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2007年史蒂夫？乔布斯发布第一款iPhone为人类开启了一个新的时代——世界开始步入智能电子时代。截至2013年，仅智能手机全球的出厂量已超10亿台。伴随智能电子产品日趋普及的潮流，一批来自日本的电子部件厂商逐渐从“幕后”走上“前台”，它们凭借各自在不同领域的独特技术、卓越性能以及优秀质量，逐渐赢得了市场。有人认为这就是典型的“鮣鱼现象”——那些附着在鲨鱼身边为其清除寄生虫的小鱼，在免费享受着鲨鱼的护航。事实果真如此吗？
我们不妨看看全球最大的陶瓷电容器厂商、也是世界500强的村田制作，是怎样成为“隐形冠军”，在市场风云变幻的激烈竞争中立于不败之地的。
B2B的“隐形冠军”
村田制作所发源于一家名不见经传的陶瓷作坊。1939年从岛津制作所得到飞机计速零件订单为契机，村田开始转型生产精密特殊陶瓷。之后，又因从三菱电机得到订单，村田得以整合了周围几家小作坊。1944年村田步入了迄今仍为主业的电容器生产领域，当时是钛陶电容器，历经多次失败之后，它最终获得了三菱的认可。
二战之后，在一片废墟之上，村田以收音机零部件生产为主开始重建。其战后第一次技术突破是日本政府通产省资助的鱼群探测器项目，村田利用与京都大学合作的科研资源，开发出廉价的碳酸钡稳定器。1950年村田改组经营模式成立村田制作所公司。之后，以京都和福井作为生产基地，村田积极拓展东京为代表的关东市场。它相继成为神户工业（富士通天）、日本电气、日立制作所、东京芝浦电气（东芝）、东洋通信机等大企业的供应商。
晶体管时代的到来成为日本电视机大量出口海外的契机，村田也开始把视线转向海外。1960年村田开始为摩托罗拉、通用电气等美国企业供应陶瓷电容器部件。1961年村田员工超过900名、销售额也突破18亿日元。之后，接踵而至的日本电子产品革命更让村田顺风顺水。不到10年时间，日本大众消费经历了从“三种神器”（黑白电视机、洗衣机、冰箱）向3C（彩色电视机、空调和小汽车）的快速过渡。如彩电生产1970年高达640万台，5年增长了65倍。这种产品革命极大拉动了电子零部件的发展。一台黑白电视需要50个左右陶瓷电容器，而彩电则要100—150个，1970年福井村田该产品的月产能已提升至两亿个。
就在这一年，村田成为日本名副其实的一流企业，它成功在东京证券所一部上市。两年之后，村田又迈出了国际化步伐，在新加坡设立子公司，实施现地化生产，为进驻该地的电子巨头日立、三洋电机、GE和飞利浦等供货。1973年以成为世界第一大汽车企业GM的供应商为契机，村田的脚步又踏入了美国的大门。此举除市场收获外，村田还通过收购美国企业JFD而扩大了技术来源，奠定了发展壮大的基石。
今天的村田制作所已经成长为强大的B2B巨头，作为跨国企业集团，它在全球各地拥有101家企业。2013年村田销售额已经攀升至8467亿日元，营业利润更是高达1259亿日元，营业利润率逼近15%。村田的全球总资产也已达到1.2万亿日元规模，本期税后纯利润高达932亿日元。其产品线包括了电容器、压电产品、相关电子组件、通信以及电源模块等，其范围覆盖了通信、计算机、汽车电子以及家电等领域。在全球市场中，村田在一些领域占据着极大优势，它占领了95%的振动传感器市场、70%的陶瓷谐振器、60%的通信模块、45%的滤波器、35%的静噪滤波器和积层陶瓷电容器市场。
借慧专家搞创新
村田醒目的红色企业标志中，特别强调突出大写字母的R，这是该公司高度重视“研发”（Research）的体现。而在村田的社训即企业经营理念中，技术创新被放在第一位。
在企业实际运营过程中，村田充分体现了这一原则。公司明确规定，“公司每年销售额的7%必须用于企业的研究开发”。以2013年8467亿日元的销售额为例，村田2014年的研发费用高达593亿日元。长期以来，村田制作所的专利申请数量也一直在600件以上，特别是2007年以来呈现出迅速增长势头，2008年已经超过800件，2012年达到861件。
纵观村田经营发展史可以看到，“产学协同发展”是其实现技术进步的重要手段之一，也是该公司技术创新的重要特征。一手创办起村田制作所的村田昭在年幼时体弱多病，他甚至因此而未能完成中学学业。这种求学经历不仅没有让他轻视知识，相反却更加尊重学术研究。战后初期的日本，连粮食供应都非常困难，这就使大学科研经费非常有限。于是，村田便主动支持大学科研事业，京都大学的钛瓷半导体研究项目就是一例。之后，该研究成果的钛酸钡技术很快就应用到村田的产品中，成为其主力产品的钛瓷电容器。
村田与京都大学的“产学协同体制”还覆盖到诸多领域，村田甚至租借京大教研设施，让全体员工到大学里进行研究和质量改善活动。在获得日本政府资助研究鱼群探测器项目之后，它同样借助了京大的科研力量。1951年村田进一步提升了产学协同的规格，它资助成立了钛酸钡实用化研究会，其成员包括了东京大学、京都大学、东北大学以及产业科学研究所等单位。这种“借助专家智慧”的经营哲学为村田技术发展奠定了坚实基础。
研发独特产品是村田实施技术创新的目标。这一点也体现在其经营理念中，即“供应独特产品”。1955年村田把公司研发部门独立出去，成立了村田技术研究所。该研究所购入电子显微镜、X射线分析装置、分光分析装置等先进设备，这令当时其他同等规模企业瞠目和羡慕。它还从京大、大阪大学等招贤纳士，组建四个研究室分别负责钛酸钡、鱼群探测、压电产品以及金属膜电阻等课题。1962年其PTC热敏电阻入选日刊工业新闻社的十大发明，其过滤器等压电产品也取得多项成果。
在技术创新的实践中，村田还确立了明确的开发战略与原则。它提出了“全球专利”战略，即把公司已经获得的专利应用于全球市场，在各国提出申请，如今其专利已经一半以上实现了全球化。上世纪80年代之后，它还提出“开放战略”，即将公司现有专利全部实现标准化，向客户商开放，以此来确保和扩大市场份额。与此同时，为避免遭受知识产权侵害，村田还实施了所谓“闭门战略”，即对非关联企业实施产权保护，并对相关行为提起诉讼或警告。在产品开发过程中，针对技术发展潮流，村田还提出了两大开发原则：一是开发极致的小型化产品，如其积层陶瓷电容器（MLCC）2014年开始生产0201尺寸（0.25cm×0.125mm）的超小型部件，小到了肉眼几乎看不到的程度；二是开发集多功能于一个单元的产品，将村田独具的近距离无线通信、调谐器、电源模块以及蓝牙等先进技术荟萃于一个模块单元中。 顺势而动调战略
作为一家以企业为客户的B2B供应商，村田深刻意识到企业必须要紧跟时代潮流的发展、时刻关注产品技术发展动向，适时调整自己的经营战略，以此来确保自身能够立身于不败之地。
模块化革命堪称20世纪60年代以来最巨大的产业变革推力，它使半导体产业经历了四次革命，而这对电子、甚至是汽车等其他产业产生了深远影响。在这种具有划时代意义的变革过程中，村田制作所及时调整经营战略，适应时代潮流，使之不仅没有被淹没在时代洪流中，相反却不断壮大发展。
第一次变革是二战之后到60年代之前，当时模块化变革带来了产品规格标准化，主要以IBM公司的360体系设计为代表。于是，半导体企业普遍采纳垂直一体化IDM模式，即形成从IC设计开始，到整个制造、封装以及测试等全部生产过程于一身的经营模式。这一期间，村田的核心战略是使其产品获得相关标准的认定，从而成为大型厂商的供应商。它开发的高周波电容器先是努力通过美军JAN、MIL等规格认定，之后又通过日本保安队SSS规格，这使其成为东芝、松下等“全能企业”的固定供应商。
第二次变革是20世纪60年代开始，半导体材料与设备生产开始剥离，在半导体系统内形成了专业化的IC芯片、半导体设备、半导体材料等三大子体系。为适应这种专业化产品发展趋势，村田于1965年成立了出云工业公司，重点发展芯片相关的电容器产品，着手开发出芯片积层陶瓷电容器。1966年又成立能登电子工业公司，重点发展通信设备用压电产品，如陶瓷过滤器等。
第三次变革是在20世纪70年代，半导体产业出现所谓前、后工程分离阶段，即半导体封装与测试等后工程开始脱离整个产业。这主要得益于后工序的封装、测试等已基本物化到设备仪器技术和原材料技术之中，于是，半导体后工程大规模向劳动密集的东亚新兴国家转移。适应这种潮流，1972年村田在新加坡设立了生产子公司MES，接下来又相继在美国、中国、泰国、马来西亚以及英国设立生产据点，以适应全球半导体及电子产业转移趋势。
第四次变革出现在20世纪80年代中期，其显著特征是设计分离，由于CAE等计算机辅助设计技术的迅速发展，半导体产业出现专门的IC设计公司Fabless，如1982年成立的美国LSI Logic公司，与此相应，也形成了一大批专门代工企业Foudry，如台湾的TSMC。此次变革成为日本大型电子企业的淘汰赛，因为大多数日本厂商仍坚持传统IDM模式，未出现大型专业化设计与代工企业，这也导致日本电子巨头纷纷陷入经营困境。但是，以村田为代表的日本零部件厂商却迎来不同命运，其产品获得苹果、三星等智能产品厂商青睐。
为适应模块化不断深化的历史潮流，村田制作所采取了“内部磨合型、外部模块化”的经营战略，对内主要强调在材料、制造工序、各工序之间以及产品开发上，更强调磨合型的作用；对外模块化主要是适应智能产品技术的标准化趋势，不断实施小型化、大容量化技术路线。依靠智能手机市场的扩大，村田制作所已经保持着良好的业绩增长，如今全球智能手机出厂数量已突破10亿台，而智能手机在整个手机中的占比也才刚刚过半，今后仍有较大的增长空间。
然而，村田也认识到高度依靠单一市场将会成为企业经营今后的风险因素，因此也考虑为联想集团、华为等中国企业供应部件。不仅如此，村田还积极拓展汽车、医疗与保健等产业，积极寻找智能手机的“接班人”，它甚至把目标锁定在“环境和能源”领域。
诚然，村田制作所之所以能够经营制胜，其原因还不仅仅局限于上述所列，例如重视科学的管理方式也是村田经营模式的重要特征。
早在1960年开始，它就推出了小集团式经营模式，即按不同产品和不同工序划分为一个个小集团，实行各自损益管理，彻底推进成本管理、实现经营效率化，形成了所谓“三元矩阵管理模式”。为此，村田公司高度重视人才培养和企业教育培训，它认为“让技术人员在自由空间中挑战新的技术，这是成功的关键”，必须打造“员工以在村田工作为自豪”的企业文化。此外，村田在企业管理运营过程中还高度重视现代化的管理手段，如1996年为了使决策更加高效快捷、权限明确，导入了电子禀议体系，实时在企业内网公开禀议结果，实现了企业内部的信息共有化。
作者系南开大学日本研究所副主任
我们不妨看看全球最大的陶瓷电容器厂商、也是世界500强的村田制作，是怎样成为“隐形冠军”，在市场风云变幻的激烈竞争中立于不败之地的。
B2B的“隐形冠军”
村田制作所发源于一家名不见经传的陶瓷作坊。1939年从岛津制作所得到飞机计速零件订单为契机，村田开始转型生产精密特殊陶瓷。之后，又因从三菱电机得到订单，村田得以整合了周围几家小作坊。1944年村田步入了迄今仍为主业的电容器生产领域，当时是钛陶电容器，历经多次失败之后，它最终获得了三菱的认可。
二战之后，在一片废墟之上，村田以收音机零部件生产为主开始重建。其战后第一次技术突破是日本政府通产省资助的鱼群探测器项目，村田利用与京都大学合作的科研资源，开发出廉价的碳酸钡稳定器。1950年村田改组经营模式成立村田制作所公司。之后，以京都和福井作为生产基地，村田积极拓展东京为代表的关东市场。它相继成为神户工业（富士通天）、日本电气、日立制作所、东京芝浦电气（东芝）、东洋通信机等大企业的供应商。
晶体管时代的到来成为日本电视机大量出口海外的契机，村田也开始把视线转向海外。1960年村田开始为摩托罗拉、通用电气等美国企业供应陶瓷电容器部件。1961年村田员工超过900名、销售额也突破18亿日元。之后，接踵而至的日本电子产品革命更让村田顺风顺水。不到10年时间，日本大众消费经历了从“三种神器”（黑白电视机、洗衣机、冰箱）向3C（彩色电视机、空调和小汽车）的快速过渡。如彩电生产1970年高达640万台，5年增长了65倍。这种产品革命极大拉动了电子零部件的发展。一台黑白电视需要50个左右陶瓷电容器，而彩电则要100—150个，1970年福井村田该产品的月产能已提升至两亿个。
就在这一年，村田成为日本名副其实的一流企业，它成功在东京证券所一部上市。两年之后，村田又迈出了国际化步伐，在新加坡设立子公司，实施现地化生产，为进驻该地的电子巨头日立、三洋电机、GE和飞利浦等供货。1973年以成为世界第一大汽车企业GM的供应商为契机，村田的脚步又踏入了美国的大门。此举除市场收获外，村田还通过收购美国企业JFD而扩大了技术来源，奠定了发展壮大的基石。
今天的村田制作所已经成长为强大的B2B巨头，作为跨国企业集团，它在全球各地拥有101家企业。2013年村田销售额已经攀升至8467亿日元，营业利润更是高达1259亿日元，营业利润率逼近15%。村田的全球总资产也已达到1.2万亿日元规模，本期税后纯利润高达932亿日元。其产品线包括了电容器、压电产品、相关电子组件、通信以及电源模块等，其范围覆盖了通信、计算机、汽车电子以及家电等领域。在全球市场中，村田在一些领域占据着极大优势，它占领了95%的振动传感器市场、70%的陶瓷谐振器、60%的通信模块、45%的滤波器、35%的静噪滤波器和积层陶瓷电容器市场。
借慧专家搞创新
村田醒目的红色企业标志中，特别强调突出大写字母的R，这是该公司高度重视“研发”（Research）的体现。而在村田的社训即企业经营理念中，技术创新被放在第一位。
在企业实际运营过程中，村田充分体现了这一原则。公司明确规定，“公司每年销售额的7%必须用于企业的研究开发”。以2013年8467亿日元的销售额为例，村田2014年的研发费用高达593亿日元。长期以来，村田制作所的专利申请数量也一直在600件以上，特别是2007年以来呈现出迅速增长势头，2008年已经超过800件，2012年达到861件。
纵观村田经营发展史可以看到，“产学协同发展”是其实现技术进步的重要手段之一，也是该公司技术创新的重要特征。一手创办起村田制作所的村田昭在年幼时体弱多病，他甚至因此而未能完成中学学业。这种求学经历不仅没有让他轻视知识，相反却更加尊重学术研究。战后初期的日本，连粮食供应都非常困难，这就使大学科研经费非常有限。于是，村田便主动支持大学科研事业，京都大学的钛瓷半导体研究项目就是一例。之后，该研究成果的钛酸钡技术很快就应用到村田的产品中，成为其主力产品的钛瓷电容器。
村田与京都大学的“产学协同体制”还覆盖到诸多领域，村田甚至租借京大教研设施，让全体员工到大学里进行研究和质量改善活动。在获得日本政府资助研究鱼群探测器项目之后，它同样借助了京大的科研力量。1951年村田进一步提升了产学协同的规格，它资助成立了钛酸钡实用化研究会，其成员包括了东京大学、京都大学、东北大学以及产业科学研究所等单位。这种“借助专家智慧”的经营哲学为村田技术发展奠定了坚实基础。
研发独特产品是村田实施技术创新的目标。这一点也体现在其经营理念中，即“供应独特产品”。1955年村田把公司研发部门独立出去，成立了村田技术研究所。该研究所购入电子显微镜、X射线分析装置、分光分析装置等先进设备，这令当时其他同等规模企业瞠目和羡慕。它还从京大、大阪大学等招贤纳士，组建四个研究室分别负责钛酸钡、鱼群探测、压电产品以及金属膜电阻等课题。1962年其PTC热敏电阻入选日刊工业新闻社的十大发明，其过滤器等压电产品也取得多项成果。
在技术创新的实践中，村田还确立了明确的开发战略与原则。它提出了“全球专利”战略，即把公司已经获得的专利应用于全球市场，在各国提出申请，如今其专利已经一半以上实现了全球化。上世纪80年代之后，它还提出“开放战略”，即将公司现有专利全部实现标准化，向客户商开放，以此来确保和扩大市场份额。与此同时，为避免遭受知识产权侵害，村田还实施了所谓“闭门战略”，即对非关联企业实施产权保护，并对相关行为提起诉讼或警告。在产品开发过程中，针对技术发展潮流，村田还提出了两大开发原则：一是开发极致的小型化产品，如其积层陶瓷电容器（MLCC）2014年开始生产0201尺寸（0.25cm×0.125mm）的超小型部件，小到了肉眼几乎看不到的程度；二是开发集多功能于一个单元的产品，将村田独具的近距离无线通信、调谐器、电源模块以及蓝牙等先进技术荟萃于一个模块单元中。 顺势而动调战略
作为一家以企业为客户的B2B供应商，村田深刻意识到企业必须要紧跟时代潮流的发展、时刻关注产品技术发展动向，适时调整自己的经营战略，以此来确保自身能够立身于不败之地。
模块化革命堪称20世纪60年代以来最巨大的产业变革推力，它使半导体产业经历了四次革命，而这对电子、甚至是汽车等其他产业产生了深远影响。在这种具有划时代意义的变革过程中，村田制作所及时调整经营战略，适应时代潮流，使之不仅没有被淹没在时代洪流中，相反却不断壮大发展。
第一次变革是二战之后到60年代之前，当时模块化变革带来了产品规格标准化，主要以IBM公司的360体系设计为代表。于是，半导体企业普遍采纳垂直一体化IDM模式，即形成从IC设计开始，到整个制造、封装以及测试等全部生产过程于一身的经营模式。这一期间，村田的核心战略是使其产品获得相关标准的认定，从而成为大型厂商的供应商。它开发的高周波电容器先是努力通过美军JAN、MIL等规格认定，之后又通过日本保安队SSS规格，这使其成为东芝、松下等“全能企业”的固定供应商。
第二次变革是20世纪60年代开始，半导体材料与设备生产开始剥离，在半导体系统内形成了专业化的IC芯片、半导体设备、半导体材料等三大子体系。为适应这种专业化产品发展趋势，村田于1965年成立了出云工业公司，重点发展芯片相关的电容器产品，着手开发出芯片积层陶瓷电容器。1966年又成立能登电子工业公司，重点发展通信设备用压电产品，如陶瓷过滤器等。
第三次变革是在20世纪70年代，半导体产业出现所谓前、后工程分离阶段，即半导体封装与测试等后工程开始脱离整个产业。这主要得益于后工序的封装、测试等已基本物化到设备仪器技术和原材料技术之中，于是，半导体后工程大规模向劳动密集的东亚新兴国家转移。适应这种潮流，1972年村田在新加坡设立了生产子公司MES，接下来又相继在美国、中国、泰国、马来西亚以及英国设立生产据点，以适应全球半导体及电子产业转移趋势。
第四次变革出现在20世纪80年代中期，其显著特征是设计分离，由于CAE等计算机辅助设计技术的迅速发展，半导体产业出现专门的IC设计公司Fabless，如1982年成立的美国LSI Logic公司，与此相应，也形成了一大批专门代工企业Foudry，如台湾的TSMC。此次变革成为日本大型电子企业的淘汰赛，因为大多数日本厂商仍坚持传统IDM模式，未出现大型专业化设计与代工企业，这也导致日本电子巨头纷纷陷入经营困境。但是，以村田为代表的日本零部件厂商却迎来不同命运，其产品获得苹果、三星等智能产品厂商青睐。
为适应模块化不断深化的历史潮流，村田制作所采取了“内部磨合型、外部模块化”的经营战略，对内主要强调在材料、制造工序、各工序之间以及产品开发上，更强调磨合型的作用；对外模块化主要是适应智能产品技术的标准化趋势，不断实施小型化、大容量化技术路线。依靠智能手机市场的扩大，村田制作所已经保持着良好的业绩增长，如今全球智能手机出厂数量已突破10亿台，而智能手机在整个手机中的占比也才刚刚过半，今后仍有较大的增长空间。
然而，村田也认识到高度依靠单一市场将会成为企业经营今后的风险因素，因此也考虑为联想集团、华为等中国企业供应部件。不仅如此，村田还积极拓展汽车、医疗与保健等产业，积极寻找智能手机的“接班人”，它甚至把目标锁定在“环境和能源”领域。
诚然，村田制作所之所以能够经营制胜，其原因还不仅仅局限于上述所列，例如重视科学的管理方式也是村田经营模式的重要特征。
早在1960年开始，它就推出了小集团式经营模式，即按不同产品和不同工序划分为一个个小集团，实行各自损益管理，彻底推进成本管理、实现经营效率化，形成了所谓“三元矩阵管理模式”。为此，村田公司高度重视人才培养和企业教育培训，它认为“让技术人员在自由空间中挑战新的技术，这是成功的关键”，必须打造“员工以在村田工作为自豪”的企业文化。此外，村田在企业管理运营过程中还高度重视现代化的管理手段，如1996年为了使决策更加高效快捷、权限明确，导入了电子禀议体系，实时在企业内网公开禀议结果，实现了企业内部的信息共有化。
作者系南开大学日本研究所副主任