摘 要：本文首先阐述了全面预算管理的背景及其含义；其次，通过阅读相关文献发现我国企业的全面预算管理工作当前普遍存在的问题，并对问题展开分析；最后，根据分析结果提出相应的应对措施，为提升企业全面预算管理水平提供一定的参考建议。
　　关键词：全面预算；问题；对策
　　引言
　　“凡事预则立，不预则废”，古人用一句简洁的语言向我们诉说了“预”的重要性。在经济发展日新月异、市场交易日益复杂的今天，“预”同样扮演着举足轻重的角色。对企业而言，如何高效率的运用各种要素资源，成为企业能否在当前激烈的市场竞争环境中脱颖而出的关键所在，而全面预算管理的出现让这一切成为了可能。所谓的全面预算是企业各种预算的总和，是指在企业战略指导下，以数量和金额的方式反映企业未来一段时间内的经营、投资、财务等活动的具体计划，为实现企业的战略目标而对企业的人财物做好详细的计划安排，尽最大力度实现资源的有效配置，而后根据预测结果编制一系列预计财务报表以反映未来企业可能出现的经营状况与经营成果。因全面预算管理方法一方面能够与企业的战略目标形成有效结合，另一方面能够提高企业资源的利用效率与企业管理水平，故自我国20世纪80年代引入全面预算管理理论以来，就受到了我国众多企业的关注与运用。然而，根据学者们的有关研究结论及企业运用的实际反馈结果来看，我国企业在进行全面预算管理工作时存在着不少的问题。例如谢志华（2012）根据预算管理的实际实践经验分析认为当前全面预算管理存在预算指标不清晰、控制力较弱以及权责利无法明确等问题。如何有效处理企业全面预算管理中出现的问题，对企业能否进一步提高经营管理水平而言是至关重要的。因此，本文着重分析当前我国企业在预算工作时出现的问题，并提出一定的对策，对完善全面预算管理制度、提升企业管理水平有着重要的现实意义。
　　一、我国企业全面预算管理工作中出现的问题
　　由于全面预算管理方法的先进性，使得越来越多的企业开始通过实施全面预算管理来提升企业的经营管理水平，也取得了一定的成效。然而，由于企业管理团队的异质性以及市场环境的差异性，使得企业全面预算管理工作存在着很多问题。比如：预算编制基础缺乏科学性、缺乏完善合理的全面预算机构以及预算考评机制不完善等等。
　　（一）预算编制基础缺乏一定的科学性
　　作为预算管理工作中最重要的环节之一，预算编制一直都是预算管理工作事前及事后控制的依据，只有以科学合理的编制基础进行预算编制才能达到预算管理的预期效果。然而，当前很多企业的领导并没有重视预算的编制工作，使得企业的预算工作流于形式，具体表现在预算编制方法单一，仅仅在往年财务数据的基础之上稍加修改，并没有将企业的实际情况以及企业外部市场环境的变化情况与企业的总体目标有效结合。这样一来便会导致部分企业预算在编制阶段就与企业整体目标出现偏离，进而使得企业在预算的实施执行阶段与企业预期目标越来越远。此外，目前很多企业在编制预算时，片面的将预算的功能定义为控制与降低成本，忽略了预算应在企业发展中起到的引导作用。对企业而言，过分的要求成本费用的降低，往往会带来相反的结果，因为成本的耗费在绝大多数情况会带来利益的流入。
　　（二）缺乏完善合理的全面预算机构
　　全面预算管理已经在我国实施很多年，除了少數的大型集团成立全面预算管理委员会或者其他的预算部门，但其他众多企业仍然没有设置一个专门的预算管理机构，导致更多的预算工作是依靠企业财务部门来完成的，其他部门不仅参与程度较低，在一些时候还不配合财务部门的工作，给财务部门的预算管理工作带来了很多阻碍。导致这种现象产生的原因主要有以下几方面：全面预算管理工作结果的好坏直接关系到各业务部门与其他行政部门的年终考核，单纯的由企业财务部门推动的预算工作容易受到其他部门的抵制与反感；由于部门工作性质不同，因此各业务部门之间存在着严重的信息不对称，导致财务部门无法掌握准确的信息，而其他部门的不配合又进一步降低了全面预算管理工作的准确性；全面预算管理是一件系统而庞大的工作，仅仅由财务部门主导，无疑会给财务部门工作人员带来较大的压力，同时也不利于提高企业其他部门员工的参与全面预算管理工作的积极性。
　　（三）全面预算考评机制不完善
　　全面预算的考核是全面管理工作能否顺利实施的重要保障，但其却是很多企业在全面预算管理工作中最容易忽视的一个部分。目前，大多数企业并没有针对全面预算设置一套完善的考核机制，以至于无法将预算的执行情况与部门、员工的考核进行紧密的结合，预算责任不明确，以至于当预算的实际情况与计划情况出现偏差时，便会冲破预算，而不是去思考分析预算出现偏差的原因，导致预算失去应有的意义。此外，在对各部门设置预算考核指标时，出于私利的原因，人们会通过讨价还价的方式设置一套容易通过的指标，导致出现预算松弛现象，不仅会影响企业的成本和利润，还会给企业内部各部门之间的工作与企业的经营效率带来影响。例如，销售预算是整个预算的起点，假设销售部门的预算原本可以达到300万元，但是为了轻松通过预算考核，将预算指标设置200万元，则其他部门均按照200万元的标准来设置本部门预算，一旦销售部门的实际情况超过200万元，其他部门在面对销售部门追加预算可能无法及时作出回应，势必会影响到部门之间的协调及企业的经营效率。
　　二、关于企业全面预算管理问题的对策
　　针对上述提出的企业全面预算管理工作中存在的问题，本文提出以下对策以改善企业全面预算管理，旨在为提高企业管理水平提供一定的参考建议。
　　（一）提升全面预算管理认识，科学合理地进行编制预算
　　企业应加强全面预算知识培训，让领导员工能够正确的认识全面预算，了解全面预算对提升企业管理水平的重要程度，进而促使其重视全面预算，避免企业预算流于形式，无法发挥应有的作用。此外，企业应该结合自身特点，选择科学合理的预算编制方法，提高预算的准确性。同时，要强化对全面预算的监督工作，加强企业各部门间的配合力度。
　　（二）建立全面预算管理机构，完善全面预算管理制度
　　企业应当成立以董事会为中心的全面预算管理体系，通过董事会设定企业战略目标，并传达与预算管理委员会。预算管理委员会成员应由企业领导与各部门负责人组成，各部门负责人作为该部门预算执行的责任人，由董事会负责监督。通过预算委员会将企业的战略目标分解至各部门，各部门根据分配指标进行编制部门预算草案，并上报预算编制部门。在预算编制期间，企业各部门可以设置专门预算岗位，直接向部门负责人汇报，由该岗位负责与预算编制部门对接，一方面可以解决单独由财务部门主导预算工作带来的信息不对称问题，另一方面也可以调动员工的参与企业管理的积极性。此外，预算机构成立后，应及时完善企业的预算管理制度，以制度来指导行为，避免预算工作人员无从下手的状况出现。
　　（三）建立完善的全面预算考评与激励机制
　　企业应当针对预算专门设置一套考评制度，将企业预算执行情况与领导、员工的个人绩效与进行关联，并根据预算执行结果的好坏对相应的人员进行奖惩，进而督促员工重视并积极参与企业的全面预算管理工作，为提高企业全面预算管理水平打下坚实的基础。在进行考评时，着重对比分析执行结果与预算编制结果之间的差异，找出差异产生的原因，并以此作为对部门、部门负责人及员工的考核依据，最后选择合适的奖惩方式进行实施。奖励方式包括职位晋升、多发奖金或者提高绩效工资，相反惩罚的方式包括降职、扣发工资等。通过人员最关注的现实利益着手来督促与激励企业员工负责的参与全面预算的编制与执行。
　　参考文献：
　　[1]张爽.关于加强国有企业全面预算管理的思考[J].中国集体经济，2016，（01）.
　　[2]王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].中国外资，2011，（21）.
　　[3]刘奕，阳款林.浅谈JPCY公司全面预算管理择在的问題及完善[ J].财务与会计，2014，（05）.
　　作者简介：简桂梅，中国（福建）自由贸易试验区福州片区管理委员会。