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根据人力资源管理理论,高校绩效管理的目的就是以以人为本的理念来构筑心理契约,最终促成高校和教师的共同发展.然而在实施绩效管理的过程中出现了一些问题,因此高校应建立全面、高效的绩效管理系统,以有效的激励手段来发展心理契约,实现学校的良性发展。
高校一直是为社会培养人才、输送人才的基地,是国家可持续发展的动力之源。尤其是进入二十一世纪以来,随着社会的不断进步,高校教育更是迅速发展,高等学校的管理水平也在日益改进,为了有效的调动高校教师工作的积极性和创造力,使教师队伍保持旺盛生机,在高校这个特殊组织中引入了绩效管理。 实行绩效管理有利于提高高校的综合管理水平和办学效益,有利于促进管理者与教师的交流沟通 。因此,高校教师的绩效管理理所当然应受到越来越多高校的重视。建立更加科学合理的教师绩效管理系统已成为时代的迫切要求。
一、绩效管理的内涵及高绩校效管理的必要性
从二十世纪20年代起 ,绩效管理开始被运用于企业的人力资源管理中,发展到二十世纪70年代形成体系。绩效管理在企业管理中的成功运用,使我们在进行高校管理时看到了借鉴的必要,但是高等学校不同于企业,两者性质不同,管理目的不同,运作方式也不同。绩效管理不仅强调绩效的结果 而且注重达到绩效目标的过程,通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况达到绩效管理的目的。
绩效 ,一般是指“成绩、成效”,对高校而言,则是指那些经过评价的工作行为、方式及结果 ,反映的是管理活动中的业绩、效果和效率,是组织能力的基本体现。绩效管理是指为了达成组织目标 ,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出 ,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
根据人力资源管理理论,高校绩效管理的主要目的在于人力资源的开发,即了解教职工的工作情况,在建立有效激励机制的同时,进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析,寻求更高的个人业绩和组织业绩。通过培训发展教职工的能力,使岗位与能力相匹配,通过岗位转换,做到人尽其才,最终达到个人绩效与组织绩效“双赢”的效果。
二、高校教师绩效管理存在的问题
(一)观念存面
1.对绩效管理的认识存在偏差,一味地强调绩效考核
目前,很多高校的绩效管理没有一个科学的、完整的体系,究其根源是对绩效管理的概念理解有偏差,错把绩效考核当成了绩效管理,绩效管理是一个包含若干个环节的系统,包括目标和计划、跟踪、考核、考核结果应用四个方面,考核只是其中的一个方面,如果单方面的强调考核,而忽视其他三部分,势必影响绩效管理最终目标的实现。
2.忽视高校教师和学校组织间的心理契约关系
组织行为学家阿吉里斯指出:在员工与组织之间,除正式契约外,心理契约是决定组织中员工态度和行为的重要因素,高校教师属于知识型员工,具有教师独特的社会人格要求和特殊的职业要求,同时也具有知识型员工的特性,除了追求物质利益外,更多的是从自己的工作中得到一定的满意度,因此,绩效管理的一项重要目标就是对教师进行开发,尽快与其建立起良性的“心理契约”关系,以使他们能更加有效地完成工作。但是在实际的绩效管理过程中,没有重视这点,以致在具体地实施中存在许多的问题,下面就具体的绩效管理过程谈谈。
(二)绩效管理过程方面
1.绩效考核指标体系不科学,不健全
究其原因,首先指标选择时,教师作为被考核者 ,往往不了解考核标准、考核内容和目标的确定过程 ,只是被动地接受上级管理者的考核和评价 ,教师很少有参与的机会,因此也就造成结果和预期相差太远。其次指标体系的内容只注重定量考查,而忽视了不容易用数量衡量的定性方面的考查,如教师的工作积极性,责任感等直接关系教学效果的考核点,不能适应新形势下高校绩效管理的需求。
2.绩效管理的实施过程不能及时反馈信息
好的绩效管理考核信息应该是共享的,教师作为被考核者也有知情的权利,管理者没能及时的将考核结果反馈给教师,而全部掌握在高校管理者手中,考核结果不能及时充分利用,教师工作过程中出现的问题没有得到及时解决,失去了绩效管理在计划改进人事调整和教师培训等方面的作用。久而久之,也就让教师失去了利用考核结果发现自己缺点,提高自己能力的机会。最终使绩效管理只流于形式,达不到高校管理的目标。
3.领导者和教师之间缺少沟通
绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素 ,它贯穿于一个绩效管理过程的始终。领导和教师之间有效的沟通 ,可以消除由于信息不畅而造成的误解和抵触,起到信息共享、科学考核、优势互补的作用。目前高校的教师绩效考核却忽略了沟通环节,因此也就造成了教师只了解考核结果,并不能从考核中发现自己工作中存在的问题,以及产生这些问题的原因和今后如何改进工作等。因此加强沟通对后期工作起着至关重要的作用。
4.绩效考核结果使用不充分
绩效考核结果的应用有很多方面,如人力资源规划、人力资源的开发和激励等。但是目前高校在对绩效考核的使用还没达到这个层面,大多停留在传统的与薪酬挂钩阶段,对教师的激励形式和内容单一、陈旧,没有很好的利用这一资源,对教师进行相应的培训,因此对绩效改进的促进作用不大,教师对学校的满意度低,不能达到绩效管理的目标。
三.高校绩效管理的对策
(一)心理契约的内涵及和绩效管理的关系
心理契约是一个心理学的概(psychological contract)念。1962年Levinson 等人提出。 心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。它蕴涵着双方彼此之间对于相互责任、义务的期望和认知,是存在于组织、和个人之间的一份内隐协议。是联系员工与组织之间的心理纽带,也是影响员工行为和态度的一个重要因素。 正如美国著名管理心理学家Schein所言:“心理契约是组织行为的强有力的决定因素”抱负 、成就和荣誉等是教师工作的第一要义,工作除了作为谋生手段外,更是施展才华,赢得尊重的方法和舞台。内隐的心理契约较之于外显的经济契约更能影响和决定高校教师的心理行为和结果 。波特 ·马金(Makin)曾就两种契约内容的基本差异作过精炼概括(如表1所示)
波特 ·马金(Makin)曾就两种契约内容的基本差异作过精炼概括(如表1所示)
由上可知心理契约的概念应该至少包括两个核心:一个是对责任的期望,另一个是对应尽义务的认知。所以 ,本文在这里给出的界定是:心理契约是指组织和员工之间对彼此应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望及对彼此义务的认知。
高校教师是知识型员工,他们在工作过程中注重的因素分别是:业务成就、工作环境 、薪酬福利和个人成长,由此可见高校教师的这些独特的需求特征与心理契约有着密切相关的联系。一般的经济契约即雇佣合同,只是满足教师最基本的生活需要,即获得工资,福利等物质方式的满足,在雇佣合同这类正式契约中,很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容, 较高层次的需要往往包括教师的兴趣、职业生涯发展、个人成长等,而这些较高层次的需要正是高校教师心理契约结构中人际型和发展性责任部分,只有这些较高层次的需求得到满足,高校教师才会感到满意,工作积极性才可能最大限度地调动起来。
(二)绩效管理下高校教师心理契约管理策略
在绩效管理的背景下,高校应从以下几个方面重构和维护教师与组织之间的心契理约。
1.以以人为本的理念来构筑心理契约。以人为本的思想是心理契约管理模式的思想基础。 以人为本的核心就是尊重人、重视人、充分考虑人的发展。坚持以人为本,首先要树立以师为本的理念。管理教师心理契约必须实现“以事为中心”向“以人为中心”的转变, 要充分信任和尊重高校教师。高校教师作为专业知识的承载者,应该得到尊重。高校应该依靠并凝聚他们,引导他们勇敢地面对改革、积极地推进改革,实现高校教师的自我否定和自我发展。
2.以参与决策的方法来巩固心理契约。高校是一个包含了各种学科、专业的学术组织机构,也是一个有序的行政组织系统。实现学术权力和行政权力的适当分离,改变过去传统的行政主导的决策方式。尊重教师个体、学术组织等参与决策学校事务特别是学术类事务的权利。同时通过参与决策,高校教师拥有了一定的决定与己相关的学校事务的能力,其人格尊严和自主意志得到应有的承认和尊重,从而能够在决策的过程中不断调整和维护自己的心理契约,提高心理承受力,消除心理对立,从而使绩效管理降低难度,获得必要的群体基础。此外,高校教师还能在参与决策的过程中体会到制度的公平和人性化所带来的愉悦与满足,与学校之间的心理契约将更加稳定和牢固。
3.利用激励手段以有效来发展心理契约。高校绩效管理的目的就是调动教师的工作积极性,激发教师的创造性,增强教师的敬业精神,推动高校办学目标的实现,高校在激励机制的设计上,必须兼顾个人发展和利益驱动,既强调团队激励又要兼顾个人激励,既要有长期激励又要有短期激励,要根据人尽其才的原则设计激励制度和职业发展阶梯,引导教师将个人生涯计划和学校组织的生涯管理结合起来,不断发展和维护教师的心理契约。
进入 二十一 世纪以来,国家间的竞争已主要表现为人才的竞争,高校是高素质人才培训基地和储备基地,而教师又是高校教育的主体。高校与教师之间关系的维系和稳定除了依靠明确的人事合同,更依靠相互的信任、理解和默契。这种情感的联系,从某种程度来说比合同更能决定教师对学校的忠诚和向心力。心理契约的研究试图从一个新的角度来了解教师对于学校与教师关系的看法、期望和态度。运用心理契约的理论使各高校实施科学的教师绩效管理,在学校与教师之间构建良好的心理契约,对高校师资管理工作和学校整体发展有着积极的推动作用。
参考文献:
[1]迪里努尔·吐尔逊塔依.浅谈高校的绩效管理[J].新疆社科论坛,2006.
[2]Anderson N.The psychological contract in retrospect andprospect[J]. Journal of organizational behavior,1998,637-647.
[3]Schein E.N Organization Psychology[M].Englewood Cliffs Prentice-Hall,1980.
[4]波特·马金,凯瑞·库帕,考克斯.组织和心理契约——对工作人员的管理[M]. 北京: 北京大学出版社,2002.
[5]李原.企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].北京:复旦大学出版社,2006.
(作者简介:黄意平(1984.12-),女,土家族,湖北巴东人,中南民族大学公共管理学院教育经济与管理专业硕士研究生,研究方向:高等教育管理。)
高校一直是为社会培养人才、输送人才的基地,是国家可持续发展的动力之源。尤其是进入二十一世纪以来,随着社会的不断进步,高校教育更是迅速发展,高等学校的管理水平也在日益改进,为了有效的调动高校教师工作的积极性和创造力,使教师队伍保持旺盛生机,在高校这个特殊组织中引入了绩效管理。 实行绩效管理有利于提高高校的综合管理水平和办学效益,有利于促进管理者与教师的交流沟通 。因此,高校教师的绩效管理理所当然应受到越来越多高校的重视。建立更加科学合理的教师绩效管理系统已成为时代的迫切要求。
一、绩效管理的内涵及高绩校效管理的必要性
从二十世纪20年代起 ,绩效管理开始被运用于企业的人力资源管理中,发展到二十世纪70年代形成体系。绩效管理在企业管理中的成功运用,使我们在进行高校管理时看到了借鉴的必要,但是高等学校不同于企业,两者性质不同,管理目的不同,运作方式也不同。绩效管理不仅强调绩效的结果 而且注重达到绩效目标的过程,通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况达到绩效管理的目的。
绩效 ,一般是指“成绩、成效”,对高校而言,则是指那些经过评价的工作行为、方式及结果 ,反映的是管理活动中的业绩、效果和效率,是组织能力的基本体现。绩效管理是指为了达成组织目标 ,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出 ,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。
根据人力资源管理理论,高校绩效管理的主要目的在于人力资源的开发,即了解教职工的工作情况,在建立有效激励机制的同时,进一步对工作的自身因素和环境因素进行分析,寻求更高的个人业绩和组织业绩。通过培训发展教职工的能力,使岗位与能力相匹配,通过岗位转换,做到人尽其才,最终达到个人绩效与组织绩效“双赢”的效果。
二、高校教师绩效管理存在的问题
(一)观念存面
1.对绩效管理的认识存在偏差,一味地强调绩效考核
目前,很多高校的绩效管理没有一个科学的、完整的体系,究其根源是对绩效管理的概念理解有偏差,错把绩效考核当成了绩效管理,绩效管理是一个包含若干个环节的系统,包括目标和计划、跟踪、考核、考核结果应用四个方面,考核只是其中的一个方面,如果单方面的强调考核,而忽视其他三部分,势必影响绩效管理最终目标的实现。
2.忽视高校教师和学校组织间的心理契约关系
组织行为学家阿吉里斯指出:在员工与组织之间,除正式契约外,心理契约是决定组织中员工态度和行为的重要因素,高校教师属于知识型员工,具有教师独特的社会人格要求和特殊的职业要求,同时也具有知识型员工的特性,除了追求物质利益外,更多的是从自己的工作中得到一定的满意度,因此,绩效管理的一项重要目标就是对教师进行开发,尽快与其建立起良性的“心理契约”关系,以使他们能更加有效地完成工作。但是在实际的绩效管理过程中,没有重视这点,以致在具体地实施中存在许多的问题,下面就具体的绩效管理过程谈谈。
(二)绩效管理过程方面
1.绩效考核指标体系不科学,不健全
究其原因,首先指标选择时,教师作为被考核者 ,往往不了解考核标准、考核内容和目标的确定过程 ,只是被动地接受上级管理者的考核和评价 ,教师很少有参与的机会,因此也就造成结果和预期相差太远。其次指标体系的内容只注重定量考查,而忽视了不容易用数量衡量的定性方面的考查,如教师的工作积极性,责任感等直接关系教学效果的考核点,不能适应新形势下高校绩效管理的需求。
2.绩效管理的实施过程不能及时反馈信息
好的绩效管理考核信息应该是共享的,教师作为被考核者也有知情的权利,管理者没能及时的将考核结果反馈给教师,而全部掌握在高校管理者手中,考核结果不能及时充分利用,教师工作过程中出现的问题没有得到及时解决,失去了绩效管理在计划改进人事调整和教师培训等方面的作用。久而久之,也就让教师失去了利用考核结果发现自己缺点,提高自己能力的机会。最终使绩效管理只流于形式,达不到高校管理的目标。
3.领导者和教师之间缺少沟通
绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素 ,它贯穿于一个绩效管理过程的始终。领导和教师之间有效的沟通 ,可以消除由于信息不畅而造成的误解和抵触,起到信息共享、科学考核、优势互补的作用。目前高校的教师绩效考核却忽略了沟通环节,因此也就造成了教师只了解考核结果,并不能从考核中发现自己工作中存在的问题,以及产生这些问题的原因和今后如何改进工作等。因此加强沟通对后期工作起着至关重要的作用。
4.绩效考核结果使用不充分
绩效考核结果的应用有很多方面,如人力资源规划、人力资源的开发和激励等。但是目前高校在对绩效考核的使用还没达到这个层面,大多停留在传统的与薪酬挂钩阶段,对教师的激励形式和内容单一、陈旧,没有很好的利用这一资源,对教师进行相应的培训,因此对绩效改进的促进作用不大,教师对学校的满意度低,不能达到绩效管理的目标。
三.高校绩效管理的对策
(一)心理契约的内涵及和绩效管理的关系
心理契约是一个心理学的概(psychological contract)念。1962年Levinson 等人提出。 心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和。它蕴涵着双方彼此之间对于相互责任、义务的期望和认知,是存在于组织、和个人之间的一份内隐协议。是联系员工与组织之间的心理纽带,也是影响员工行为和态度的一个重要因素。 正如美国著名管理心理学家Schein所言:“心理契约是组织行为的强有力的决定因素”抱负 、成就和荣誉等是教师工作的第一要义,工作除了作为谋生手段外,更是施展才华,赢得尊重的方法和舞台。内隐的心理契约较之于外显的经济契约更能影响和决定高校教师的心理行为和结果 。波特 ·马金(Makin)曾就两种契约内容的基本差异作过精炼概括(如表1所示)
波特 ·马金(Makin)曾就两种契约内容的基本差异作过精炼概括(如表1所示)
由上可知心理契约的概念应该至少包括两个核心:一个是对责任的期望,另一个是对应尽义务的认知。所以 ,本文在这里给出的界定是:心理契约是指组织和员工之间对彼此应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望及对彼此义务的认知。
高校教师是知识型员工,他们在工作过程中注重的因素分别是:业务成就、工作环境 、薪酬福利和个人成长,由此可见高校教师的这些独特的需求特征与心理契约有着密切相关的联系。一般的经济契约即雇佣合同,只是满足教师最基本的生活需要,即获得工资,福利等物质方式的满足,在雇佣合同这类正式契约中,很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容, 较高层次的需要往往包括教师的兴趣、职业生涯发展、个人成长等,而这些较高层次的需要正是高校教师心理契约结构中人际型和发展性责任部分,只有这些较高层次的需求得到满足,高校教师才会感到满意,工作积极性才可能最大限度地调动起来。
(二)绩效管理下高校教师心理契约管理策略
在绩效管理的背景下,高校应从以下几个方面重构和维护教师与组织之间的心契理约。
1.以以人为本的理念来构筑心理契约。以人为本的思想是心理契约管理模式的思想基础。 以人为本的核心就是尊重人、重视人、充分考虑人的发展。坚持以人为本,首先要树立以师为本的理念。管理教师心理契约必须实现“以事为中心”向“以人为中心”的转变, 要充分信任和尊重高校教师。高校教师作为专业知识的承载者,应该得到尊重。高校应该依靠并凝聚他们,引导他们勇敢地面对改革、积极地推进改革,实现高校教师的自我否定和自我发展。
2.以参与决策的方法来巩固心理契约。高校是一个包含了各种学科、专业的学术组织机构,也是一个有序的行政组织系统。实现学术权力和行政权力的适当分离,改变过去传统的行政主导的决策方式。尊重教师个体、学术组织等参与决策学校事务特别是学术类事务的权利。同时通过参与决策,高校教师拥有了一定的决定与己相关的学校事务的能力,其人格尊严和自主意志得到应有的承认和尊重,从而能够在决策的过程中不断调整和维护自己的心理契约,提高心理承受力,消除心理对立,从而使绩效管理降低难度,获得必要的群体基础。此外,高校教师还能在参与决策的过程中体会到制度的公平和人性化所带来的愉悦与满足,与学校之间的心理契约将更加稳定和牢固。
3.利用激励手段以有效来发展心理契约。高校绩效管理的目的就是调动教师的工作积极性,激发教师的创造性,增强教师的敬业精神,推动高校办学目标的实现,高校在激励机制的设计上,必须兼顾个人发展和利益驱动,既强调团队激励又要兼顾个人激励,既要有长期激励又要有短期激励,要根据人尽其才的原则设计激励制度和职业发展阶梯,引导教师将个人生涯计划和学校组织的生涯管理结合起来,不断发展和维护教师的心理契约。
进入 二十一 世纪以来,国家间的竞争已主要表现为人才的竞争,高校是高素质人才培训基地和储备基地,而教师又是高校教育的主体。高校与教师之间关系的维系和稳定除了依靠明确的人事合同,更依靠相互的信任、理解和默契。这种情感的联系,从某种程度来说比合同更能决定教师对学校的忠诚和向心力。心理契约的研究试图从一个新的角度来了解教师对于学校与教师关系的看法、期望和态度。运用心理契约的理论使各高校实施科学的教师绩效管理,在学校与教师之间构建良好的心理契约,对高校师资管理工作和学校整体发展有着积极的推动作用。
参考文献:
[1]迪里努尔·吐尔逊塔依.浅谈高校的绩效管理[J].新疆社科论坛,2006.
[2]Anderson N.The psychological contract in retrospect andprospect[J]. Journal of organizational behavior,1998,637-647.
[3]Schein E.N Organization Psychology[M].Englewood Cliffs Prentice-Hall,1980.
[4]波特·马金,凯瑞·库帕,考克斯.组织和心理契约——对工作人员的管理[M]. 北京: 北京大学出版社,2002.
[5]李原.企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].北京:复旦大学出版社,2006.
(作者简介:黄意平(1984.12-),女,土家族,湖北巴东人,中南民族大学公共管理学院教育经济与管理专业硕士研究生,研究方向:高等教育管理。)