论文部分内容阅读
在咨询界，有一个始终无法回避的问题——那就是你和客户之间的关系。有人把咨询公司与客户之间的关系比作“医生”与“患者”，也有人把双方的关系比作“园丁”与“花木”。
其实，什么比喻都无所谓，咨询公司只要能让你的客户健康地成长，就应该算是成功的了。
然而，并非所有咨询都能做到这一点。“咨询有什么用？”、“咨询能提高业绩吗？”、“衡量咨询价值的标准应该是什么？”……多年来，人们对这些问题的争论从未停止过。
很多人（包括客户和传媒界）理所当然地认为，管理咨询就应该提高客户财务意义上的业绩，否则谁还花几十万、几百万、甚至几千万的高价请咨询公司呢？然而，日前，国内某管理咨询公司推出了一份年度“中国管理咨询行业市场发展报告”，该报告研究人员在对上市公司的定量研究中，却发现咨询对财务业绩指标的影响并不是直接的和快速见效的。在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为咨询对业绩“作用很明显”或“作用明显”，37%的客户认为“有一定作用”，其余客户则表示“作用不明显”。
尽管咨询对财务业绩指标的影响是间接的，需要经过一段时间，并且需要一定的前提条件，但是为什么还有越来越多的企业会对咨询服务感兴趣呢？
调查中发现：业绩好的公司更愿意把钱花在采购管理咨询服务上，他们相信管理咨询将带来管理水平的提升，提高企业竞争力。这一现象正应了所谓的“马太效应”：强者愈强，弱者愈弱。业绩好的公司倾向于采购管理咨询的原因可能在两个方面：一是财务业绩好的公司的支付能力强；二是财务业绩好的公司的管理水平高，管理层对管理咨询的接受度高。同时，业绩越好的公司越倾向于接受战略咨询和IT咨询，显然，这些公司做咨询的目的不是为了短期内改善经营状况。
既然调查表明，我们的企业越来越有长远的考虑，那么，咨询公司又该如何让各类客户接受自己的“健康计划”呢？
一位咨询师曾经从他的园艺工那里得到了一些启示——
决不用廉价种子。种子就像人的想法，当你完成作物的种植时，种子的花费只是整个耕种操作花费的非常小的一部分。得到一个想法的花费与你使这个想法得到发展的投资相比是非常少的。因此，应该确保你的想法是质量最好的。在你投资大量金钱去耕种想法之前，尽你所能去得到最好的想法。
精心准备的土壤是所有园艺的奥秘。这一点总被许多咨询人员所忽视。人们总愿意看生长在地面以上的部分，但是植物所做的大部分事情并不在人们的视野里，即使最好的种子在准备不良的土壤里也不会生长。好的土壤需要数年来准备，但是有了好种子和好土壤，你就几乎做不出任何能使它出毛病的事情。实际上，如果你只是把种子放在那里，让土壤去完成以后的工作是最好的。换句话说，是在你种植一个想法之前为之所做的准备决定了它最终是会有效还是不会有效。
时令是决定性的。最好的种子如果种得太早也将会在长成小芽时被突出其来的霜冻毁掉。最好的种子如果种得太晚也不会成熟结果。农民花大量时间看天气，感觉土壤，做能估算出播种的适宜时间的任何事。经常地，好的咨询顾问会在他们找到能解决问题的好想法的第一时间就将它公之于众，而不是等到能使想法萌芽的正确时间。
扎地最牢的植物是那些自己发展自己根基的植物。压实根周围的土壤是不可能使植物长出强壮的根基扎牢地面的。你只要准备土壤，把种子放在那里，让它自己去扎进地里。也许你应该在它很小的时候对它稍加保护，但是你给它的保护越少，植物将来就越坚强。客户也是如此，咨询师不能包办一切。
过多浇水产生的是娇弱而不是强壮。太多的水会使植物娇弱，因为这就不需要它把根更深地扎在土壤中。过多的施肥也是一样，它只长叶子而不结果实。我们都想得到对我们想法的支持，这有时候导致我们过分吹捧自己的想法。太多的资源涌入早期的想法会产生大量的行动，但是很少有结果。想法就像植物，经过一定的奋斗才会繁茂。
尽管你尽了最大努力，一些植物还是会死亡。如果你认为你所种的每一棵植物都是获奖者，带着这样一种想法去种植花园，那你将总是很失望。如果你指望所有的植物都存活，你也许就会挨饿。农民，因为他们经常同一个大而复杂的系统工作，所以他们学会了与失败共存，并且不把失败个别看待。
咨询企业不是一般生产企业
首先，咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助客户成功、推动客户事业的发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大。
其二，咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是其生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。
其三，咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，追求客户利益的持久化、最大化。
其四，传统的企业经营强调竞争。咨询企业，特别在信息与通讯技术迅速发展以及这些技术在咨询企业得到广泛应用的时候，咨询企业得益于各种智力资源和信息资源与不同企业和部门的合作和协调经营。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。
其五，为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占25％－30％，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，以互动的方式共同进行工作。
最后，如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争，而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。企业应把咨询看成一种投资，一种资源，从其增值效果上看，是难以估量的。
其实，什么比喻都无所谓，咨询公司只要能让你的客户健康地成长，就应该算是成功的了。
然而，并非所有咨询都能做到这一点。“咨询有什么用？”、“咨询能提高业绩吗？”、“衡量咨询价值的标准应该是什么？”……多年来，人们对这些问题的争论从未停止过。
很多人（包括客户和传媒界）理所当然地认为，管理咨询就应该提高客户财务意义上的业绩，否则谁还花几十万、几百万、甚至几千万的高价请咨询公司呢？然而，日前，国内某管理咨询公司推出了一份年度“中国管理咨询行业市场发展报告”，该报告研究人员在对上市公司的定量研究中，却发现咨询对财务业绩指标的影响并不是直接的和快速见效的。在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为咨询对业绩“作用很明显”或“作用明显”，37%的客户认为“有一定作用”，其余客户则表示“作用不明显”。
尽管咨询对财务业绩指标的影响是间接的，需要经过一段时间，并且需要一定的前提条件，但是为什么还有越来越多的企业会对咨询服务感兴趣呢？
调查中发现：业绩好的公司更愿意把钱花在采购管理咨询服务上，他们相信管理咨询将带来管理水平的提升，提高企业竞争力。这一现象正应了所谓的“马太效应”：强者愈强，弱者愈弱。业绩好的公司倾向于采购管理咨询的原因可能在两个方面：一是财务业绩好的公司的支付能力强；二是财务业绩好的公司的管理水平高，管理层对管理咨询的接受度高。同时，业绩越好的公司越倾向于接受战略咨询和IT咨询，显然，这些公司做咨询的目的不是为了短期内改善经营状况。
既然调查表明，我们的企业越来越有长远的考虑，那么，咨询公司又该如何让各类客户接受自己的“健康计划”呢？
一位咨询师曾经从他的园艺工那里得到了一些启示——
决不用廉价种子。种子就像人的想法，当你完成作物的种植时，种子的花费只是整个耕种操作花费的非常小的一部分。得到一个想法的花费与你使这个想法得到发展的投资相比是非常少的。因此，应该确保你的想法是质量最好的。在你投资大量金钱去耕种想法之前，尽你所能去得到最好的想法。
精心准备的土壤是所有园艺的奥秘。这一点总被许多咨询人员所忽视。人们总愿意看生长在地面以上的部分，但是植物所做的大部分事情并不在人们的视野里，即使最好的种子在准备不良的土壤里也不会生长。好的土壤需要数年来准备，但是有了好种子和好土壤，你就几乎做不出任何能使它出毛病的事情。实际上，如果你只是把种子放在那里，让土壤去完成以后的工作是最好的。换句话说，是在你种植一个想法之前为之所做的准备决定了它最终是会有效还是不会有效。
时令是决定性的。最好的种子如果种得太早也将会在长成小芽时被突出其来的霜冻毁掉。最好的种子如果种得太晚也不会成熟结果。农民花大量时间看天气，感觉土壤，做能估算出播种的适宜时间的任何事。经常地，好的咨询顾问会在他们找到能解决问题的好想法的第一时间就将它公之于众，而不是等到能使想法萌芽的正确时间。
扎地最牢的植物是那些自己发展自己根基的植物。压实根周围的土壤是不可能使植物长出强壮的根基扎牢地面的。你只要准备土壤，把种子放在那里，让它自己去扎进地里。也许你应该在它很小的时候对它稍加保护，但是你给它的保护越少，植物将来就越坚强。客户也是如此，咨询师不能包办一切。
过多浇水产生的是娇弱而不是强壮。太多的水会使植物娇弱，因为这就不需要它把根更深地扎在土壤中。过多的施肥也是一样，它只长叶子而不结果实。我们都想得到对我们想法的支持，这有时候导致我们过分吹捧自己的想法。太多的资源涌入早期的想法会产生大量的行动，但是很少有结果。想法就像植物，经过一定的奋斗才会繁茂。
尽管你尽了最大努力，一些植物还是会死亡。如果你认为你所种的每一棵植物都是获奖者，带着这样一种想法去种植花园，那你将总是很失望。如果你指望所有的植物都存活，你也许就会挨饿。农民，因为他们经常同一个大而复杂的系统工作，所以他们学会了与失败共存，并且不把失败个别看待。
咨询企业不是一般生产企业
首先，咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助客户成功、推动客户事业的发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大。
其二，咨询企业是生产智慧或“观念产品”的产业，产品质量是其生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。
其三，咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，追求客户利益的持久化、最大化。
其四，传统的企业经营强调竞争。咨询企业，特别在信息与通讯技术迅速发展以及这些技术在咨询企业得到广泛应用的时候，咨询企业得益于各种智力资源和信息资源与不同企业和部门的合作和协调经营。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。
其五，为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占25％－30％，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，以互动的方式共同进行工作。
最后，如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争，而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。企业应把咨询看成一种投资，一种资源，从其增值效果上看，是难以估量的。