，进行推动并执行落地；他下面的办事处主任们，也会减少因为一个端架报告批复的不及时，而造成端架被对手抢夺，没办法将公司的促销活动执行到位的问题。
担心办事处主任们没有办法履好责、用好权？这就是我们在选才、育才、用才，以及监督、检核机制上的问题了。
“找不到人做”或许是管理者缺乏领导力的问题在作祟，但“大家可以不做”的问题，则一定是企业的顶层设计，以及与此相关的组织和制度保障出了问题。这显然就不是一个随随便便的管理者就能解决的麻烦了。
不断有新的计划与任务，却没有执行与检核的人手
C企业是一家拥有多个一线品牌的快速消费品企业，无论从企业实力、品牌架构、品类与产品集群的完整度，还是从销售规模、市场占有率、分销网络等等来讲，都是行业细分市场当之无愧的老大。
但就是这样的一个企业，在最近的七、八年时间中，却没有成功推出过一个新品。是总部的产品部门出了问题？不是！其各个品类的产品部门同样是同行艳羡的对象，无论是过去推出的没成功的产品，还是计划推出的储备产品，质量、概念、卖点、包装乃至价格等方面的产品竞争力都是同行跟随的对象。是市场推广的问题？也不全是！以C企业具有全国性号召力的品牌背书、终端宣促、消费者教育等等来讲，无论是在投入还是在方式方法上，并不比同行差。
那，问题到底出在了什么地方呢？核心就是，其各个分公司、办事处，乃至经销商逐渐失去了推广新品的功能。其表象就是：新品上市不及时——新产品到区域市场两、三个月过去，铺货上架率也可能仅有20%；新品推进步奏不统一——有的是新品到区域市场后就开始动，有的可能是三个月后还没动；新品上市费用使用慢——区域市场数月前申请下来的终端费用，可能一直都在分公司的账户上死死的呆着，还没想到去用。
这些问题的出现，主要原因就在于各销售分支机构缺乏去推行新品上市的执行人手，以及在总部层面缺乏统筹检核的部门。
下面，是李政权和这家企业某销售分公司王总的一段对话：
“新品类、新产品是非常重要的销量增长点。但我们却发现，3个月前就已经面市的XX产品，在终端还基本上见不到。问题出在什么地方呢？”我对着埋头给我泡茶的王问道。
“我们也想推新品啊！”王将身子往沙发上侧靠后，继续说道，“我们公司是结果导向的，每年都要求20%以上的增长，我们只顾得上促销品项、畅销品项和主推品项。”王的这句话，在许多为新品推进发愁的企业中，都能找到类似的调调。
“总部，就没人管、没人问吗？”我继续问道。
“我们公司总部没有这样的部门。您知道我们销售指标的压力很大，上面又没有专门的部门或者是专门的人负责跟进各个省区的新品上市情况，作为我们分公司来讲，人员有限，大家又忙着指标，也难免把新品忙忘记了。”肚腩有点大的王换了一个看起来让自己更舒服的坐姿，继续道：“我们分公司两个月前，申请了XX产品几十万元的推广费用，您这一说，我倒想起到这笔钱到现在还没用出去。”说到这里，王自己都笑了。
“我们分公司有两三百号销售人员，我们的客户经理和业务代表就不能在拜访经销商、终端门店的时候，顺便就把新品的分销进场做了吗？”我继续追问道。
“其实，我们也不是不做，我们的一些经销商甚至对推新品都很有积极性，因为它利润高。但我们公司出新品有一点很不好——由于有多个产品发展部门，之间又缺乏统筹和协调，基本上现在每个月都有几个新产品，最近三、四个月，光新产品都出了二、三十個。我们总不能隔三差五的就找采购去谈新品进场吧？！”王说出了一个很实际的问题。
……
我们能从这个案例中看出些什么呢？
在许多情况下，管理者们都面临着顾此失彼、有心无力的尴尬。毕竟，执行的折扣，有时候就真的是来自“不会犯错的‘国王’”或神圣、不容玷污的企业“宪法”。
结合C企业这个案例，假如我们是它的销售分公司的负责人，设身处地，又怎么能做好新品上市的执行呢？或者说，如何有才能应对好类似这般不断出现的新任务、新计划呢？
一、数据论英雄，新品上市之类的新任务、新计划靠边站。
销售不一定以成败论英雄，但一定是以数据论英雄的。如果我们是C企业的销售分支机构的总经理，我们的工作重心和焦点，同样也会围绕着如何达成公司既定的销售完成率、销售增长率等指标。
至于新品，我们当然也明白它的重要性，但真等到它的重要性体现在我们的销售贡献中的时候，我们就已经可能下课了。是故，新品上市、新品培育的重要度，对于一线的销售管理者们来讲，无论如何也是比不上完成指标以让自己“活下去”的重要度的。
假如公司在绩效考核的指标中，甚至连新品考核这一项也没有的话，就更怪不上冲锋陷阵的管理者们，就更加指望不上中基层的办事处主任和业务代表们——谁叫我们的上层领导不通过考核来指导我们的工作方向呢？
在现实的情况下，有为数众多的新计划、新任务甚至还比不上新品上市的重要度，更不可能像新品的上市和推广一般，被当着一项固定的考核项计入KPI中。如此，我们所希望的就可能与我们所追求的，相互打架出现矛盾，我们将会更多的寄希望于负责执行推进的管理者们的责任心。
可是，即便在我们的企业中，存在一些责任心极强的管理者，他们同样也会因为公司的唯结果管理与考核导向的不匹配，而难以将新品上市或其它的新计划、新任务等工作真正有效的往下面一层层推进下去，因为这同样也不能让中基层的团队成员们现实的“活下去”。既然如此，谁又会吃力不讨好的苦干下去呢？
二、既然总部没有专门的部门和人跟进，想怎么推进新品上市之类的新任务、新计划我说了算。
就C企业来讲，它的新品上市，在总部甚至对应不上一个专门负责统筹和跟进的部门，甚至找不到一个人专门负责这件事的跟进和推行。在这种情况下，新品上市谁说了算？各个区域市场的片总和省总们！再往下谁说了算，各个地县级市场的办事处主任和业务代表们！ 在这样的新品上市执行环境中，新品就像无主的孤魂野鬼，找不到扎根投胎的胚胎。但这，就能完全将责任推给我们的管理者们，怪罪他们觉悟不高、视野不够、责任心不强吗？显然是不能的！
对于一个连新品推广的顶层设计、流程设计及其跟踪推进体系都没有建立起来的企业而言，在新品离开总部的成品仓库之日起，总部就缺了悬崖勒马、导引方向与行动的马缰，因为一砖一瓦建设新品市场的话语权就已经移交给了区域市场的销售团队及其经销商们。而在他们的身后，拿着马鞭的我们却向他们与新品上市可能无关的、销售指标的方向驱赶着。
换句话讲，我们推新品也罢，出笼新计划、颁布新任务也好，非常有必要将其中我们认为重要的“新东西”，与销售团队及其我们自身所追求的结果性指标挂起钩来，相对早就预定好的销售指标，还一定要是帮助完成，而非阻碍完成。
三、想要我做好新任务，请先给我提供更好的条件。
相对于大多数的企业来讲，C企业显然是一个较为特殊的公司，比如它在三、四个月内就向市场推出了二、三十个单品，如此大频率、高密度的新品上市，自然不是一般的企业所能做到的。
但是，也正是因为新品上市缺乏统筹的原因，短时间内密集的上市新品，却也给区域市场的销售团队带来了很大的困扰：其一，新品集中上市数量多了，不知道哪个或哪几个新品才是重点；其二，公司明天出几个新品，后天、大后天又到几个新品，卖场不怪、导购不烦，连自己都觉得哪里不对，何况“卖场又不是你自己家开的”。话说回来，即便“卖场是你自己开的，上哪几个产品你都会好生掂量、掂量”。
这说明了什么？我们的封疆大吏们，即便有做好新品之心，也会因为我们没有提供相对成熟的条件，而延误了新品上市的时机。更让大家郁闷的是，这对销售管理们来讲，他们会觉得自己在新品上市执行上是“被耽搁的”。
也就是说，到了最后，上市的新品也罢，一项项新的计划与任务也好，最后竟然找不到“心甘情愿”的推动者与承担责任的执行者。
授权体系不合理，权责集一身顾不上
有人将企业执行力不好的原因概括为“不会做、不敢做、不愿做、不能做、做不好”等几种情况。如果，咱们依照类似的逻辑来表达的话，其中还必须得加上一条“顾不上做”。
“顾不上做”，就是目前的诸多管理者正在做的。也就是说，企业总部计划与安排的一些事情，比如前面讲过的新品上市，以及促销执行，新网点的拓展、路线拜访……都可能因为某些特定的原因，而让管理者们没有时间、没有精力、没有人手、没有资源而兼顾不上，而暂时被冷落到一边。
出现这种情况，执行力何谈？可又是因为什么原因，让我们的管理者变成了“端上架子的管理者”呢？
说到这里，不禁想起D企业大区总经理雷石在微信朋友圈一条“吐槽”般的微信。
大概是某晚的十点多，雷石发了这么一条微信：“这就是干革命！为党国效忠！为事业拼搏！”下面配了几张照片：一摞摞装在电脑打印纸包装箱中的报告，每四箱为一堆的堆码着，如山峦叠翠般堆满了办公桌。
我目测了一下，至少有15箱。这难道是他们大区市场一个月的报告？不是，这是D企业大区总经理们一天所需签批的报告量——依D企业营销组织架构的设计，它一个大区至少有25个以上的办事处；依它的管理流程和授权机制来讲，各个办事处即便只是购买一个200块钱的端架，或一个500块钱的堆头，办事处主任都是只有建议权而没有审批权的，都需要向大区总经理汇报与获得审批。
正是因为如此，平均每天通过电子邮件传到大区的各种请示和报告，至少120封以上，销售行政再逐一打印出来，装订成册，供大区总经理阅、签，情形就变成雷石这样了。
以我对D企业的了解，只要是工作日，它几乎所有的大区总经理都需要在办公室工作到晚上八、九点，因为只有下班后才有时间处理报告！如果在外出差？如果晚上有应酬？这些情况所可能导致的情形，我们都是可以想象的，不用赘述。
类似D企业这样的企业，类似于雷石这样的营销管理者，并非少数。也许，我们给各个办事处的主任一定的权限，就能减轻中上层营销管理者们肩上的一些重担，让他们能兼顾上公司的新计划、新任务；也许，我们给他们配备一个助理，就能让他们有更多的精力用在区域市场运营、管理这些大事上。
是的，还有更多的大事，在等着我们的管理者们。仍然以D企业雷石为例。在三个多月前我们见面的时候，他就告诉我一个合作了十来年的经销商，和当地办事主任、客户经理之间的合作出现了非常大的问题，这事只有他去才能处理，可是这个经销商比较偏远，如果从大区驻地驱车前去，单边的路程就会耽搁一天，谈一天，往回赶再一天，三天就过去了，现在抽不出这么多的时间。他还就此征询了我的意见，希望我能给他一些建议，并争取月底就过去处理。
最后，李政权通过微信得知他赶到那个经销商处处理问题的时间，已经是雷石和我见完面的两个月之后了。
这就是“顾不上”的管理者。当我们对着那些执行力不行、执行管控有问题的管理者“打板子”的时候，我们又是否想过，有多少管理者的执行力问题是因为企业授权体系不合理，权责过于集中而造成的。
现在，就让我们换位思考一下。
一、有不设权责过渡层的预案吗？
我们在前面讨论过，是否可以通过给相应层级的管理者设置助理，方便管理者腾挪出一些精力做更重要的事。但是，这对那些倡导集权管理、扁平管理、“精兵简政”式管理的企业，几乎就是不可能的，其中，并不乏那些年销售额上百亿的企业——因为，连他们的营销总监、总经理甚至是总裁都没有一个助理。
这些一直在挑战极限管理的企业，把扁平、高效當作自己的企业文化，并为之自豪；对无论职位高低的每一个管理者，都潜意识将其工作和职责“老板化”，并又企图把每一位管理者都当着一个业务执行型的管理者来用。
非对等的权责与利益，非对称的压力与压力传导，自会让那些不堪重负的管理者，以“心有余，而力不足”的自我安慰，形成最终“顾不上”的事实。现在，回过头来思考一下，当我们把那些“设置助理或副手”的想法“枪毙”掉的时候，我们又是否考虑过不设权责过渡层的预案呢？比如，我在前面的专栏文章中，多次谈到过的层层授权与压力传导。
二、有想过管理者和其团队工作极限的区别吗？
一个管理者的工作承受极限容易达到边际，但一个团队或一个组织的工作担当极限的边界，却要宽广得多。
因此，让我们抛开仅仅“榨干”自身管理者的想法，而更为努力的去“榨干”管理者下面的团队。否则，我们将因为管理者本身所能肩负的工作极限，而让一个个的计划或事项，被管理们“顾不上”，沦为一纸纸得不到及时、有效执行的空文。
要做到这点，我们就不是仅仅需要前述案例中雷石这般的管理者，更需要的是，如何通过雷石以及帮助雷石，将其下面的团队真正调动起来，承担更多的工作和责任。
没有比让中基层管理者们的职责和权力都充盈起来，来得更有效和持续有效了。以D企业的雷石为例，假如他下面的办事处主任们有300块钱的权限，雷石就可以从一堆琐碎的报告中抽身而出，有时间与精力将更多的事或更多的更为重要的计划、事项，进行推动并执行落地；他下面的办事处主任们，也会减少因为一个端架报告批复的不及时，而造成端架被对手抢夺，没办法将公司的促销活动执行到位的问题。
担心办事处主任们没有办法履好责、用好权？这就是我们在选才、育才、用才，以及监督、检核机制上的问题了。