最近，国有企业连续涉及的几个问题引起人民的关注，一是高层管理者年薪过高问题；二是国企利润分配问题；三是国资海外投资的监管问题；四是国资委又要成立新的国有资产管理公司问题，而日前，国资委又下发了《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》，进一步规范职工持股问题。实际上，贯穿各个环节看，每一个环节都涉及到如何考核国有企业的问题。
　　现行体制下国有企业的经营管理要远比西方企业复杂和困难得多。西方企业与中国国企在人员构成上有本质区别。西方企业的CEO面对的主要有两种人：第一种是懂经营会管理的，第二种是虽不懂经营但善于管理的。而中国国企还存在第三种人和第四种人（两种人大约占国企人数的50%），第三种是不善经营又不懂管理的人，但这些人热爱企业，是依附企业生存的人，这完全是旧体制所谓社会主义优越性产生的后遗症；第四种是既不懂经营又不会管理更不热爱企业的人，他们通常用低水平的世俗观点来评判事物，盲目否定。他们不关心企业的好坏，只注重个人私利，心思基本花在了写匿名信、告黑状方面。这种人是国有企业所独有的。
　　这就要求国企的经营者既要有西方CEO选拔和使用前两种人的能力，还必须学会“将就”第三种人和“限制”第四种人的本领。然而，“将就”和“限制”这四个字消耗了国有企业巨大的成本和资源。在第三种人占一半左右并存在着第四种人的国有企业中，民主考核的客观性、公正性就难以保证。
　　经过多年的体制转型，国有企业原来意义上的一级企业与二级企业除党的关系外，已经不再是简单的上下级关系，而是参股或控股的经济关系。有多大的发言权只能根据在对方公司占有的股份多少来决定。用民主考核的方式评价某级企业的经营者，完全变成了一种单向的评价，最起码是不平等的“变味”评价。一级企业的经营者要想迎合这种“变味”评价，不知要牺牲掉多少国有股权的利益，才能维持这种“生态平衡”。这也是国有企业的执行力不如民营和外资企业的主要原因。
　　为此，国有企业首先应该确定评价标准。评价标准问题解决不了，核心竞争力和执行力都是空谈。像北京市国资委四项考核指标的提出，充分体现了国有企业发展的新需要，是国有企业经营者绩效管理考核机制的进步，但仍有进一步完善的空间。最起码，应该把处理国有企业历史遗留问题的效果算作是一项硬性指标。众所周知，几乎所有的国有企业都有历史遗留问题。“冰冻三尺，非一日之寒”。这些问题经过长时间的积累和沉淀，涉及到企业的方方面面，解决起来非常复杂，很是费神费力。解决好了，会使企业甩下沉重的包袱，轻装跑步前进。解决不好，这些问题会继续成为国有企业的沉重负担，甚至会把企业拖进死胡同。处理国有企业历史遗留问题的效果，能充分显示出一名企业经营者的能力。
　　任何事情都必须明确，否则就会含糊不清或引起歧义。国有企业的定位首先应该是企业。因此，国有企业的经营者不是官，而应是企业家或职业经理人。这就涉及对国有企业经营者的监督和评价由谁来进行，用什么方式考核，用什么标准评价的问题。牛顿说过：“把简单的东西复杂化，可以发现新领域；把复杂的东西简单化，可以发现新定律。”若把看似简单，其实已经复杂化了的民主考核化繁为简，就会看到：建立国有企业经营者考评体系，只要以新公司法为基础，主要考核工作成绩和效果，就可以提纲挈领、纲举目张。
　　经营者年度述职也非常重要。关键是向谁述职？我们认为：企业经营者应向国资委或董事会、股东会述职。由董事会和股东会对经营者测评、评价并实行严格的问责制。企业经营者考评不同于党务干部。对党务干部考评可以沿用民主测评的方式，而对企业经营者一定要以业绩考评为主。评价标准就是“目标责任书”里约定的内容，且加入对被评议者创新能力的考核，尽可能融入积极的价值导向。如补充维护职工合法权益的“集体合同制”内容；补充处理历史遗留问题的内容；补充企业可持续发展问题的内容等。同时，附之以奖惩分明的条款。这样才能打造国有企业的执行力，提高企业运营效率。