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关键字：金蝶/用友/何经华
在何经华之后，王文京(右)重新介入了用友的日常运营大为改观的业绩给了用友发出对何经华担任金蝶CEO贺信的底气。
12月11日，金蝶国际软件集团有限公司在其公司网站低调宣布，经过金蝶国际软件集团董事会批准，自2007年1月1日开始聘任何经华担任集团行政总裁(CEO)。作为金蝶集团的行政总裁，何经华未来将负责集团重大事项决策的执行及全面运营管理。金蝶集团创始人徐少春将继续担任集团主席，并兼任集团首席架构师。
这本是一件再平常不过的职业经理人引入的事情但却引发了业界的极大关注，因为这件事的主角是曾被誉为中国IT产业打工皇帝的何经华。他此前曾转战于甲骨文、SIEBEL等公司，也被金蝶的宿敌用友集团高薪聘请出任总裁，并于2004年11月任职未满离开用友。
另外，用友和金蝶的人才恩怨由来已久。2004年底，金蝶副总裁吴强离职并于2005年初就任用友副总裁；2006年4月，金蝶前西南区总经理廖建华跳槽用友。他们的跳槽都曾遭遇金蝶的诉讼。但对于何经华入主金蝶，对手用友软件在肯定了何经华在任期间成绩的同时，却发表声明表示了对金蝶软件的祝贺。
同时，金蝶引入何经华，是出于被挖角的赌气报复，还是经营的需要？何经华能带给金蝶什么？对于用友来说，曾经的CEO如今成为对手，该如何应对？为何何经华在经历甲骨文——用友——SIEBEL之后重返民企？而对于何经华来说，这一次他又能走多远？
用友：不会因此而改变
不需要有新的对策，2006年按照既定的方针执行，2007年也会按照既定的新财年来部署业务。不会因为何经华而有所改变。
2002年4月，从甲骨文离职的何经华空降用友可谓是中国软件业界的一件大事。年薪500万元的打工皇帝和王文京一起书写了中国软件史，在今天听来依然让人怦然心动。
扬言要在用友呆上5年的何经华却未能履满与用友的3年合同，在两年半的当口离职。何经华的说法是：“从我到用友那天起，就一直有人在问我什么时候离开，而选择此时离开完全是个人原因。我感觉很累，需要休息一段时间，至于去向则暂时还没有考虑。”
不可否认的是，何经华供职期间，用友顺利实现了从一个财务软件公司向管理软件公司的转型。业界对这一转变的普遍看法是，它建立起了更为规范的营销体系，实现了更为合理的市场覆盖和行业划分，使得用友的做派更象甲骨文，从跨国公司争到了一批大单。何经华在用友建立的运营体系，至今仍在沿用。
在何经华之后，王文京重新介入了企业的日常运营管理。用友的国际化道路依然在走，只是，用友将更多的精力放在了普及化的战略上。
2004年11月，用友在ERP-U8的发布会上首次打出了“开启中国ERP普及时代”的口号。从口号的提出到现在只有一年多的时间，然而在这短短的一年多时间里，用友的业绩却让人刮目相看。据2006年1月13日用友发布的2005年度业绩快报显示，公司2005年度实现主营业务收入10.11亿元，同比增长39.26%，实现净利润9744.63万元，同比增长40.33%。而在2004年，用友的年利润增长率为21%。
正是这样的业绩，给了用友发出对何经华担任金蝶公司CEO贺信的底气。 用友内部一位高层人士表示，不需要有新的对策，2006年会按照既定的方针执行，2007年也会按照既定的新财年来部署业务，不会因为何经华而有改变。
摇摆金蝶
金蝶一直显得有些摇摆，以制造业为例，其技术、研发和行销策略早在2000年就提出，但后期执行能力却很弱。
和大多数民企相似，徐少春曾说过“除了我之外，没有人能管得了金蝶”。徐少春的这句话，一方面暗示金蝶家族式的企业文化，一方面体现出徐少春对未来接班人的焦虑。此外，香港证券交易所也对金蝶提出了董事局主席和CEO分离的机构设置要求。而与此同时，与用友增长速度和规模的逐渐拉大也让原本处于第一梯队的金蝶与用友的差距越来越大，这进一步让徐少春产生了聘请职业经理人的愿望。
与之相对应的是，几年间，金蝶无论是从战略战术，还是产品渠道，一直都在进行着调整。
2003年，在金蝶深圳总部举行的10周年庆典上，徐少春给未来10年的金蝶做了这样一番描绘：坚持产品领先，伙伴至上的战略，以区别于竞争对手。其核心思想就是，金蝶的产品质量与技术水平要绝对领先，并和合作伙伴一起开拓服务价值市场，从而逐渐将金蝶过去的产品开发商和服务提供商转变为单一的产品开发商。
“但是金蝶的这一战略思路并没有得到坚决贯彻”，某国内ERP软件供应商人士表示。从战略上来看，用友非常明确。何经华之于用友，功劳在于把既定的战略坚定不移地执行了下去，一方面持续收获财务软件这一现金牛市场，另外一方面，积极向管理软件供应商转型。相比之下，金蝶却显得有些摇摆。以制造业为例，其技术、研发和行销策略早在2000年就提出，但后期执行能力却很弱。
此外，在商业模式和市场策略上，金蝶曾表示要把咨询与服务转交给合作伙伴，而后来又重新拾起。该人士还表示，在目前国内的软件产业环境中，还没有一家软件公司能实现产品与服务的分离，并坐视这部分利润与他人分享，这一模仿SAP的做法在ERP厂商跑马圈地的现实环境下未免太早，同时也势必影响其扩张速度。
图谋国际化和高端市场
金蝶2010年的发展目标是：矢志成为亚太地区中小企业ERP市场第一名、矢志成为中国企业应用软件市场第一品牌。
在对外发表声明的前一天，金蝶软件董事局主席徐少春曾向全体员工发表了一封公开信，信中称：何经华具有丰富的国内外知名IT公司营销渠道运营和管理经验，相信他有能力帮助本集团提升营销渠道能力，同时，对于金蝶产品发展和建立一整套系统的管理规范，他也能够做出有价值的贡献。金蝶2010年的发展目标是：矢志成为亚太地区中小企业ERP市场第一名、矢志成为中国企业应用软件市场第一品牌。相信在董事会的领导下，由于何经华的加盟以及全体管理层和员工的共同努力，本集团产品研发能力和营销渠道能力将能够得到显著提升，2010年的发展目标可望实现。
“如果在3年前有任何一家国产软件公司说要实现国际化，无疑会让人讥为痴人说梦。但随着中国的企业走出国门，也给了中国软件企业走向国际的勇气和信心。”赛迪顾问软件分析师牟淑慧认为，除了国际化之外，走向高端市场也是金蝶看中何经华的最主要原因。一直以来，包括ERP在内的国内高端ERP市场一直被甲骨文、SAP所主导乃至垄断，这也一直成为中国管理软件厂商的一块心病。
从用户数量及发展速度来看，国内ERP厂商的市场份额已经超过国外ERP产品市场份额。这种局面让国外的管理软件厂商感到芒刺在背，SAP、微软、Oracle先后在中国推出了面向中低端市场的产品。与此同时，一批国外的中小企业管理软件相继进入中国。随着竞争者的不断增加，中小企业市场日趋白热化，利润率下降，价格战也在所难免。有专业人士称之为中国软件产业的后ERP时代。2006年，国内ERP市场在经历了普及战、渠道战、价格战之后，国内厂商对高端ERP市场已经开始试图迎接跨国公司对中小企业市场的直接冲击，谋求在高端市场占领一席之地。
利好与利空
何经华在跨国公司的履历与经验让人瞩目，重回民企，是否能够吸收以前的经验与教训并将其融合？昔日的用友和今天的金蝶，有什么不同？哪个平台有更大的空间？何经华又要做出怎样的妥协？业界说法不一。
金蝶软件的声明表明，引入何经华之后的金蝶软件将呈现新的公司管理架构，何经华作为集团CEO，未来将在董事会领导下负责金蝶全面运营管理，分管除徐少春负责部门外的其他所有部门的工作。而金蝶集团创始人徐少春将继续担任集团主席，并兼任集团首席架构师。
显然，金蝶对何经华寄予厚望，这种架构也给了何经华很大的发挥空间。某国内ERP厂商高层人士表示，何经华加盟之后，金蝶的发展将取决于3个方面：一是是否有一个清晰可执行的战略，二是金蝶能够有足够的资金支撑这一战略的实现，三是空降的何经华能否与现有金蝶团队磨合好。如上所述，金蝶要想实现国际化和争夺高端市场，一方面需要继续完善其产品，另外一方面必然需要壮大其售前、咨询、实施和服务的队伍，逐渐从创业型的公司走向规范化的大公司，而后者是何经华擅长的。
易观分析师梁新刚认为，对于何经华来说，相比用友的平稳，金蝶的风格是激情和创业。从技术上看，近年来金蝶专注于技术和产品并增加投入也有其良苦用心，潜心开发的第三代平台BOS和EAS开放平台即是要把平台做厚，把应用做薄，将J2EE中间件捆绑于BOS平台服务于公司整体战略，以实现行业化并向高端市场进军。从公司治理机构上看，金蝶由于股权更为分散，创始人持股比例不占绝对优势，因而其治理结构更为规范。而从资本市场看，由于在香港上市，相比而言在亚太市场有更大范围的品牌知名度和口碑。
不过另外一位产业观察人士表示，尽管金蝶有着很多优势，但这并不意味着其可以在竞争激烈的市场中顺利胜出。相比较而言，金蝶创业型的企业文化味道更浓厚！从某种程度上说，这也是一个劣势，因此，塑造坚定的战略执行能力不可忽视，即增强其包括合作伙伴在内的企业运营能力，以增强其较长的价值链条的竞争能力。
他还表示，从商业模式上看，金蝶与用友大同小异，但从市场策略上，却有不同。未来的金蝶更像SAP以及现在的(何经华离开之后)甲骨文——后者通过不断收购应用软件厂商从而构建更大的产品群，价值链也随之加长。问题在于，对金蝶来说，是专注于产品还是做通整个从售前到咨询、从实施到服务的整个价值链，是两个不同的方向，金蝶模仿SAP的做法也尚未成型，这不仅对何经华，即使对徐少春而言，也是一个不小的挑战。同时，对于渴望追赶乃至超越用友的徐少春来说，一直希望通过转市国内A股和增资扩股来增强资金实力的愿望屡屡受挫，也成为金蝶成长的一大羁绊。
同时，著名管理软件提供商内部人士的说法则更加直接，如果说何经华在用友遭遇了文化的问题，那在金蝶同样会遭遇另一种文化的问题。金蝶有一种家族企业的文化痕迹，这是和用友很显著的差别，这就要看徐少春是否能协调那些跟他打天下的人。不约而同的是，业界对于徐少春的评价的确是比较专权。与金蝶把官司打到法院的廖建华就曾对金蝶提出，公司近年来有那么多的高管离开，金蝶是否应该反思自己的文化和管理？如此看来，如何与金蝶的企业文化实现融合，将是何经华今后的重点命题。作为CEO，金蝶赋予何经华的使命显然偏重于操作层面，而这个前提是，徐少春需要腾出时间把战略想清楚。
在何经华之后，王文京(右)重新介入了用友的日常运营大为改观的业绩给了用友发出对何经华担任金蝶CEO贺信的底气。
12月11日，金蝶国际软件集团有限公司在其公司网站低调宣布，经过金蝶国际软件集团董事会批准，自2007年1月1日开始聘任何经华担任集团行政总裁(CEO)。作为金蝶集团的行政总裁，何经华未来将负责集团重大事项决策的执行及全面运营管理。金蝶集团创始人徐少春将继续担任集团主席，并兼任集团首席架构师。
这本是一件再平常不过的职业经理人引入的事情但却引发了业界的极大关注，因为这件事的主角是曾被誉为中国IT产业打工皇帝的何经华。他此前曾转战于甲骨文、SIEBEL等公司，也被金蝶的宿敌用友集团高薪聘请出任总裁，并于2004年11月任职未满离开用友。
另外，用友和金蝶的人才恩怨由来已久。2004年底，金蝶副总裁吴强离职并于2005年初就任用友副总裁；2006年4月，金蝶前西南区总经理廖建华跳槽用友。他们的跳槽都曾遭遇金蝶的诉讼。但对于何经华入主金蝶，对手用友软件在肯定了何经华在任期间成绩的同时，却发表声明表示了对金蝶软件的祝贺。
同时，金蝶引入何经华，是出于被挖角的赌气报复，还是经营的需要？何经华能带给金蝶什么？对于用友来说，曾经的CEO如今成为对手，该如何应对？为何何经华在经历甲骨文——用友——SIEBEL之后重返民企？而对于何经华来说，这一次他又能走多远？
用友：不会因此而改变
不需要有新的对策，2006年按照既定的方针执行，2007年也会按照既定的新财年来部署业务。不会因为何经华而有所改变。
2002年4月，从甲骨文离职的何经华空降用友可谓是中国软件业界的一件大事。年薪500万元的打工皇帝和王文京一起书写了中国软件史，在今天听来依然让人怦然心动。
扬言要在用友呆上5年的何经华却未能履满与用友的3年合同，在两年半的当口离职。何经华的说法是：“从我到用友那天起，就一直有人在问我什么时候离开，而选择此时离开完全是个人原因。我感觉很累，需要休息一段时间，至于去向则暂时还没有考虑。”
不可否认的是，何经华供职期间，用友顺利实现了从一个财务软件公司向管理软件公司的转型。业界对这一转变的普遍看法是，它建立起了更为规范的营销体系，实现了更为合理的市场覆盖和行业划分，使得用友的做派更象甲骨文，从跨国公司争到了一批大单。何经华在用友建立的运营体系，至今仍在沿用。
在何经华之后，王文京重新介入了企业的日常运营管理。用友的国际化道路依然在走，只是，用友将更多的精力放在了普及化的战略上。
2004年11月，用友在ERP-U8的发布会上首次打出了“开启中国ERP普及时代”的口号。从口号的提出到现在只有一年多的时间，然而在这短短的一年多时间里，用友的业绩却让人刮目相看。据2006年1月13日用友发布的2005年度业绩快报显示，公司2005年度实现主营业务收入10.11亿元，同比增长39.26%，实现净利润9744.63万元，同比增长40.33%。而在2004年，用友的年利润增长率为21%。
正是这样的业绩，给了用友发出对何经华担任金蝶公司CEO贺信的底气。 用友内部一位高层人士表示，不需要有新的对策，2006年会按照既定的方针执行，2007年也会按照既定的新财年来部署业务，不会因为何经华而有改变。
摇摆金蝶
金蝶一直显得有些摇摆，以制造业为例，其技术、研发和行销策略早在2000年就提出，但后期执行能力却很弱。
和大多数民企相似，徐少春曾说过“除了我之外，没有人能管得了金蝶”。徐少春的这句话，一方面暗示金蝶家族式的企业文化，一方面体现出徐少春对未来接班人的焦虑。此外，香港证券交易所也对金蝶提出了董事局主席和CEO分离的机构设置要求。而与此同时，与用友增长速度和规模的逐渐拉大也让原本处于第一梯队的金蝶与用友的差距越来越大，这进一步让徐少春产生了聘请职业经理人的愿望。
与之相对应的是，几年间，金蝶无论是从战略战术，还是产品渠道，一直都在进行着调整。
2003年，在金蝶深圳总部举行的10周年庆典上，徐少春给未来10年的金蝶做了这样一番描绘：坚持产品领先，伙伴至上的战略，以区别于竞争对手。其核心思想就是，金蝶的产品质量与技术水平要绝对领先，并和合作伙伴一起开拓服务价值市场，从而逐渐将金蝶过去的产品开发商和服务提供商转变为单一的产品开发商。
“但是金蝶的这一战略思路并没有得到坚决贯彻”，某国内ERP软件供应商人士表示。从战略上来看，用友非常明确。何经华之于用友，功劳在于把既定的战略坚定不移地执行了下去，一方面持续收获财务软件这一现金牛市场，另外一方面，积极向管理软件供应商转型。相比之下，金蝶却显得有些摇摆。以制造业为例，其技术、研发和行销策略早在2000年就提出，但后期执行能力却很弱。
此外，在商业模式和市场策略上，金蝶曾表示要把咨询与服务转交给合作伙伴，而后来又重新拾起。该人士还表示，在目前国内的软件产业环境中，还没有一家软件公司能实现产品与服务的分离，并坐视这部分利润与他人分享，这一模仿SAP的做法在ERP厂商跑马圈地的现实环境下未免太早，同时也势必影响其扩张速度。
图谋国际化和高端市场
金蝶2010年的发展目标是：矢志成为亚太地区中小企业ERP市场第一名、矢志成为中国企业应用软件市场第一品牌。
在对外发表声明的前一天，金蝶软件董事局主席徐少春曾向全体员工发表了一封公开信，信中称：何经华具有丰富的国内外知名IT公司营销渠道运营和管理经验，相信他有能力帮助本集团提升营销渠道能力，同时，对于金蝶产品发展和建立一整套系统的管理规范，他也能够做出有价值的贡献。金蝶2010年的发展目标是：矢志成为亚太地区中小企业ERP市场第一名、矢志成为中国企业应用软件市场第一品牌。相信在董事会的领导下，由于何经华的加盟以及全体管理层和员工的共同努力，本集团产品研发能力和营销渠道能力将能够得到显著提升，2010年的发展目标可望实现。
“如果在3年前有任何一家国产软件公司说要实现国际化，无疑会让人讥为痴人说梦。但随着中国的企业走出国门，也给了中国软件企业走向国际的勇气和信心。”赛迪顾问软件分析师牟淑慧认为，除了国际化之外，走向高端市场也是金蝶看中何经华的最主要原因。一直以来，包括ERP在内的国内高端ERP市场一直被甲骨文、SAP所主导乃至垄断，这也一直成为中国管理软件厂商的一块心病。
从用户数量及发展速度来看，国内ERP厂商的市场份额已经超过国外ERP产品市场份额。这种局面让国外的管理软件厂商感到芒刺在背，SAP、微软、Oracle先后在中国推出了面向中低端市场的产品。与此同时，一批国外的中小企业管理软件相继进入中国。随着竞争者的不断增加，中小企业市场日趋白热化，利润率下降，价格战也在所难免。有专业人士称之为中国软件产业的后ERP时代。2006年，国内ERP市场在经历了普及战、渠道战、价格战之后，国内厂商对高端ERP市场已经开始试图迎接跨国公司对中小企业市场的直接冲击，谋求在高端市场占领一席之地。
利好与利空
何经华在跨国公司的履历与经验让人瞩目，重回民企，是否能够吸收以前的经验与教训并将其融合？昔日的用友和今天的金蝶，有什么不同？哪个平台有更大的空间？何经华又要做出怎样的妥协？业界说法不一。
金蝶软件的声明表明，引入何经华之后的金蝶软件将呈现新的公司管理架构，何经华作为集团CEO，未来将在董事会领导下负责金蝶全面运营管理，分管除徐少春负责部门外的其他所有部门的工作。而金蝶集团创始人徐少春将继续担任集团主席，并兼任集团首席架构师。
显然，金蝶对何经华寄予厚望，这种架构也给了何经华很大的发挥空间。某国内ERP厂商高层人士表示，何经华加盟之后，金蝶的发展将取决于3个方面：一是是否有一个清晰可执行的战略，二是金蝶能够有足够的资金支撑这一战略的实现，三是空降的何经华能否与现有金蝶团队磨合好。如上所述，金蝶要想实现国际化和争夺高端市场，一方面需要继续完善其产品，另外一方面必然需要壮大其售前、咨询、实施和服务的队伍，逐渐从创业型的公司走向规范化的大公司，而后者是何经华擅长的。
易观分析师梁新刚认为，对于何经华来说，相比用友的平稳，金蝶的风格是激情和创业。从技术上看，近年来金蝶专注于技术和产品并增加投入也有其良苦用心，潜心开发的第三代平台BOS和EAS开放平台即是要把平台做厚，把应用做薄，将J2EE中间件捆绑于BOS平台服务于公司整体战略，以实现行业化并向高端市场进军。从公司治理机构上看，金蝶由于股权更为分散，创始人持股比例不占绝对优势，因而其治理结构更为规范。而从资本市场看，由于在香港上市，相比而言在亚太市场有更大范围的品牌知名度和口碑。
不过另外一位产业观察人士表示，尽管金蝶有着很多优势，但这并不意味着其可以在竞争激烈的市场中顺利胜出。相比较而言，金蝶创业型的企业文化味道更浓厚！从某种程度上说，这也是一个劣势，因此，塑造坚定的战略执行能力不可忽视，即增强其包括合作伙伴在内的企业运营能力，以增强其较长的价值链条的竞争能力。
他还表示，从商业模式上看，金蝶与用友大同小异，但从市场策略上，却有不同。未来的金蝶更像SAP以及现在的(何经华离开之后)甲骨文——后者通过不断收购应用软件厂商从而构建更大的产品群，价值链也随之加长。问题在于，对金蝶来说，是专注于产品还是做通整个从售前到咨询、从实施到服务的整个价值链，是两个不同的方向，金蝶模仿SAP的做法也尚未成型，这不仅对何经华，即使对徐少春而言，也是一个不小的挑战。同时，对于渴望追赶乃至超越用友的徐少春来说，一直希望通过转市国内A股和增资扩股来增强资金实力的愿望屡屡受挫，也成为金蝶成长的一大羁绊。
同时，著名管理软件提供商内部人士的说法则更加直接，如果说何经华在用友遭遇了文化的问题，那在金蝶同样会遭遇另一种文化的问题。金蝶有一种家族企业的文化痕迹，这是和用友很显著的差别，这就要看徐少春是否能协调那些跟他打天下的人。不约而同的是，业界对于徐少春的评价的确是比较专权。与金蝶把官司打到法院的廖建华就曾对金蝶提出，公司近年来有那么多的高管离开，金蝶是否应该反思自己的文化和管理？如此看来，如何与金蝶的企业文化实现融合，将是何经华今后的重点命题。作为CEO，金蝶赋予何经华的使命显然偏重于操作层面，而这个前提是，徐少春需要腾出时间把战略想清楚。