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快速消费品由于其保质期短、客单价低，全靠成交量拉动销售等独特的行业特点决定了其在财务管理中存在着较多的难点。本文以快消品的行业特点为切入点，在总结其财务管理难点的基础上，分别从勤下店，及时发现问题并及时解决、在保证产品品质的前提下节约降耗、做好提前量和管理重点的转变四个角度提出其财务管理完善的具体措施，从而为快消品连锁门店的财务管理水平提升提供思路。
一、快速消费品的行业特点分析
快速消费品，顾名思义——快速生产、快速配送到店、快速到消费者手中。由于快消品的保质期较短，一般也就3天左右，如何在最短的时间从生产车间快速传递到消费者手中，这个过程既要保证产品快速到店，又要保证在这个过程中不出现财务漏洞，是困扰快消品企业的一个头疼的问题。对于企业规模小的企业这种情况还差一些，毕竟是规模小，管理半径短，不易出现大的漏洞。一旦企业上了规模，首先管理半径加大，现金流加大，管理起来难度加大。另外由于行业特点：客单价低，全靠成交量来拉动店内销售，决定连锁企业的收款方式还以现金居多，难免会出现这样或那样的问题。一旦管理出现披露，短期内还不易发现的特点，长时间的问题存在对于企业管理与良性运转会出现极大的风险点。
二、快速消费品财务管理难点：
由于产品性质决定，无论是在产品的生产组织到配送都需要快速，否则一方面容易失去市场机会，另一方面对于产品的品质也无法保证。如果像传统行业先由车间完成生产后，先入库验收，然后出库，首先在时间上耽误不起，产品的保质期非常短；其次多一道验收环节不仅是产品品质无法保证，产品的品相也容易受到破坏。因为许多快消品属于软点，多一次移动环节，产品的品相造成破坏，到达连锁店后影响产品销售。许多快消品企业经常是车间出货直接配送到连锁门店，到达连锁门店直接上柜台面对消费者。这样才能保证产品的品相、品质完好，赢得顾客口碑。
由于是快消品，不仅仅是在配送及销售环节要求快速，就是在生产组织环节也一定是快速的。有一些原材料、辅料采购也会出现紧张，而且采购量又不是特别大，服务中心无法保证按时配送情况，许多时候需要连锁店自己紧急采购，采购过程中数量、质量、价格等敏感问题就凸显出来。
由于快速消费品的行业特点决定核算上的难点：首先，由于此类产品配送时大多情况下不是整件出货，在配送环节容易出现数量不符。连锁店与生产车间经常会为数量上打口头官司，店里面说没收到，车间说配送了。而这类官司确实不太好判断，究竟哪一方对，哪一方错，无奈的结局就是按照连锁店实际收到数量核算，这其中就出现丢货现象。出现此类情况有两种可能，第一种连锁店确实没收到，第二种情况是连锁店确实收到货物，故意不承认，而你又不太好核实，最终企业利益受损。
不仅在生产环节，在销售环节也存在这种情况，連锁店利用商品积压、即将出现过期的情况，会对临近保质期产品进行打折促销，由于管理半径太大，一个城市多达20几家门店，不可能每一家门店都去现场查看，连锁店就有机会利用打折促销的机会截留企业流水，这也是企业管理的一个痛点和难点。因为这样的连锁店对于展位位置要求极高，必须是核心商圈，人流密集场所，迫于租金成本的压力，这类连锁店门店面积一定不会很大，每家店平均100——200平左右的面积，每家店根据销售额及店面大小一般配置3-5人。更加不利于管理的是门店跨度很大，这就给门店的店长及收银员造成了有机可乘。当然也考虑到上一些新的收银系统，可实际效果并不明显。一方面是由于门店的销售额有限，每天几千块钱，先进的网络版收银系统每年的费用太高，这里先不提系统软件的费用非常高，单单网络费用也是企业难以承受的，考虑到成本效益原则只能放弃。简单的收银机常常出现收银数据与实际数据不符情况，并且数据是结账后才能传送到服务中心的后台，若想做到时时监控店内销售及库存情况，理论上不存在。
三、完善快速消费品连锁企业财务管理的具体对策
（一）勤下店，及时发现问题并及时解决
勤下店，坐在财务室电脑前，只能是知道每天每家店卖了多少，减货量有多大，无法知道为啥是这么多。做为一名财务人员要经常到连锁店走动，多下店检查。只有亲自下店才能看到每家店的店长究竟在干什么？是不是把精力都放在连锁店的管理上，连锁店的店面卫生，营业员的精神状态，柜台产品的摆放是否整洁，柜台上的货品是否丰满，营业高峰期间店长是否出现在前厅。这些都是决定一家店面销售好坏的因素，只有了解这些才知道店面管理的问题点。下店时间选择上不要固定，有可能是上午下店，也有可能是下午下店；即可以是收账时间下店，也可以是利用盘点的时间下店。让店里所有人掌握不了你下店的时间规律，才能发现你下店时想发现的问题，否则的话你看到的都是表面现象，根本发现不了店内的真实情况，总之，一句话：常走路，多下店才能掌握店内的第一手资料。
发现问题不是目的，如何解决问题才是水平。利用下店时间发现的问题，提出在管理过程中的合理化建议：如何才能提升店面的销售额，销售额是一个店面存在的价值与根本。在日常管理会议上要经常与每位店长算一笔账：你们店每个月的租金、水电费、人员工资、设备折旧等固定成本是多少？还要加上服务中心的配送成本、人员工资等，即每家门店的固定费用有多少，还要考虑生产成本，我们的产品销售毛利率，每家店面的盈亏平衡点是多少。要让每家店长知道他所管理的店面每天的经营成本是非常高的，给每一家店长有一个经营上的压力，达不到盈亏平衡点销售的门店就是进入关店倒计时或者是房租到期不再续约的门店。只有让各家门店店长产生压力，才会努力的去为达成这一销售目标而努力奋斗。关店店长面临的结果他自己应该能够知道，不仅仅是面临失业，还有行业内自身价值的损失，职业前景不容乐观。
（二）在保证产品品质的前提下节约降耗
生产环节，在保证产品品质的前提下节约降耗，这句话说起来容易，做到确实很难。一句话：生产的计划性与准确性。首先，生产何种商品，各种商品生产多少？这一切每一天都有变化，甚至于上午下的生产计划，下午就发生改动。带来的不仅仅是原材料出库环节的变化、生产车间排班的变化，核算环节及材料消耗也随之变化，而且这种变化是经常性的。带来的后果不仅仅是生产车间的反感，核算人员同样反感。做为一名管理人员要做的是解释工作：连锁店的销售是第一位的，其他部门做好配合。我们只是把核算数据上的变化，车间工人师傅受到的伤害更大，但是只有连锁店销售提升上去了，企业才有存在的价值和意义，否则我们都面临巨大的压力。否则车间生产的产品不是店内需要的，或者不是刚刚好的，要的货没到，没要的货来一堆，店内拿什么提升销售？ 同时，在日常工作中，跟连锁店店长讲清准确要货的意义：货品要的品类数量准确，一方面不易出现过期减货现象的发生；另一方面对于提升店面销售意义重大。店内的货品都是当天生产、当天配送的商品，顾客买着放心，长时间就会对这家连锁店产生好感，顾客的口碑对于店内销售提升至关重要。为了保证店内要货与车间生产的匹配性，要求负责财务人员每日根据各家连锁店要货记录进行汇总核对，防止车间漏掉哪一家店的要货。这看起来是一件小事，在实际工作中意义非常重大，经过实践对比，只有要货准确，配送及时，每天各连锁店的销售提升百分之五以上根本不是问题。看起来一个微不足道的举动就能给车间生产、店内要货带来非常大的便利。店长、生产师傅对于财务部的认可度越来越高，给我们日常工作带来很大的方便，他们心中财务部不仅是总给他们的工作找麻烦，更会给他们日常工作带来极大的方便。只要财务部门有这种服务意识，无论是店内还是车间对于我们的工作都积极配合，有的时候我们下店或者到车间检查，即便是我们没有看到的问题，他们也会主动跟我们反馈我们没有发现的问题，工作上的配合度越来越高，他们把财务人员当成他们可以信赖的人。这比财务部下一个通知下发一个文件效果还要明显。因为大家都明白只有店面销售提升，才有企业的发展与繁荣，涉及到自身待遇與职务的提高，员工的干劲、士气上来了就能克服一切困难，这也是企业文化的力量。
（三）做好提前量
任何企业的生产与销售都存在淡旺季，很少有这样的企业：一年四季生产、销售非常平稳。这对于其他企业还好说，利用淡季进行设备检修，旺季来临之前集中提起组织一下生产，缓解一下旺季时的生产压力。但是这种思路对于快消品行业基本上不可能，因为我们的产品保质期非常短，夏季时才两天保质期，最短的一天保质期，如果提前生产，可能还没等到店，产品已经过期，只能扔掉。要求财务人员根据历史的同期销售数据及时提供给企业管理者，至少要有去年同期的销售，这样企业管理者会根据历史同期数据预判今年的销售情况，根据这些组织材料备货及车间生产，必要时全员出动投入一线，支援一线，车间师傅、店内营业员看见管理人员一起奋战，战士的内心是温暖的，战斗力是成倍提升的。特别是传统节假日更是店内销售的高峰期，如何利用好节假日的大好机会，提升店内的销售情况，财务人员不仅要为企业决策者提供数据的支持：去年同期的销售情况，每种单品的销量，只有这样做出的决策才有依据，财务核心价值才能有所体现；在必要的的时刻，车间、店内忙不过来的时候全员到一线支持。
（四）管理重点的转变
企业管理不是一成不变的，一个聪明的管理者对于管理重心也一定是随着店内销售品类及总体有所变化，及时抓住瞬息万变的市场行情，管理重点要有所倾斜。做为财务人员更要知道季节的变化会带来商机的转变，不要一味的关注某一点，要随时随地跟住市场的节奏，抓住核心控制点，这样才能跟上管理的需求。（作者单位为上海红星美凯龙品牌管理有限公司吉林市分公司）
一、快速消费品的行业特点分析
快速消费品，顾名思义——快速生产、快速配送到店、快速到消费者手中。由于快消品的保质期较短，一般也就3天左右，如何在最短的时间从生产车间快速传递到消费者手中，这个过程既要保证产品快速到店，又要保证在这个过程中不出现财务漏洞，是困扰快消品企业的一个头疼的问题。对于企业规模小的企业这种情况还差一些，毕竟是规模小，管理半径短，不易出现大的漏洞。一旦企业上了规模，首先管理半径加大，现金流加大，管理起来难度加大。另外由于行业特点：客单价低，全靠成交量来拉动店内销售，决定连锁企业的收款方式还以现金居多，难免会出现这样或那样的问题。一旦管理出现披露，短期内还不易发现的特点，长时间的问题存在对于企业管理与良性运转会出现极大的风险点。
二、快速消费品财务管理难点：
由于产品性质决定，无论是在产品的生产组织到配送都需要快速，否则一方面容易失去市场机会，另一方面对于产品的品质也无法保证。如果像传统行业先由车间完成生产后，先入库验收，然后出库，首先在时间上耽误不起，产品的保质期非常短；其次多一道验收环节不仅是产品品质无法保证，产品的品相也容易受到破坏。因为许多快消品属于软点，多一次移动环节，产品的品相造成破坏，到达连锁店后影响产品销售。许多快消品企业经常是车间出货直接配送到连锁门店，到达连锁门店直接上柜台面对消费者。这样才能保证产品的品相、品质完好，赢得顾客口碑。
由于是快消品，不仅仅是在配送及销售环节要求快速，就是在生产组织环节也一定是快速的。有一些原材料、辅料采购也会出现紧张，而且采购量又不是特别大，服务中心无法保证按时配送情况，许多时候需要连锁店自己紧急采购，采购过程中数量、质量、价格等敏感问题就凸显出来。
由于快速消费品的行业特点决定核算上的难点：首先，由于此类产品配送时大多情况下不是整件出货，在配送环节容易出现数量不符。连锁店与生产车间经常会为数量上打口头官司，店里面说没收到，车间说配送了。而这类官司确实不太好判断，究竟哪一方对，哪一方错，无奈的结局就是按照连锁店实际收到数量核算，这其中就出现丢货现象。出现此类情况有两种可能，第一种连锁店确实没收到，第二种情况是连锁店确实收到货物，故意不承认，而你又不太好核实，最终企业利益受损。
不仅在生产环节，在销售环节也存在这种情况，連锁店利用商品积压、即将出现过期的情况，会对临近保质期产品进行打折促销，由于管理半径太大，一个城市多达20几家门店，不可能每一家门店都去现场查看，连锁店就有机会利用打折促销的机会截留企业流水，这也是企业管理的一个痛点和难点。因为这样的连锁店对于展位位置要求极高，必须是核心商圈，人流密集场所，迫于租金成本的压力，这类连锁店门店面积一定不会很大，每家店平均100——200平左右的面积，每家店根据销售额及店面大小一般配置3-5人。更加不利于管理的是门店跨度很大，这就给门店的店长及收银员造成了有机可乘。当然也考虑到上一些新的收银系统，可实际效果并不明显。一方面是由于门店的销售额有限，每天几千块钱，先进的网络版收银系统每年的费用太高，这里先不提系统软件的费用非常高，单单网络费用也是企业难以承受的，考虑到成本效益原则只能放弃。简单的收银机常常出现收银数据与实际数据不符情况，并且数据是结账后才能传送到服务中心的后台，若想做到时时监控店内销售及库存情况，理论上不存在。
三、完善快速消费品连锁企业财务管理的具体对策
（一）勤下店，及时发现问题并及时解决
勤下店，坐在财务室电脑前，只能是知道每天每家店卖了多少，减货量有多大，无法知道为啥是这么多。做为一名财务人员要经常到连锁店走动，多下店检查。只有亲自下店才能看到每家店的店长究竟在干什么？是不是把精力都放在连锁店的管理上，连锁店的店面卫生，营业员的精神状态，柜台产品的摆放是否整洁，柜台上的货品是否丰满，营业高峰期间店长是否出现在前厅。这些都是决定一家店面销售好坏的因素，只有了解这些才知道店面管理的问题点。下店时间选择上不要固定，有可能是上午下店，也有可能是下午下店；即可以是收账时间下店，也可以是利用盘点的时间下店。让店里所有人掌握不了你下店的时间规律，才能发现你下店时想发现的问题，否则的话你看到的都是表面现象，根本发现不了店内的真实情况，总之，一句话：常走路，多下店才能掌握店内的第一手资料。
发现问题不是目的，如何解决问题才是水平。利用下店时间发现的问题，提出在管理过程中的合理化建议：如何才能提升店面的销售额，销售额是一个店面存在的价值与根本。在日常管理会议上要经常与每位店长算一笔账：你们店每个月的租金、水电费、人员工资、设备折旧等固定成本是多少？还要加上服务中心的配送成本、人员工资等，即每家门店的固定费用有多少，还要考虑生产成本，我们的产品销售毛利率，每家店面的盈亏平衡点是多少。要让每家店长知道他所管理的店面每天的经营成本是非常高的，给每一家店长有一个经营上的压力，达不到盈亏平衡点销售的门店就是进入关店倒计时或者是房租到期不再续约的门店。只有让各家门店店长产生压力，才会努力的去为达成这一销售目标而努力奋斗。关店店长面临的结果他自己应该能够知道，不仅仅是面临失业，还有行业内自身价值的损失，职业前景不容乐观。
（二）在保证产品品质的前提下节约降耗
生产环节，在保证产品品质的前提下节约降耗，这句话说起来容易，做到确实很难。一句话：生产的计划性与准确性。首先，生产何种商品，各种商品生产多少？这一切每一天都有变化，甚至于上午下的生产计划，下午就发生改动。带来的不仅仅是原材料出库环节的变化、生产车间排班的变化，核算环节及材料消耗也随之变化，而且这种变化是经常性的。带来的后果不仅仅是生产车间的反感，核算人员同样反感。做为一名管理人员要做的是解释工作：连锁店的销售是第一位的，其他部门做好配合。我们只是把核算数据上的变化，车间工人师傅受到的伤害更大，但是只有连锁店销售提升上去了，企业才有存在的价值和意义，否则我们都面临巨大的压力。否则车间生产的产品不是店内需要的，或者不是刚刚好的，要的货没到，没要的货来一堆，店内拿什么提升销售？ 同时，在日常工作中，跟连锁店店长讲清准确要货的意义：货品要的品类数量准确，一方面不易出现过期减货现象的发生；另一方面对于提升店面销售意义重大。店内的货品都是当天生产、当天配送的商品，顾客买着放心，长时间就会对这家连锁店产生好感，顾客的口碑对于店内销售提升至关重要。为了保证店内要货与车间生产的匹配性，要求负责财务人员每日根据各家连锁店要货记录进行汇总核对，防止车间漏掉哪一家店的要货。这看起来是一件小事，在实际工作中意义非常重大，经过实践对比，只有要货准确，配送及时，每天各连锁店的销售提升百分之五以上根本不是问题。看起来一个微不足道的举动就能给车间生产、店内要货带来非常大的便利。店长、生产师傅对于财务部的认可度越来越高，给我们日常工作带来很大的方便，他们心中财务部不仅是总给他们的工作找麻烦，更会给他们日常工作带来极大的方便。只要财务部门有这种服务意识，无论是店内还是车间对于我们的工作都积极配合，有的时候我们下店或者到车间检查，即便是我们没有看到的问题，他们也会主动跟我们反馈我们没有发现的问题，工作上的配合度越来越高，他们把财务人员当成他们可以信赖的人。这比财务部下一个通知下发一个文件效果还要明显。因为大家都明白只有店面销售提升，才有企业的发展与繁荣，涉及到自身待遇與职务的提高，员工的干劲、士气上来了就能克服一切困难，这也是企业文化的力量。
（三）做好提前量
任何企业的生产与销售都存在淡旺季，很少有这样的企业：一年四季生产、销售非常平稳。这对于其他企业还好说，利用淡季进行设备检修，旺季来临之前集中提起组织一下生产，缓解一下旺季时的生产压力。但是这种思路对于快消品行业基本上不可能，因为我们的产品保质期非常短，夏季时才两天保质期，最短的一天保质期，如果提前生产，可能还没等到店，产品已经过期，只能扔掉。要求财务人员根据历史的同期销售数据及时提供给企业管理者，至少要有去年同期的销售，这样企业管理者会根据历史同期数据预判今年的销售情况，根据这些组织材料备货及车间生产，必要时全员出动投入一线，支援一线，车间师傅、店内营业员看见管理人员一起奋战，战士的内心是温暖的，战斗力是成倍提升的。特别是传统节假日更是店内销售的高峰期，如何利用好节假日的大好机会，提升店内的销售情况，财务人员不仅要为企业决策者提供数据的支持：去年同期的销售情况，每种单品的销量，只有这样做出的决策才有依据，财务核心价值才能有所体现；在必要的的时刻，车间、店内忙不过来的时候全员到一线支持。
（四）管理重点的转变
企业管理不是一成不变的，一个聪明的管理者对于管理重心也一定是随着店内销售品类及总体有所变化，及时抓住瞬息万变的市场行情，管理重点要有所倾斜。做为财务人员更要知道季节的变化会带来商机的转变，不要一味的关注某一点，要随时随地跟住市场的节奏，抓住核心控制点，这样才能跟上管理的需求。（作者单位为上海红星美凯龙品牌管理有限公司吉林市分公司）