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【摘要】随着国内互联网行业的迅猛发展，技术革新推动经济社会不断演变。互联网企业在战略执行中利用并购手段支持自身发展。百度、阿里巴巴与腾讯作为国内领先的三大互联网公司，其战略资源与并购风格各不相同。本文从资源观的角度，分析战略资源如何影响企业制定发展战略及产生并购模式差异的原因。
【关键词】资源观 互联网 并购 战略
一、引言
互联网行业是近20年以来发展最为迅猛的行业。作为信息社会的重要信息传递媒介，互联网在信息传递中发挥着不可替代的作用。发展至今，互联网已从单一的通讯工具发展出“互联网+”的新形态。互联网公司不仅需要抢占线上流量入口，同时还需要通过与线下传统行业合作甚至融合来实现创新发展。
而在企业在进行战略布局的过程中，并购作为一种快速有效的手段，能够在短时间之内补齐短板、巩固优势。从PC时代走向移动互联网时代，从线上到线下，伴随着互联网公司之间的竞争愈演愈烈，并购规模在最近五年出现了爆炸式增长。从2012年17亿增长至2016年超过2000亿元，累计并购规模超过4000亿元，其中阿里巴巴、百度与腾讯发起并购金融超过1000亿元。可见三家公司在互联网并购的浪潮中的主导地位。而这三家在PC时代专注自己各自领域的互联网公司在移动互联网时代开始针对自己的竞争对手一边“查漏补缺”，一边开辟新业务，施行自己的扩张战略。而这当中，并购起到了至关重要的作用。因此，要研究中国互联网公司的并购逻辑就需要首先理解BAT的并购逻辑。
作为轻资产的互联网企业，最重要的资产是用户流量，因此用户是第一位的。通过并购来形成行业垄断、填补业务空白谨防被竞争对手抢占先机。传统企业通过并购来影响产品的競争力，提升盈利能力。而诸如BAT这样的公司则是朝着建立基于互联网的完整生态目标努力，只有这样才能使得用户的黏性提高，提升用户流量，最终使得平台流量变现的能力提升。由此可见在互联网行业中并购的战略目标通常不是以直接的盈利为导向。通过并购获得的资源通过企业自身的平台流量能够得到变现时，才能真正创造价值。因此站在资源战略观的角度能够帮助我们更好的理解互联网公司的并购逻辑。
二、资源观相关理论介绍
波特的竞争理论强调在企业制定战略时强调成本优势及差异化，该理论用于分析互联网行业则存在明显的局限性。首先，尽管互联网行业也存在规模效应及产品的用户体验，但其规模效应具体体现在用户关系及社交内容生产，这些就注定在行业内很难保持多强竞争的格局，领头企业必将对其他企业形成压倒性优势，且很难有新进入者能在该领域对其形成挑战。其次，互联网行业不存在上下游，但由于技术进步和商业模式发展，互联网行业又能够与其他行业进行融合，意味着不同主营业务的互联网企业同样会在同样的领域产生竞争。
因此，波特的一般性竞争战略理论不适用于互联网企业战略决策。分析互联网企业的并购逻辑，不应看企业要做什么业务，而是分析有什么资源，从战略资源的角度理解并购动机及并购模式差异。
（一）资源的定义及特征
资源是帮助企业产生优劣势及能与另一家公司区分开的关键要素，资源观强调的资源包括有形资产、无形资产及组织能力。资源决定企业能做什么，而不是想做什么。
资源观中强调的企业资源是战略性资源，主要包含如下特征：
1.有价值性。企业拥有的资源是存在价值的，能在当前或未来为企业带来持续利润。在互联网行业，评估一家企业价值的关键指标并非营业收入或利润率，而是市场占有率或电子商务成交额（GMV）等规模指标。
2.稀缺性。稀缺性是区别资源观强调的资源与一般资源的重要特征。由于企业是各种资源的集合，而企业具备的诸多生产要素假如是普遍的，则不能被称为企业的战略资源。
3.不可替代性。资源本身不仅稀缺，且不存在作用和功能上与之相同甚至覆盖的资源。
4.持久性。符合资源观定义的资源不仅稀缺，还必须在一段时间内难以被其他企业获取。
（二）资源观主要理论观点
Wernaerfelt（1984）首次提出资源观，并将资源定义为能够提高企业利润且获取可观投资回报的机会。Barney（1986）认为资源观的一个前提假设是资源的非完全流动性，只有当该前提满足时，资源才具有稀缺性等特征。之所以资源无法完全模仿，是因为企业具有路径依赖的特点，且资源与竞争优势之间不存在对等的因果关系，而资源本身具有社会复杂性特点。Collis、Montgomery（1995）提出，评估企业资源的价值不能仅在企业内部，应在整个行业中进行判断。因为企业的经营边界不仅由资源决定，还和行业环境有关。基于资源的理论把外部的行业视角和竞争动态引入到分析资源评估的主观过程中。
三、互联网企业并购现状分析
从2015年起，世界第七次并购浪潮席卷全球。不同于以往横向、纵向或混合并购等方式，第七次并购中“互联网式”并购成为瞩目焦点。2015年，中国互联网并购事件数达356件，并购金额为3143亿元。2016年，中国互联网企业并购金额占国内总体比值超过17%。纵观2013～2017年中国互联网企业发展状况，并购主要分为三大阶段。
第一阶段（2013年～2015年）主要以同业并购为主，各类互联网企业行业集中度迅速提升。如优酷合并土豆成立合一集团、爱奇艺合并PPS、滴滴快的合并、58同城合并赶集网、携程合并艺龙、美团合并大众点评成立新美大、携程合并去哪儿等。
第二阶段（2014年～2016年）主要以生态型并购为主，百度、阿里巴巴、腾讯（简称“BAT”）三家互联网巨头公司从主导小互联网公司同业合并的背后推手转变为生态型并购的发起者。三家公司在其主营业务之外的各个领域进行并购，通过并购迅速构建企业生态闭环。其中包括阿里巴巴全资收购神马搜索、高德地图、虾米音乐，腾讯战略入股京东、易迅、58同城等。 第三阶段（2016年～2018年）主要以“新零售”作为并购的主要方向。包括阿里巴巴增持银泰商业股份（从28%提升至74%）、收购联华超市18%的股份、逾5亿元入股新华都、28.8亿美元入股大润发母公司高鑫零售以及全资收购饿了么，腾讯联手京东，入股了永辉超市、唯品会等零售领域巨头。
四、BAT并购战略比较分析
（一）BAT战略资源分析
腾讯作为中国最早涉足即时通讯的互联网企业，至2018年初微信及WeChat合并月活跃账户数超过10亿。腾讯的战略资源是社交网络，社交作为人的基本需求，由于社交所带来的人际纽带及内容，其用户黏性极高，用户产品切换成本巨大。腾讯依靠自身在PC时代积累的用户流量导入微信，实现从传统互联网到移动互联网的转变，在利用资源的基础上进一步巩固自有资源。
阿里巴巴是国内最大的电子商务企业。相比腾讯，阿里巴巴作为电商平台，其最大资源是通过搭建电商平台和支付场景带来的客户流量。从传统互联网向移动互联网过渡的过程中，支付场景发生巨大变化。从原来B2B、B2C的电子商务形态向移动支付转变。但从线上发展至线下，流量的社交属性逐渐凸显，而阿里巴巴在移动互联网的战略布局晚于腾讯。
在传统互联网时代，百度是搜索门户网站中最大的流量入口，因此不同于腾讯的社交流量与阿里巴巴的支付流量，百度拥有的资源是搜索流量。而在移动互联网时代，用户更多通过应用来实现信息交互。因此百度的资源受到客户需求的挑战，而这一变化对百度以广告为主的盈利模式产生重大影响。
（二）BAT并购战略比较分析
资源的特征决定其需要通过一系列的方式来实现价值创造。尽管腾讯、阿里、百度拥有的都是线上流量，甚至其中相当多的客户存在重叠，但其流量属性的不同决定其并购战略、并购目的、并购方式存在差异。
BAT在进行生态式并购阶段，都采取自有、全资收购或者战略入股的方式进入搜索、即时通讯、电商、位置服务、金融、泛娱乐等领域。由于移动互联网的出现，搜索更多是在各类功能软件内置进行，百度资源本身的需求度逐渐下降，导致资源无法支持其生态并购的战略布局内容。同时依赖资源变现的广告业务因“魏则西事件”而承受巨大的社会舆论压力。百度开始改变自身发展战略及并购战略，用搜索资源带来的海量数据支持企业在人工智能领域发展。从2016年起，百度将并购目标转向人工智能公司，用于支持其自动驾驶、语音识别等技术发展。
据有关数据，即使是电商已经高度发达的当前，在社会商品零售总量中，线上电商依然只占到15%，线下渠道约为85%。正因如此，腾讯与阿里巴巴在完成生态型并购补齐配套服务后，都提出“新零售”、“智慧零售”战略，并通过并购快速实现战略布局。
所谓新零售，就是要通过互联网模式、技术来整合线上、线下资源，而这些离不开移动互联网、移动支付的迅猛发展。阿里巴巴拥有完整的电子商务技术与资源，即通过“扫码、刷脸、AR”等技术手段，将传统线下实体客流引入线上平台。通过整合线上线下资源，阿里巴巴将自己设定为新零售生态的核心，形成流量中心化战略。
而腾讯拥有丰富的社交流量及移动互联网时代最大的流量入口，同时与京东形成战略联盟。通过微信入口实现流量分流，并向并购企业提供数据、平台、技术支持，发挥赋能作用，形成流量去中心化战略。
在并购方式上，阿里巴巴主要以全资收购为主，而腾讯则以战略入股为主。原因在于阿里巴巴拥有的电商流量资源处于流量下游，通过电子商务实现流量变现，这就要求其将线下零售业务重构并接入平台增加自身GMV指标，只有掌握更大的权限才能确保战略执行。而腾讯拥有的社交流量资源处于流量上游，无须也无法通过整合线下资源的方式增加线上流量。
五、结束语
BAT作为中国互联网行业的领头企业，在并购中具有充足的代表性。本文站在资源观的角度对BAT并购战略及逻辑进行分析。企业拥有的异质资源决定其在并购战略、并购方式等方面的不同。
参考文献
[1]Meeks G.Disappointing marriage：A study of the gains from merger[M].CUP Archive，1977.
[2]Mueller D.the determinant and effects of mergers：an international comparison[J].Oelgeschlager，Gunn & Hain，Verlag A.Hain，1980，21（5）：625–653.
[3]Vennet R.The effect of mergers and acquisitions on the efficiency profitability of EC credit institutions[J].Journal of Banking & Finance，1996，20（9）：1531-1558.
[4]王秀麗，刘子健.互联网企业战略并购与财务协同效应研究——基于百度并购去哪儿网的案例分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014，（11）：47-54.
[5]张丹，高丛.腾讯、阿里巴巴、百度三巨头并购热潮动因分析[J].财会研究，2014，（9）：68-78.
[6]陆峰，张妮，樊会文.互联网企业并购整合的政策思考[J].中国科学院院刊，2014，（2）：209-222.
【关键词】资源观 互联网 并购 战略
一、引言
互联网行业是近20年以来发展最为迅猛的行业。作为信息社会的重要信息传递媒介，互联网在信息传递中发挥着不可替代的作用。发展至今，互联网已从单一的通讯工具发展出“互联网+”的新形态。互联网公司不仅需要抢占线上流量入口，同时还需要通过与线下传统行业合作甚至融合来实现创新发展。
而在企业在进行战略布局的过程中，并购作为一种快速有效的手段，能够在短时间之内补齐短板、巩固优势。从PC时代走向移动互联网时代，从线上到线下，伴随着互联网公司之间的竞争愈演愈烈，并购规模在最近五年出现了爆炸式增长。从2012年17亿增长至2016年超过2000亿元，累计并购规模超过4000亿元，其中阿里巴巴、百度与腾讯发起并购金融超过1000亿元。可见三家公司在互联网并购的浪潮中的主导地位。而这三家在PC时代专注自己各自领域的互联网公司在移动互联网时代开始针对自己的竞争对手一边“查漏补缺”，一边开辟新业务，施行自己的扩张战略。而这当中，并购起到了至关重要的作用。因此，要研究中国互联网公司的并购逻辑就需要首先理解BAT的并购逻辑。
作为轻资产的互联网企业，最重要的资产是用户流量，因此用户是第一位的。通过并购来形成行业垄断、填补业务空白谨防被竞争对手抢占先机。传统企业通过并购来影响产品的競争力，提升盈利能力。而诸如BAT这样的公司则是朝着建立基于互联网的完整生态目标努力，只有这样才能使得用户的黏性提高，提升用户流量，最终使得平台流量变现的能力提升。由此可见在互联网行业中并购的战略目标通常不是以直接的盈利为导向。通过并购获得的资源通过企业自身的平台流量能够得到变现时，才能真正创造价值。因此站在资源战略观的角度能够帮助我们更好的理解互联网公司的并购逻辑。
二、资源观相关理论介绍
波特的竞争理论强调在企业制定战略时强调成本优势及差异化，该理论用于分析互联网行业则存在明显的局限性。首先，尽管互联网行业也存在规模效应及产品的用户体验，但其规模效应具体体现在用户关系及社交内容生产，这些就注定在行业内很难保持多强竞争的格局，领头企业必将对其他企业形成压倒性优势，且很难有新进入者能在该领域对其形成挑战。其次，互联网行业不存在上下游，但由于技术进步和商业模式发展，互联网行业又能够与其他行业进行融合，意味着不同主营业务的互联网企业同样会在同样的领域产生竞争。
因此，波特的一般性竞争战略理论不适用于互联网企业战略决策。分析互联网企业的并购逻辑，不应看企业要做什么业务，而是分析有什么资源，从战略资源的角度理解并购动机及并购模式差异。
（一）资源的定义及特征
资源是帮助企业产生优劣势及能与另一家公司区分开的关键要素，资源观强调的资源包括有形资产、无形资产及组织能力。资源决定企业能做什么，而不是想做什么。
资源观中强调的企业资源是战略性资源，主要包含如下特征：
1.有价值性。企业拥有的资源是存在价值的，能在当前或未来为企业带来持续利润。在互联网行业，评估一家企业价值的关键指标并非营业收入或利润率，而是市场占有率或电子商务成交额（GMV）等规模指标。
2.稀缺性。稀缺性是区别资源观强调的资源与一般资源的重要特征。由于企业是各种资源的集合，而企业具备的诸多生产要素假如是普遍的，则不能被称为企业的战略资源。
3.不可替代性。资源本身不仅稀缺，且不存在作用和功能上与之相同甚至覆盖的资源。
4.持久性。符合资源观定义的资源不仅稀缺，还必须在一段时间内难以被其他企业获取。
（二）资源观主要理论观点
Wernaerfelt（1984）首次提出资源观，并将资源定义为能够提高企业利润且获取可观投资回报的机会。Barney（1986）认为资源观的一个前提假设是资源的非完全流动性，只有当该前提满足时，资源才具有稀缺性等特征。之所以资源无法完全模仿，是因为企业具有路径依赖的特点，且资源与竞争优势之间不存在对等的因果关系，而资源本身具有社会复杂性特点。Collis、Montgomery（1995）提出，评估企业资源的价值不能仅在企业内部，应在整个行业中进行判断。因为企业的经营边界不仅由资源决定，还和行业环境有关。基于资源的理论把外部的行业视角和竞争动态引入到分析资源评估的主观过程中。
三、互联网企业并购现状分析
从2015年起，世界第七次并购浪潮席卷全球。不同于以往横向、纵向或混合并购等方式，第七次并购中“互联网式”并购成为瞩目焦点。2015年，中国互联网并购事件数达356件，并购金额为3143亿元。2016年，中国互联网企业并购金额占国内总体比值超过17%。纵观2013～2017年中国互联网企业发展状况，并购主要分为三大阶段。
第一阶段（2013年～2015年）主要以同业并购为主，各类互联网企业行业集中度迅速提升。如优酷合并土豆成立合一集团、爱奇艺合并PPS、滴滴快的合并、58同城合并赶集网、携程合并艺龙、美团合并大众点评成立新美大、携程合并去哪儿等。
第二阶段（2014年～2016年）主要以生态型并购为主，百度、阿里巴巴、腾讯（简称“BAT”）三家互联网巨头公司从主导小互联网公司同业合并的背后推手转变为生态型并购的发起者。三家公司在其主营业务之外的各个领域进行并购，通过并购迅速构建企业生态闭环。其中包括阿里巴巴全资收购神马搜索、高德地图、虾米音乐，腾讯战略入股京东、易迅、58同城等。 第三阶段（2016年～2018年）主要以“新零售”作为并购的主要方向。包括阿里巴巴增持银泰商业股份（从28%提升至74%）、收购联华超市18%的股份、逾5亿元入股新华都、28.8亿美元入股大润发母公司高鑫零售以及全资收购饿了么，腾讯联手京东，入股了永辉超市、唯品会等零售领域巨头。
四、BAT并购战略比较分析
（一）BAT战略资源分析
腾讯作为中国最早涉足即时通讯的互联网企业，至2018年初微信及WeChat合并月活跃账户数超过10亿。腾讯的战略资源是社交网络，社交作为人的基本需求，由于社交所带来的人际纽带及内容，其用户黏性极高，用户产品切换成本巨大。腾讯依靠自身在PC时代积累的用户流量导入微信，实现从传统互联网到移动互联网的转变，在利用资源的基础上进一步巩固自有资源。
阿里巴巴是国内最大的电子商务企业。相比腾讯，阿里巴巴作为电商平台，其最大资源是通过搭建电商平台和支付场景带来的客户流量。从传统互联网向移动互联网过渡的过程中，支付场景发生巨大变化。从原来B2B、B2C的电子商务形态向移动支付转变。但从线上发展至线下，流量的社交属性逐渐凸显，而阿里巴巴在移动互联网的战略布局晚于腾讯。
在传统互联网时代，百度是搜索门户网站中最大的流量入口，因此不同于腾讯的社交流量与阿里巴巴的支付流量，百度拥有的资源是搜索流量。而在移动互联网时代，用户更多通过应用来实现信息交互。因此百度的资源受到客户需求的挑战，而这一变化对百度以广告为主的盈利模式产生重大影响。
（二）BAT并购战略比较分析
资源的特征决定其需要通过一系列的方式来实现价值创造。尽管腾讯、阿里、百度拥有的都是线上流量，甚至其中相当多的客户存在重叠，但其流量属性的不同决定其并购战略、并购目的、并购方式存在差异。
BAT在进行生态式并购阶段，都采取自有、全资收购或者战略入股的方式进入搜索、即时通讯、电商、位置服务、金融、泛娱乐等领域。由于移动互联网的出现，搜索更多是在各类功能软件内置进行，百度资源本身的需求度逐渐下降，导致资源无法支持其生态并购的战略布局内容。同时依赖资源变现的广告业务因“魏则西事件”而承受巨大的社会舆论压力。百度开始改变自身发展战略及并购战略，用搜索资源带来的海量数据支持企业在人工智能领域发展。从2016年起，百度将并购目标转向人工智能公司，用于支持其自动驾驶、语音识别等技术发展。
据有关数据，即使是电商已经高度发达的当前，在社会商品零售总量中，线上电商依然只占到15%，线下渠道约为85%。正因如此，腾讯与阿里巴巴在完成生态型并购补齐配套服务后，都提出“新零售”、“智慧零售”战略，并通过并购快速实现战略布局。
所谓新零售，就是要通过互联网模式、技术来整合线上、线下资源，而这些离不开移动互联网、移动支付的迅猛发展。阿里巴巴拥有完整的电子商务技术与资源，即通过“扫码、刷脸、AR”等技术手段，将传统线下实体客流引入线上平台。通过整合线上线下资源，阿里巴巴将自己设定为新零售生态的核心，形成流量中心化战略。
而腾讯拥有丰富的社交流量及移动互联网时代最大的流量入口，同时与京东形成战略联盟。通过微信入口实现流量分流，并向并购企业提供数据、平台、技术支持，发挥赋能作用，形成流量去中心化战略。
在并购方式上，阿里巴巴主要以全资收购为主，而腾讯则以战略入股为主。原因在于阿里巴巴拥有的电商流量资源处于流量下游，通过电子商务实现流量变现，这就要求其将线下零售业务重构并接入平台增加自身GMV指标，只有掌握更大的权限才能确保战略执行。而腾讯拥有的社交流量资源处于流量上游，无须也无法通过整合线下资源的方式增加线上流量。
五、结束语
BAT作为中国互联网行业的领头企业，在并购中具有充足的代表性。本文站在资源观的角度对BAT并购战略及逻辑进行分析。企业拥有的异质资源决定其在并购战略、并购方式等方面的不同。
参考文献
[1]Meeks G.Disappointing marriage：A study of the gains from merger[M].CUP Archive，1977.
[2]Mueller D.the determinant and effects of mergers：an international comparison[J].Oelgeschlager，Gunn & Hain，Verlag A.Hain，1980，21（5）：625–653.
[3]Vennet R.The effect of mergers and acquisitions on the efficiency profitability of EC credit institutions[J].Journal of Banking & Finance，1996，20（9）：1531-1558.
[4]王秀麗，刘子健.互联网企业战略并购与财务协同效应研究——基于百度并购去哪儿网的案例分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014，（11）：47-54.
[5]张丹，高丛.腾讯、阿里巴巴、百度三巨头并购热潮动因分析[J].财会研究，2014，（9）：68-78.
[6]陆峰，张妮，樊会文.互联网企业并购整合的政策思考[J].中国科学院院刊，2014，（2）：209-222.