论文部分内容阅读
当前,项目经理的职业化已发展成为一种趋向。不遗余力地推动杰出项目经理人才的成长,加速与国际项目管理人才培养接轨的步伐,中国建筑正大步走上项目经理职业化之路。
中国建筑工程总公司(简称中建总公司或中国建筑)作为国内最大的建筑房地产综合企业集团,最大的房屋建筑工程承包商,发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商,在过去20多年的发展历程中,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,取得了巨大的成就。作为为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业,中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵,建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧,项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分,对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。因此,如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设,已成为一项重要而迫切的任务。
打造中国建筑特色职业化
项目经理队伍的重要意义
工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标,要培养自己的核心竞争力,要塑造良好的社会信誉,要推进国际化进程,都需要通过工程项目管理来实现。因此,为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加,进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。
首先,加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求,加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设,正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现,也是做强做大中国建筑的重要保障。
其次,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步发展的需要。多年来,中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,建筑营业额持续攀升,然而,与之相匹配的项目经理队伍在数量、知识结构和整体素质上还不能满足实际需求。因此,从市场与企业的需求角度上看,急需培养和补充一大批懂技术、善经营、会管理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理,以满足工程建设的需要。
最后,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要。项目经理作为工程项目管理的重要岗位,从最初承担工程施工阶段的管理,延伸到负责工程总承包、代建制项目的管理,以及从国内走向国外承包工程,其职责范围的扩展和形势的变化,特别是网络技术在项目管理中的广泛应用等,对项目经理的职业标准尤其是现代项目管理知识体系、外语水平等要求都会越来越高。中建总公司要进一步加强海外战略,只有加快培养一批高素质的项目管理人才,全面掌握现代化管理工具,才能在知识经济时代和竞争日益激烈的国际市场立于不败之地。
中国建筑特色职业化
项目经理队伍的特点
项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理,是项目上的最高责任者和组织者,也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,其管理水平和领导才能,直接决定了项目的经济效益。因此,能胜任中建总公司“高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理,必须是以下多种能力的结合体,是兼多种技能于一身的复合型人才。
企业文化践行者。中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人,他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨,展现“铸造精品、超越自我”的企业精神,并通过项目这个载体,严格执行中国建筑“质量观”、“环境观”和“安全观”,为客户提供满意的服务和产品。
过硬的技术专才。作为一名项目经理,其最基本的才能是必须懂得施工工艺、熟悉工艺流程、编制技术方案,还要会使用图纸等工具,更能在关键性技术上把好关,在排除质量、安全隐患方面胜人一筹。只有如此,方能全面掌握整个工程的脉络,有序推进工程的顺利进行。
优秀的策划大师。策划在整个项目的管理中有着举足轻重的作用。项目经理要对整个工期作出详细的计划,并制定周密的保证措施;又要巧妙布置每个控制节点中对人、财、物的调度方案。如此,才能让项目按既定的方向有条不紊地展开。
杰出的理财行家。项目是企业利润的中心,成本控制的得失,直接决定企业经济效益。成本管理贯穿整个项目全过程。作为项目经理,不仅要对劳务分包合同、物资采购合同、分包合同进行严格把关,签定优质优价合同,防止法律风险;同时还要对因图纸设计变更、非生产性因素造成的工期延误,及时签证索赔;还必须对质量安全控制方案慎之又慎,强化过程监控,防止因质量安全事故而造成的经济损失;另外,还必须有极好的以“二次经营”为中心的结算能力。
非凡的管理帅才。项目管理涉及对内对外的方方面面,事务繁杂而琐碎,如果没有非凡的管理才能是很难驾驭的。项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素质,还要有很强的组织和协调能力、处理压力和排除困难的能力、有效的沟通技能;更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关能力,以及创新和变革意识。
终身学习实践者。中国建筑特色项目经理队伍必须是一支综合管理能力和素质非常优秀的队伍,能够终身学习、不断接收新的知识和理念、不断提高管理能力和技巧。随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快,项目经理需要不断学习,不断提高。一方面,适应国家对项目经理越来越高的资质要求;另一方面,适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素质和能力不断提升的要求。
中国建筑特色职业化
项目经理队伍的建设措施
明确方向,制定发展目标。中国建筑特色职业化项目经理队伍建设,是以邓小平理论、“三个代表”和科学发展观的重要思想为指导,坚持党管人才原则,实施人才强企战略,以凝聚人才为主旋律,坚持以人为本、贵在激活,营造管理环境,创新工作机制,优化队伍结构,提高人才素质,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,积极开发满足企业发展需求的项目经理人才,突出强化培养参与全球竞争的国际化人才,为做强做大中国建筑,实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标,提供强有力的组织保证和人才支持。最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟悉国际国内经济运行规则,在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍。
转变观念,营造以人为本的环境。 一是牢固树立“人才资源是企业第一资源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的管理理念,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量项目经理的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份,不拘一格选人才,为项目经理队伍建设营造良好的发展环境。二是建立、完善项目经理队伍开发与管理的各项制度,以制度创新推进工作创新。为此,中建总公司于2004年专门制定并下发了《中建总公司人才开发与管理的意见》,对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求。三是适应企业现代化管理的要求,继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作,把优良传统和现代理念结合起来,培育和弘扬健康向上的企业精神,积极建设先进企业文化,通过不断提升企业文化建设水平,增强企业凝聚力,为企业培养、吸引和用好项目经理,创造更好的环境和条件。
强化使用,提供施展才华的舞台。不断创新人才的使用方式,首先,对项目经理的选用,一是以任职资格为条件,扩大选人视野。中建总公司已推行职业经理人资格认证,使一批有志于从事企业经营管理工作的人才,通过取得认证资格,加入到这支队伍中来。无论是来自系统内还是系统外,只要具备资格,都是备选对象。二是引入市场机制。在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用。三是推行聘任制和任期制,实行契约化管理。
其次,根据项目经理的特点和能力为其提供适宜的岗位,为其职业化创造有利条件。对有一定工作经历和经验、业绩突出的人员,大胆起用。对优秀人才注重选拔到一些重大项目、关键岗位和复杂环境中进行锻炼。由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计,根据其自身情况和工作需要,找准发展方向,并在其发展过程中注意跟踪、考核、培养和使用,予以足够的关心与重视。同时,鼓励项目经理参加社会职称和执业资格等考试,引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”。
最后,建立激励和约束相结合的机制。在激励方面,一是不断完善各种机制和政策,体现公平、公正与合理的原则,达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目经理,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面,以科学分析和明确岗位职责为基础,以业绩考核为重点,按照项目经理的工作性质和特点,建立和完善考核体系。
促进交流,拓宽凝聚人才的渠道。一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下,以建立网上内部人才市场为突破点,探讨建立中建总公司系统内部人才网,为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库,并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台,借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平,并逐步实现信息共享,为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要,采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大企业与企业之间项目经理的横向交流,引导并形成系统内的有序流动。四是根据公司实际情况,采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式,及时引进企业急需的项目经理人才,特别是高级项目经理人才,以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源,加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。
注重培训,强化项目经理成长的手段。一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神,以建设学习型企业为目标,结合企业的需要,多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度,编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材,推广先进项目管理经验,组织专题培训,不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化,加大对注册建造师的培训投入,给在岗工作的项目经理充足的时间,争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理,每年组织2~3批考察团,到国外(境外)短期考察,参观学习。同时,积极开辟国外(境外)培训渠道,与国外政府和企业联合培养人才。五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求,加强自学和深造,不断提高业务水平和能力,引导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员,可采取在其取得相应学历的前提下,报销部分学费的办法。
加强领导,抓好项目经理开发与管理措施的落实。首先,全系统高度重视人才工作,把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作,认真研究、抓紧落实,形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任,树立强烈的人才意识,认真抓好本企业项目经理开发与管理工作,确保“人才强企”战略顺利推进。为此,中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室,以确保人才战略的实施。其次,按照分级、分层次、有重点进行管理的原则,总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后,组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命,充分发挥牵头作用,加强调查与研究,深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾,将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。
总之,中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程,只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才,才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围,才能抓住企业创效的源头,使企业立于不败之地。
[责任编辑郝幸田]
中国建筑工程总公司(简称中建总公司或中国建筑)作为国内最大的建筑房地产综合企业集团,最大的房屋建筑工程承包商,发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商,在过去20多年的发展历程中,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,取得了巨大的成就。作为为数不多的不占有大量的国家投资,不占有国家的自然资源和经营专利,以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业,中建总公司在发展过程中打造了一批数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的企业排头兵,建设了5支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营管理人才队伍、专业管理和技术人才队伍、思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍。随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧,项目经理作为经营管理人才队伍职业化建设的重要组成部分,对中国建筑文化和品牌的传承以及未来发展都是至关重要的。因此,如何推进胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设,已成为一项重要而迫切的任务。
打造中国建筑特色职业化
项目经理队伍的重要意义
工程项目管理是建筑企业最基础、最核心的管理工作。中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标,要培养自己的核心竞争力,要塑造良好的社会信誉,要推进国际化进程,都需要通过工程项目管理来实现。因此,为了满足中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加,进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有十分重要的现实意义。
首先,加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中央、国务院有关人才队伍建设精神的重要体现。全国人才工作会议、中央企业人才工作会议以及党中央、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求,加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设,正是中建总公司深化落实党中央、国务院重要精神的体现,也是做强做大中国建筑的重要保障。
其次,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步发展的需要。多年来,中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称,承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑,建筑营业额持续攀升,然而,与之相匹配的项目经理队伍在数量、知识结构和整体素质上还不能满足实际需求。因此,从市场与企业的需求角度上看,急需培养和补充一大批懂技术、善经营、会管理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理,以满足工程建设的需要。
最后,加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要。项目经理作为工程项目管理的重要岗位,从最初承担工程施工阶段的管理,延伸到负责工程总承包、代建制项目的管理,以及从国内走向国外承包工程,其职责范围的扩展和形势的变化,特别是网络技术在项目管理中的广泛应用等,对项目经理的职业标准尤其是现代项目管理知识体系、外语水平等要求都会越来越高。中建总公司要进一步加强海外战略,只有加快培养一批高素质的项目管理人才,全面掌握现代化管理工具,才能在知识经济时代和竞争日益激烈的国际市场立于不败之地。
中国建筑特色职业化
项目经理队伍的特点
项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理,是项目上的最高责任者和组织者,也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,其管理水平和领导才能,直接决定了项目的经济效益。因此,能胜任中建总公司“高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理,必须是以下多种能力的结合体,是兼多种技能于一身的复合型人才。
企业文化践行者。中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人,他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨,展现“铸造精品、超越自我”的企业精神,并通过项目这个载体,严格执行中国建筑“质量观”、“环境观”和“安全观”,为客户提供满意的服务和产品。
过硬的技术专才。作为一名项目经理,其最基本的才能是必须懂得施工工艺、熟悉工艺流程、编制技术方案,还要会使用图纸等工具,更能在关键性技术上把好关,在排除质量、安全隐患方面胜人一筹。只有如此,方能全面掌握整个工程的脉络,有序推进工程的顺利进行。
优秀的策划大师。策划在整个项目的管理中有着举足轻重的作用。项目经理要对整个工期作出详细的计划,并制定周密的保证措施;又要巧妙布置每个控制节点中对人、财、物的调度方案。如此,才能让项目按既定的方向有条不紊地展开。
杰出的理财行家。项目是企业利润的中心,成本控制的得失,直接决定企业经济效益。成本管理贯穿整个项目全过程。作为项目经理,不仅要对劳务分包合同、物资采购合同、分包合同进行严格把关,签定优质优价合同,防止法律风险;同时还要对因图纸设计变更、非生产性因素造成的工期延误,及时签证索赔;还必须对质量安全控制方案慎之又慎,强化过程监控,防止因质量安全事故而造成的经济损失;另外,还必须有极好的以“二次经营”为中心的结算能力。
非凡的管理帅才。项目管理涉及对内对外的方方面面,事务繁杂而琐碎,如果没有非凡的管理才能是很难驾驭的。项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素质,还要有很强的组织和协调能力、处理压力和排除困难的能力、有效的沟通技能;更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关能力,以及创新和变革意识。
终身学习实践者。中国建筑特色项目经理队伍必须是一支综合管理能力和素质非常优秀的队伍,能够终身学习、不断接收新的知识和理念、不断提高管理能力和技巧。随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快,项目经理需要不断学习,不断提高。一方面,适应国家对项目经理越来越高的资质要求;另一方面,适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素质和能力不断提升的要求。
中国建筑特色职业化
项目经理队伍的建设措施
明确方向,制定发展目标。中国建筑特色职业化项目经理队伍建设,是以邓小平理论、“三个代表”和科学发展观的重要思想为指导,坚持党管人才原则,实施人才强企战略,以凝聚人才为主旋律,坚持以人为本、贵在激活,营造管理环境,创新工作机制,优化队伍结构,提高人才素质,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,积极开发满足企业发展需求的项目经理人才,突出强化培养参与全球竞争的国际化人才,为做强做大中国建筑,实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标,提供强有力的组织保证和人才支持。最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟悉国际国内经济运行规则,在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍。
转变观念,营造以人为本的环境。 一是牢固树立“人才资源是企业第一资源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的管理理念,坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量项目经理的主要标准,不唯学历,不唯职称,不唯资历,不唯身份,不拘一格选人才,为项目经理队伍建设营造良好的发展环境。二是建立、完善项目经理队伍开发与管理的各项制度,以制度创新推进工作创新。为此,中建总公司于2004年专门制定并下发了《中建总公司人才开发与管理的意见》,对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求。三是适应企业现代化管理的要求,继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作,把优良传统和现代理念结合起来,培育和弘扬健康向上的企业精神,积极建设先进企业文化,通过不断提升企业文化建设水平,增强企业凝聚力,为企业培养、吸引和用好项目经理,创造更好的环境和条件。
强化使用,提供施展才华的舞台。不断创新人才的使用方式,首先,对项目经理的选用,一是以任职资格为条件,扩大选人视野。中建总公司已推行职业经理人资格认证,使一批有志于从事企业经营管理工作的人才,通过取得认证资格,加入到这支队伍中来。无论是来自系统内还是系统外,只要具备资格,都是备选对象。二是引入市场机制。在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用。三是推行聘任制和任期制,实行契约化管理。
其次,根据项目经理的特点和能力为其提供适宜的岗位,为其职业化创造有利条件。对有一定工作经历和经验、业绩突出的人员,大胆起用。对优秀人才注重选拔到一些重大项目、关键岗位和复杂环境中进行锻炼。由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计,根据其自身情况和工作需要,找准发展方向,并在其发展过程中注意跟踪、考核、培养和使用,予以足够的关心与重视。同时,鼓励项目经理参加社会职称和执业资格等考试,引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”。
最后,建立激励和约束相结合的机制。在激励方面,一是不断完善各种机制和政策,体现公平、公正与合理的原则,达到激励人才的目的;二是采取多层次、多形式的激励,做到物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合、一般激励与特殊激励相结合;三是积极宣传和表彰有突出贡献的项目经理,不断提高其社会、政治地位和职业声望。在约束方面,以科学分析和明确岗位职责为基础,以业绩考核为重点,按照项目经理的工作性质和特点,建立和完善考核体系。
促进交流,拓宽凝聚人才的渠道。一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下,以建立网上内部人才市场为突破点,探讨建立中建总公司系统内部人才网,为公司系统内项目经理的流动搭建内部人才市场平台。二是建立和完善中国建筑人才库,并积极建立健全系统人力资源(HR)管理信息系统或者网络化的工作平台,借助科技手段提升人力资源的基础管理和信息管理水平,并逐步实现信息共享,为企业内部人才市场和系统内项目经理调配提供支持。三是根据企业和员工双方发展的需要,采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式,加大企业与企业之间项目经理的横向交流,引导并形成系统内的有序流动。四是根据公司实际情况,采用在社会上公开招聘、利用媒体宣传等方式,及时引进企业急需的项目经理人才,特别是高级项目经理人才,以解决企业人才短缺和急需。五是继续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源,加强与各高校、特别是重点院校的联系与沟通。
注重培训,强化项目经理成长的手段。一是按照中央“大培训、大教育”的要求和中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》精神,以建设学习型企业为目标,结合企业的需要,多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训。二是坚持项目经理继续教育制度,编写符合中建总公司特点的项目管理培训教材,推广先进项目管理经验,组织专题培训,不断提高项目经理的理论素养和业务水平。三是重视国家执业资格政策方面的变化,加大对注册建造师的培训投入,给在岗工作的项目经理充足的时间,争取有更多项目经理通过国家执业资格考试。四是通过多种方式和渠道培养具有国际化视野的项目经理,每年组织2~3批考察团,到国外(境外)短期考察,参观学习。同时,积极开辟国外(境外)培训渠道,与国外政府和企业联合培养人才。五是鼓励项目经理结合业务需要和岗位要求,加强自学和深造,不断提高业务水平和能力,引导和鼓励员工的学习热情和积极性;对于自费深造的人员,可采取在其取得相应学历的前提下,报销部分学费的办法。
加强领导,抓好项目经理开发与管理措施的落实。首先,全系统高度重视人才工作,把人才工作特别是项目经理开发与管理工作纳入企业的中心工作,认真研究、抓紧落实,形成党政统一领导、组织和人力资源部门牵头、各方面密切配合的人才工作新格局。各级领导对于做好本企业项目经理开发与管理工作负有重要责任,树立强烈的人才意识,认真抓好本企业项目经理开发与管理工作,确保“人才强企”战略顺利推进。为此,中建总公司成立了人才工作领导小组和人才工作办公室,以确保人才战略的实施。其次,按照分级、分层次、有重点进行管理的原则,总公司和各二级单位同时做好中国建筑特色职业化项目经理队伍建设工作。最后,组织和人力资源部门在实施中国建筑特色项目经理职业化建设中肩负着重要使命,充分发挥牵头作用,加强调查与研究,深入了解与分析企业改革与发展中项目经理开发与管理工作的规律、难点与深层次矛盾,将新思路、新方法及应对措施融入工作涉及的各项管理中。
总之,中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设是一个系统、长期、复杂的过程,只有在平时的工作中大胆的识才、用才、聚才、爱才,才能营造一个人才脱颖而出的良好氛围,才能抓住企业创效的源头,使企业立于不败之地。
[责任编辑郝幸田]