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（记者 侯晓轩）7年前，神州数码被称为一家“分销公司”; 7年后，郭为还是郭为，神州数码却已非原来的神州数码。在严苛的竞争环境下，郭为正带领神州数码走一条艰难的创新之路。
11月12日，在位于上地产业园区的神州数码科技广场，久未在媒体露面的郭为再次出现在记者面前，面带微笑，从容坚定，侃侃而谈。
“我们必须突破传统思维方式，改变过往仅仅把操作系统、数据库当做软件核心技术的观念，从更广阔的视角，定位面向未来的核心软件服务技术; 其次，从企业增长模式看，中国的企业也要转变过去依靠机遇、依靠资源制胜的增长方式，借助软件服务手段，整合全球资源，真正打造企业的核心能力。”与几年前相比，郭为对软件企业的发展思考得更加缜密，对神州数码未来的描绘也更加清晰。
“服务”情结
2000年从柳传志手中接过那杆大旗开始，无论是从主观，还是客观上，摆在郭为和神州数码面前的只有一个选择，那就是创新。虽然出身分销企业，在确定公司发展的战略方向时，郭为坚定地选择了软件服务。这条路并不好走，软件与服务业务，神州数码孵化了多年，媒体对郭为的选择质疑声不断。但无论众说纷纭，郭为始终矢志不渝，坚定地带领神州数码向IT服务转型。
7年之后，在郭为的带动之下，神州数码已经不再是过去习惯称谓的“分销公司”。如今，神州数码已经拥有了大量自主知识产权的软件和产品，拥有了超过120个核心解决方案，建立了规范的软件开发过程和严格的质量管理体系; 拥有4000余名开发人员的软件开发队伍，占到员工总比例的50%; 软件开发在2007年达到了CMMI4级。在政府、金融、电信、制造业ERP等一系列行业应用领域，神州数码亦名列前茅。
2007年，媒体又接连爆出神州数码的重磅消息，先是联想减持神码股份引起舆论一片哗然，最近则有“神州数码MBO（管理层收购相关股份）”的消息流传甚广。消息声称: 神州数码已经基本完成了MBO，郭为通过其控股的KIL基金间接持有10.29%的股份，为神州数码公司的第三大股东，原持股47.43%的国有大股东联想控股减持至17.83%，第一大股东则为赛富基金。
艰难“转身”
在郭为的推动之下，这几年，神州数码进行了几项创新: 首先，针对不同客户群形成对应的解决方案; 其次，建立研发体系; 最重要的是，整个公司在观念上的转型。“过去大家习惯上把神州数码称为分销公司，现在则是针对不同客户群有不同的解决方案。” 此次创新科技周上，神码发布了面向五大行业的解决方案——面向现代银行业的ModelBank、税务Sma@rtIEDP解决方案、Sma@rtGovernment区域政府解决方案、iMIAS移动信息化应用解决方案和SaaSBB软件运营服务五大解决方案。
郭为认为，如果政府大型项目和企业有效地结合起来，知识创新工程就会形成真正的创新体系，神州数码正是利用这样一个体系开始建立自己的工程院和工程中心，消化、吸收、创新，从而形成自己的创新体系。
在他看来，应用和实践创新对于今天的中国有非常重要的意义，“中国的企业和跨国公司有非常大的差距。以微软为例，一年的研发费用超过60亿，今天可能没有一家企业有能力做这样的工作。应该把知识创新和国家的项目推动结合起来，使企业在面向市场的过程当中，通过对市场需求的理解产生新的项目，推动、消化知识创新的成果，推动支撑整个国家创新体系的建立。”郭为认为，这才是新的以市场为导向、以企业为主体的创新体系。
“在这个过程当中，根据企业发展，首先根据客户的需求产生最佳的实践，然后由最佳的实践再演化出解决方案，通过解决方案不断地发展，最后形成自主的知识产权。因为由最佳实践到解决方案过程当中，企业的投入，差不多要三倍左右，也就是说，如果你做最佳实践花一元钱的，你要做一个解决方案就要花三元钱。”郭为认为，扶持企业建立自主创新体系的过程，是一个“叠代”的过程，期间会形成从继承创新到消化吸收创新，再到原始创新积累的阶段。
在郭为看来，这个过程对于企业传统的思维模式是个挑战，“在过去30年的改革开放中，绝大多数企业主要是靠机遇、靠资源，靠政府政策的扶持实现增长，我们自身也是一样。如何从这样的增长方式演化成真正的、面向全球的运营模式，真正挖掘自身的能力？”
创新“引擎”
在传统的分销产业，神州数码是绝对的领头羊，而神州数码锁定的IT服务产业，则是方兴未艾的产业，尤其是对于神州数码这样的企业，根本没有样本可循。这就注定了郭为要在摸索中前行。除了战略之外，还有太多的细节问题需要他探索和思考。而如何在体制上激励团队，为创新提供源源不断的引擎和动力，是神州数码转型、发展的关键，相信也是郭为不断思考的问题。
“分拆以后，我们实现从传统产业向IT服务业转型，转型过程主要有两个方面: 以产品为中心向服务为中心转型，以产品为中心向以客户为中心转化，因此整个公司的结构从原来以产品为中心的结构转化成以客户、以服务为中心的结构。所以现在神码围绕着个人客户到小型企业、中小型企业、大型企业到行业客户形成了3家主要的公司，即科技发展公司、系统科技公司和IT服务集团，完成了这样以客户为中心的业务布局。”郭为说。
2006年，郭为将神州数码原有的本部体制转为虚拟子公司制度，虚拟子公司的资本结构与“本部”相比并没有任何变化，神州数码的内部财务和ERP以及核心文化、品牌也依然保持统一。但与“本部”机制相比，“公司”拥有更大的运营自主权，将拥有相对于本部机制更独立的财务权以及人事权等。应该说，从本部体制到虚拟子公司体制，郭为实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。
2007年，郭为将这些子公司继续向前推进了一步。“我们会根据不同子公司的条件采取不同的机制。”郭为这样说道。针对创新业务，会采取类似风险投资的方式，主要骨干员工持有股权。SaaSBB.com即被定义为创新型业务。SaaSBB.com是神州数码新推出的面向中小企业的在线软件服务，以SaaS模式提供CEM、ERP、HRM等常用企业管理软件的在线租赁; 对于战略业务，会采用部分期权的方式，引进新投资人的方式; 而核心业务还是保持原有的方式。“当然，随着发展，所谓核心业务、战略业务、传统业务的内涵也会发生变化。”郭为这样补充道。
思维模式的改变，除了体制的支撑之外，还有对自身能力的要求。郭为的想法是打造出一个既懂得商业逻辑，又懂得IT逻辑的公司。他会成功吗？
郭为语录
●过去我们有一个观念，即“技工贸”一体化，就是推动科研成果的转化。实际上在全世界的范围来看，这种科研成果的转化都是比较高的，而我们认为这种转化的形态还是有计划经济的色彩。
●从政策环境看，十六大以信息化推动工业化，而十七大明确提出了信息化、全球化是中国发展的方针。因此这个过程中政府的支持和推动，是今天所有领域里千载难逢的机会，任何一个国家、任何一个地区都不可能这样提出一个口号。
●当人均收入超过3000美元以后，现代服务业的增长比例就会比传统的比例高很多，因为人们更多需要的是一种服务，而不是某种产品。
我们不会忘记在公司创建之初，为自己创建的一个名字—Digital China，数字化中国，这既是我们的名字，同时也是我们的使命。
11月12日，在位于上地产业园区的神州数码科技广场，久未在媒体露面的郭为再次出现在记者面前，面带微笑，从容坚定，侃侃而谈。
“我们必须突破传统思维方式，改变过往仅仅把操作系统、数据库当做软件核心技术的观念，从更广阔的视角，定位面向未来的核心软件服务技术; 其次，从企业增长模式看，中国的企业也要转变过去依靠机遇、依靠资源制胜的增长方式，借助软件服务手段，整合全球资源，真正打造企业的核心能力。”与几年前相比，郭为对软件企业的发展思考得更加缜密，对神州数码未来的描绘也更加清晰。
“服务”情结
2000年从柳传志手中接过那杆大旗开始，无论是从主观，还是客观上，摆在郭为和神州数码面前的只有一个选择，那就是创新。虽然出身分销企业，在确定公司发展的战略方向时，郭为坚定地选择了软件服务。这条路并不好走，软件与服务业务，神州数码孵化了多年，媒体对郭为的选择质疑声不断。但无论众说纷纭，郭为始终矢志不渝，坚定地带领神州数码向IT服务转型。
7年之后，在郭为的带动之下，神州数码已经不再是过去习惯称谓的“分销公司”。如今，神州数码已经拥有了大量自主知识产权的软件和产品，拥有了超过120个核心解决方案，建立了规范的软件开发过程和严格的质量管理体系; 拥有4000余名开发人员的软件开发队伍，占到员工总比例的50%; 软件开发在2007年达到了CMMI4级。在政府、金融、电信、制造业ERP等一系列行业应用领域，神州数码亦名列前茅。
2007年，媒体又接连爆出神州数码的重磅消息，先是联想减持神码股份引起舆论一片哗然，最近则有“神州数码MBO（管理层收购相关股份）”的消息流传甚广。消息声称: 神州数码已经基本完成了MBO，郭为通过其控股的KIL基金间接持有10.29%的股份，为神州数码公司的第三大股东，原持股47.43%的国有大股东联想控股减持至17.83%，第一大股东则为赛富基金。
艰难“转身”
在郭为的推动之下，这几年，神州数码进行了几项创新: 首先，针对不同客户群形成对应的解决方案; 其次，建立研发体系; 最重要的是，整个公司在观念上的转型。“过去大家习惯上把神州数码称为分销公司，现在则是针对不同客户群有不同的解决方案。” 此次创新科技周上，神码发布了面向五大行业的解决方案——面向现代银行业的ModelBank、税务Sma@rtIEDP解决方案、Sma@rtGovernment区域政府解决方案、iMIAS移动信息化应用解决方案和SaaSBB软件运营服务五大解决方案。
郭为认为，如果政府大型项目和企业有效地结合起来，知识创新工程就会形成真正的创新体系，神州数码正是利用这样一个体系开始建立自己的工程院和工程中心，消化、吸收、创新，从而形成自己的创新体系。
在他看来，应用和实践创新对于今天的中国有非常重要的意义，“中国的企业和跨国公司有非常大的差距。以微软为例，一年的研发费用超过60亿，今天可能没有一家企业有能力做这样的工作。应该把知识创新和国家的项目推动结合起来，使企业在面向市场的过程当中，通过对市场需求的理解产生新的项目，推动、消化知识创新的成果，推动支撑整个国家创新体系的建立。”郭为认为，这才是新的以市场为导向、以企业为主体的创新体系。
“在这个过程当中，根据企业发展，首先根据客户的需求产生最佳的实践，然后由最佳的实践再演化出解决方案，通过解决方案不断地发展，最后形成自主的知识产权。因为由最佳实践到解决方案过程当中，企业的投入，差不多要三倍左右，也就是说，如果你做最佳实践花一元钱的，你要做一个解决方案就要花三元钱。”郭为认为，扶持企业建立自主创新体系的过程，是一个“叠代”的过程，期间会形成从继承创新到消化吸收创新，再到原始创新积累的阶段。
在郭为看来，这个过程对于企业传统的思维模式是个挑战，“在过去30年的改革开放中，绝大多数企业主要是靠机遇、靠资源，靠政府政策的扶持实现增长，我们自身也是一样。如何从这样的增长方式演化成真正的、面向全球的运营模式，真正挖掘自身的能力？”
创新“引擎”
在传统的分销产业，神州数码是绝对的领头羊，而神州数码锁定的IT服务产业，则是方兴未艾的产业，尤其是对于神州数码这样的企业，根本没有样本可循。这就注定了郭为要在摸索中前行。除了战略之外，还有太多的细节问题需要他探索和思考。而如何在体制上激励团队，为创新提供源源不断的引擎和动力，是神州数码转型、发展的关键，相信也是郭为不断思考的问题。
“分拆以后，我们实现从传统产业向IT服务业转型，转型过程主要有两个方面: 以产品为中心向服务为中心转型，以产品为中心向以客户为中心转化，因此整个公司的结构从原来以产品为中心的结构转化成以客户、以服务为中心的结构。所以现在神码围绕着个人客户到小型企业、中小型企业、大型企业到行业客户形成了3家主要的公司，即科技发展公司、系统科技公司和IT服务集团，完成了这样以客户为中心的业务布局。”郭为说。
2006年，郭为将神州数码原有的本部体制转为虚拟子公司制度，虚拟子公司的资本结构与“本部”相比并没有任何变化，神州数码的内部财务和ERP以及核心文化、品牌也依然保持统一。但与“本部”机制相比，“公司”拥有更大的运营自主权，将拥有相对于本部机制更独立的财务权以及人事权等。应该说，从本部体制到虚拟子公司体制，郭为实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。
2007年，郭为将这些子公司继续向前推进了一步。“我们会根据不同子公司的条件采取不同的机制。”郭为这样说道。针对创新业务，会采取类似风险投资的方式，主要骨干员工持有股权。SaaSBB.com即被定义为创新型业务。SaaSBB.com是神州数码新推出的面向中小企业的在线软件服务，以SaaS模式提供CEM、ERP、HRM等常用企业管理软件的在线租赁; 对于战略业务，会采用部分期权的方式，引进新投资人的方式; 而核心业务还是保持原有的方式。“当然，随着发展，所谓核心业务、战略业务、传统业务的内涵也会发生变化。”郭为这样补充道。
思维模式的改变，除了体制的支撑之外，还有对自身能力的要求。郭为的想法是打造出一个既懂得商业逻辑，又懂得IT逻辑的公司。他会成功吗？
郭为语录
●过去我们有一个观念，即“技工贸”一体化，就是推动科研成果的转化。实际上在全世界的范围来看，这种科研成果的转化都是比较高的，而我们认为这种转化的形态还是有计划经济的色彩。
●从政策环境看，十六大以信息化推动工业化，而十七大明确提出了信息化、全球化是中国发展的方针。因此这个过程中政府的支持和推动，是今天所有领域里千载难逢的机会，任何一个国家、任何一个地区都不可能这样提出一个口号。
●当人均收入超过3000美元以后，现代服务业的增长比例就会比传统的比例高很多，因为人们更多需要的是一种服务，而不是某种产品。
我们不会忘记在公司创建之初，为自己创建的一个名字—Digital China，数字化中国，这既是我们的名字，同时也是我们的使命。