销售人员如何培养恰当的提问能力，来进一步收集更多有价值的信息呢？
　　首先应掌握一条原则性的思考方式，即“假设成立思考法”，即提问的内容实际上是告知对方自己的假设，并听取对方对这种假设的反应。因此，必须学会在提问前发现适当的假设条件。
　　下面，我们就来说说掌握这种技巧的具体方法。
　　“假设”，是从有限的信息中萃取、整理出要点而得来。开展客户调查获得的结果、与客户直接沟通了解的信息……这些资料的整理是非常必要的。在此基础上，可以先形成一个最简单的假设：“客户是否对现在使用的产品有些不太满意的地方？”
　　此时， 聪明的销售代表就会这样向客户提问：“您现在采用的产品主要用在哪些地方？使用的时候哪些地方觉得不方便？怎么改善一下能用起来更顺手？”通过这些对方很容易回答的问题，也许就能收集到验证你假设的有用信息。
　　拓展信息收集对象也是一个比较有效的方法。销售人员与企业客户接触并洽谈往往是通过采购负责人，但采购负责人也同样要面对他的“内部客户”，即其他的业务部门、管理部门；同时，这些部门也有其“内部客户的客户”，即所谓“最终用户”。这些都可以作为你收集信息的来源。
　　我曾有位系统集成商（SI）客户，企业主要从事大型信息系统的搭建和运营等系列化服务。某天，我给该企业销售部门的人布置了一项作业：“在一个月内筛选出成交可能性最高的客户，并实现拜访面谈。”这项作业还规定了一个附加条件：“绝对不准硬性推销。可先与对方联系，说明‘我们很希望为贵公司做一个方案，因此，需要更充分地了解您的需求’，取得拜访对方的机会。然后，进一步拜访或接触对方的‘内部客户’，听取对方各个业务部门或最终用户的意见。”
　　自然，客户从一开始就把全部情况介绍清楚是不可能的，所以之后仍需多次拜访、面谈沟通。虽然从很久之前大家就在说“客户的客户”的意见如何重要，但实际上真正能深入到客户内部了解情况的销售人员并不多。特别是在通过代理商进行销售的企业中，能被了解和重视的终端用户的需求的比例往往都是个位数。
　　于是乎，这家公司销售部门的员工分为五个小组，开始向客户进行征询调查。其中一个组主要负责地区性防灾系统业务，因为这项业务最大的目标客户群体——大型企业都已基本完成了IT系统的投资，所以急需开拓新的销售方向，如各地方政府、公共机构等。但是，以各级地方政府为首，包括各地中等规模医院在内的公共机构门前已出现无数的竞争对手，大有竞争过剩的势头。
　　尽管如此，各小组成员们不仅拜访了作为直接采购方的各政府、机构负责部门，还特地调查了一下当地居民的意见，收集到了很多之前从未发现过的重要信息。过了一个月，各小组整理出准备向客户提交的方案，并在我和销售部门的高管面前进行了一次彩排。结果，彩排的内容让全体高管大吃一惊。高管们深感惊讶的一个变化是，之前给客户做提案时，总是习惯性地沿袭“产品驱动”的思路，即把焦点集中在介绍本公司产品或服务的优势方面。而这次的内容，则完全围绕客户最关心的问题，采取了“市场驱动”的思维模式。而且还不仅限于客户最关心的问题，连“客户的客户”可能关注的问题都一一考虑到了。
　　即使是在“产品驱动”的模式下，销售在介绍本公司产品的同时，也应该充分理解“以客户为本”的重要性，即站在用户的角度去思考“为什么要采纳这些产品”等问题。这样，在充分了解客户乃至“客户的客户”的需求后，再向客户表明“我们的产品可在某个方面，或以某种方式帮助您提升业绩”，就绝非“忽悠”的空话，而是实实在在，很有说服力了。
　　这次彩排的反响让销售人员们大受鼓励，他们后来就按此思路在客户那里给出了正式的提案。其中一位销售给我打电话说：“这种做法与我们之前习惯的完全不同，连我自己都没有想到。”据他介绍，他们小组提案的效果出乎意料地令人满意。
　　再說到对销售人员的培训问题，通常我们的第一反应总是谈判策略、制作图表等常用的提案工具、基于角色扮演的交流沟通技巧等内容。当然，掌握这些销售技能总是有用的，但如果我们认真考虑一下销售的根本职责就会发现，其实最重要的培训内容应该是“理解客户的能力”。
　　话虽如此，让人们改变习以为常的旧习惯，转向全新的运作模式需要时间。趋利避害、趋易避难是人类的本性，成功实现转型的关键是要分阶段反复训练、不断强化，直至最终形成新的、固化的习惯。
　　通过反复训练，逐步提升自己“判断信息是否有价值”、“如何提问才能获得有价值的信息”等方面的能力，当你具备了这种能力，就可以向第二个阶段进发了。