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我原来是首钢自动化信息技术有限责任公司的一名员工，根据首钢总公司的搬迁需要，在首钢京唐公司建设启动后，非常荣幸成为京唐公司自动化信息部的一员。在2007年度工作中，我主要负责首钢京唐钢铁公司建设期ERP系统的关键用户操作支持和系统业务流程的优化实施工作。在自动化信息部领导的支持下，带领自动化信息部信息组建设期ERP项目团队，不断地学习、总结、创新，全力以赴保证建设期ERP按时成功上线和顺利运行。
管理措施保驾护航
内部管理措施的建立，有效地管理和监控了系统的运行状态，规范了各部门关键用户的操作，明确了系统中各流程的处理方式，为系统的正常运行保驾护航。具体的措施是：
· 对各流程月结进行监管，定制设计并下发月结问题监督反馈表，要求各部门对在月结过程中出现的问题进行汇总；
· 对京唐建设期ERP项目文档进行了整理、归类，并形成了《京唐建设期ERP建设实施记录》，为京唐公司ERP项目建立了实施、建设、维护记录；
· 对各业务流程进行规范、整理，形成了《建设期ERP系统操作规范》，并下发到各相关部门监督执行；
· 配合设备部组织材料组ERP竞赛，组织笔试命题并评分；
· 每月組织召开ERP例会，对出现的问题进行汇总，形成会议纪要，并进行集中处理；定期向公司老总汇报，对下一步工作计划和现有问题进行反馈。
管理、流程相互促优
ERP工作小组通过对系统执行过程反映出来的部分问题进行分析，对系统外存在的管理问题提出改进建议，使得公司职能部门的管理越来越成熟、越来越科学。同时，系统外的一些管理优化，也指导着我们对系统内的业务流程进行不断的优化，使ERP系统与系统外的管理更加一致，更加适应企业管理需求。系统和企业领导管理思想的不断统一，规范不合理操作，优化业务流程，体现了系统实施的真正意义。
在2007年，我们下发了建设期ERP项目操作规范补充稿，对系统内供应商创建流程、无编码甲供材编码流程、冲销处理流程等10个业务流程重新明确规范；对系统中原有的不规范的12处问题进行统一规范和统一要求，如对重复甲供材编码进行合并，外部合同号统一规范等；通过系统的实施，间接配合和规范了系统外的管理10余处，如桩施工程系统外管理模式的确定、甲供材业务系统外管理模式、自产材处理方案的确定等。
全面培训保证应用
为了保证项目的成功实施和应用，ERP工作小组通过不断地组织会议和培训，与关键用户沟通，使得ERP在公司内外部的影响力越来越大，公司员工系统操作能力不断提高，业务能力也不断加强，工作效率得到不断提高。我们每月定期组织召开ERP项目例会，总结上月业务执行情况，明确当月任务，对流程中的疑难问题提出解决方案，协调各部门工作。自动化信息部ERP实施团队分流程、分阶段、分部门，组织安排了全公司400多人次的用户培训，并收到了良好的效果。
值得一提的是，设备部关键用户都是老师傅，年龄都在40岁左右，都是业务专家，但是大部分人对电脑操作不熟悉，更别说掌握ERP了。对此，我们采取了一对一的手把手培训方式为他们提供支持。大概用了两周的时间，我们培训了设备部近30位老师傅掌握了系统，同时还教了他们一些电脑操作技巧。
完善文档后顾无忧
在2007年度的工作中，ERP项目组共下发了通知70余份，反馈函10余份，各类操作手册补充及问题及建议17份，例会会议纪要10余份，培训文档20余份，项目建设阶段性总结7份。与此同时，我们共编写了用户手册共4册，其中主册1部，分册3部，共计约15万字。
更有意义的是，ERP工作小组维护并整理了“ERP项目建设记录”——从建设期ERP开始调研那天起，到现在每周乃至每天的工作内容，以及在此过程中形成的各类文档，在其中都有明确的体现。这在任何一个钢铁企业的信息部门在信息化建设中都是未曾有过的。
力保财务甩手工账
财务甩手工账标志着ERP系统管理上升了一个高度，对首钢京唐钢铁公司的建设期信息化管理有着重大的意义。ERP工作小组在财务甩手工账的实施中起到了重要的作用。
从2007年1月项目启动、2007年3月系统上线，到2008年1月，建设期ERP在我们ERP实施团队的组织下，以及所有参与者的努力下，通过持续不断的业务流程优化、内部管理创新、技术突破，终于具备了甩手工账条件。
我们突破了各种难关，从2008年1月计财部结账开始，成功甩掉手工账，实现了钢铁企业基建期信息化建设史上的一个奇迹。我不能忘记，我们刚刚上岛的时候，岛上的宿舍还没有建成，要住在唐海。每天从曹妃甸到唐海来回的车程就需要1个多小时。而前期需要补录的业务量很大，计财部的基建财务处当时只有3个人，公司员工都对系统不熟悉，上游物流业务操作经常出现做错或拖期的情况，最终问题都会在计财部的操作中体现出来。为了保证月结时间，我们几个人天天跟着计财部的同事加班，基本上每天都加班到晚上11点多，然后才坐三轮车回宾馆——经常由于工作得太晚，要走很远才能坐上车。周末我们也都在唐海加班。这种情况大概持续了两三个月。
如今，建设期ERP已经正常运行。我们的精力早已转向生产期信息化建设。我们正不断努力，力保系统在10月18日成功上线运行。
管理措施保驾护航
内部管理措施的建立，有效地管理和监控了系统的运行状态，规范了各部门关键用户的操作，明确了系统中各流程的处理方式，为系统的正常运行保驾护航。具体的措施是：
· 对各流程月结进行监管，定制设计并下发月结问题监督反馈表，要求各部门对在月结过程中出现的问题进行汇总；
· 对京唐建设期ERP项目文档进行了整理、归类，并形成了《京唐建设期ERP建设实施记录》，为京唐公司ERP项目建立了实施、建设、维护记录；
· 对各业务流程进行规范、整理，形成了《建设期ERP系统操作规范》，并下发到各相关部门监督执行；
· 配合设备部组织材料组ERP竞赛，组织笔试命题并评分；
· 每月組织召开ERP例会，对出现的问题进行汇总，形成会议纪要，并进行集中处理；定期向公司老总汇报，对下一步工作计划和现有问题进行反馈。
管理、流程相互促优
ERP工作小组通过对系统执行过程反映出来的部分问题进行分析，对系统外存在的管理问题提出改进建议，使得公司职能部门的管理越来越成熟、越来越科学。同时，系统外的一些管理优化，也指导着我们对系统内的业务流程进行不断的优化，使ERP系统与系统外的管理更加一致，更加适应企业管理需求。系统和企业领导管理思想的不断统一，规范不合理操作，优化业务流程，体现了系统实施的真正意义。
在2007年，我们下发了建设期ERP项目操作规范补充稿，对系统内供应商创建流程、无编码甲供材编码流程、冲销处理流程等10个业务流程重新明确规范；对系统中原有的不规范的12处问题进行统一规范和统一要求，如对重复甲供材编码进行合并，外部合同号统一规范等；通过系统的实施，间接配合和规范了系统外的管理10余处，如桩施工程系统外管理模式的确定、甲供材业务系统外管理模式、自产材处理方案的确定等。
全面培训保证应用
为了保证项目的成功实施和应用，ERP工作小组通过不断地组织会议和培训，与关键用户沟通，使得ERP在公司内外部的影响力越来越大，公司员工系统操作能力不断提高，业务能力也不断加强，工作效率得到不断提高。我们每月定期组织召开ERP项目例会，总结上月业务执行情况，明确当月任务，对流程中的疑难问题提出解决方案，协调各部门工作。自动化信息部ERP实施团队分流程、分阶段、分部门，组织安排了全公司400多人次的用户培训，并收到了良好的效果。
值得一提的是，设备部关键用户都是老师傅，年龄都在40岁左右，都是业务专家，但是大部分人对电脑操作不熟悉，更别说掌握ERP了。对此，我们采取了一对一的手把手培训方式为他们提供支持。大概用了两周的时间，我们培训了设备部近30位老师傅掌握了系统，同时还教了他们一些电脑操作技巧。
完善文档后顾无忧
在2007年度的工作中，ERP项目组共下发了通知70余份，反馈函10余份，各类操作手册补充及问题及建议17份，例会会议纪要10余份，培训文档20余份，项目建设阶段性总结7份。与此同时，我们共编写了用户手册共4册，其中主册1部，分册3部，共计约15万字。
更有意义的是，ERP工作小组维护并整理了“ERP项目建设记录”——从建设期ERP开始调研那天起，到现在每周乃至每天的工作内容，以及在此过程中形成的各类文档，在其中都有明确的体现。这在任何一个钢铁企业的信息部门在信息化建设中都是未曾有过的。
力保财务甩手工账
财务甩手工账标志着ERP系统管理上升了一个高度，对首钢京唐钢铁公司的建设期信息化管理有着重大的意义。ERP工作小组在财务甩手工账的实施中起到了重要的作用。
从2007年1月项目启动、2007年3月系统上线，到2008年1月，建设期ERP在我们ERP实施团队的组织下，以及所有参与者的努力下，通过持续不断的业务流程优化、内部管理创新、技术突破，终于具备了甩手工账条件。
我们突破了各种难关，从2008年1月计财部结账开始，成功甩掉手工账，实现了钢铁企业基建期信息化建设史上的一个奇迹。我不能忘记，我们刚刚上岛的时候，岛上的宿舍还没有建成，要住在唐海。每天从曹妃甸到唐海来回的车程就需要1个多小时。而前期需要补录的业务量很大，计财部的基建财务处当时只有3个人，公司员工都对系统不熟悉，上游物流业务操作经常出现做错或拖期的情况，最终问题都会在计财部的操作中体现出来。为了保证月结时间，我们几个人天天跟着计财部的同事加班，基本上每天都加班到晚上11点多，然后才坐三轮车回宾馆——经常由于工作得太晚，要走很远才能坐上车。周末我们也都在唐海加班。这种情况大概持续了两三个月。
如今，建设期ERP已经正常运行。我们的精力早已转向生产期信息化建设。我们正不断努力，力保系统在10月18日成功上线运行。