论文部分内容阅读
北京昌平金隅万科广场，是万科全国“购物中心试验田”里的“头炮”产品。该项目体量15万平方米，包括地下4层、地上8层，共设置商业停车位800个。地下4层中，地下1层为华润超市、休闲餐饮和生活配套；地上8层则独创了“天地双街”设计理念，在1至5层室内构建一条主街，6至8层的室外平台打造一条融合各种休闲娱乐和酒吧餐区的空中街区。项目将餐饮、购物、娱乐、社交等功能集于一体，以满足昌平乃至京北消费者的全面需求。
由于考虑到项目所处郊区位置，为了招商求稳，万科早期曾选择了一条保守路线，早早签下体量为近3万平方米左右的王府井百货作为大主力店，以稳“后宫”。但随着商业零售市场的快速发展，百货业日渐衰微，特别是失去了年轻消费者的“民心”，达不到“吸客”的效果。虽然可以帮助招商消化大量的面积，但大主力店也暴露出越来越多的问题，如租约长、租金低、因体量大造成项目整体业态的丰富度下降。
面对这种情况，万科果断单方面终止了和王府井百货的协定，不再设立大主力店，而改为由多家非主力店组合而成的品牌集合店形式，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营，且提高了业态丰富度。万科认为，这样的组合比百货店，对于顾客的吸引力更强。
万科在北京另一个正在招商中的购物中心，是位于房山长阳，体量为18万平方米的“FUNMIX”。这是中粮万科城的配套商业，“FUNMIX”的含义，是在把最FUN的业态都MIX到这里。
中粮万科城建长阳半岛项目建设完毕后，地产案例CHINAREALESTATE大约有7000户居民，约2万人口入住，再加上周边城建、首创等社区的居民，“FUNMIX”必将成为房山长阳区域居民休闲、娱乐的主要场所。
而由社区型扩展到泛区域型的购物中心，则需要更加细致的分析客户构成和需求，提供独特的商业体验。相对于昌平金隅万科广场，FUNMIX遇到的挑战会比较高，毕竟长阳地区对于很多品牌商来讲，还是个“生地”。根据对市场的调研结果，万科将“FUNMIX”的商业主题定为：以家庭消费为主的特色娱乐休闲聚集地，引入的业态，并不过于强调游逛体验，而是注重目的性购买，以扩大消费半径。如用迪卡侬这样目的性消费强，辐射力较广的品牌，替换掉以儿童体验为主的“比如世界”，还加大了影院、电玩、娱乐休闲、中高端餐饮等房山区域目前匮乏的业态配比，并引入了不少从未进入房山，但适合当前房山客单价的优秀品牌进驻。目前，已经签署合同或意向的商户有迪卡侬、星美影院、永辉超市、苏宁电器、肯德基、麦当劳、必胜客、万宁、俏江南和乐高教育等，预计在2014年面世。
做商业最磨性子，由于很难一下精准地把握需求，项目势必要经过一轮又一轮的品牌调整，逐渐磨合，长时间培育才能出成效，诞生出一个优质的商业物业。
“五菜一汤”经常被业内视为万科对于社区商业的“投石问路”。这种自持的小型社区商业已经成为万科商业产品模式的重要分支。
在北京，15万平方米昌平金隅万科广场和位于房山长阳的18万平方米的“FUNMIX”，以及万科金第朗润园12万平方米的购物中心，都属于邻里中心式的社区型购物中心。
这类商业的特点是周边有大量居民，且交通便利。购物中心所选的业态，仅是以解决周边居民日常消费需要为主，如餐饮、超市、电影院、儿童业态、大众体育、娱乐消遣，以及少量百货。而并非像都市型购物中心一样，瞄准高端人群。
“主流人群日常消费”这八个字，是万科开发运营商业地产的关键词。因为这决定着居民对它的依赖程度。依赖程度越高，项目的
风险性越小。
这一类的购物中心不受经济起伏的影响，你可以不买奢侈品，不买昂贵的化妆品，但基本的生活消费没法丢。所以最稳定的租金回报，就来自于这类购物中心。它或许离城市中心很远，但是远也有优势，居民更依赖它。
在郁亮和毛大庆眼中，万科商业地产选择什么样的开发模式，可以决定它是金矿还是包袱。所以万科一直十分谨慎。
经过两年多的学习与碰撞，万科做商业地产的思路逐渐清晰、聚焦，社区商业成为未来万科主推的商业形态。
万科商业地产目前主推两类产品，都在紧紧围绕住宅做文章。第一，首选邻里中心式的社区型购物中心，学习目标是北京望京嘉茂购物中心，现在的凯德Mall·望京；第二，做香港领汇模式的社区商业，也就是已经开展的“五菜一汤”。这两类主流产品在万科商业开发体系中，占到了60%的体量，高端的购物中心产品目前不多，万科也不会主动去做。
万科拥有大量的配套商用面积。其中，相当一部分是位于缺乏商业配套的新城区域，居民对社区商业的需求十分强烈。此外，还有百万业主，如果忘记了这个基础，不做社区商业，而从零开始摸索其他模式，实在太过可惜。
相对需要巨大投入、风险又高的城市综合体而言，社区商业拥有低投入、稳回报、低风险的特点，规模效应非常明显。尽管单个项目的收益率不一定很高，但是通过规模效应的放大后，收益是相当可观的。
按照万科内部测算，金隅万科广场项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%。此外，同一产品线下的项目管理结构、商业组合相似，更容易进行资产打包以及运营管理，这非常适合商业地产的金融化趋势，一方面简化、疏通了资产退出的难度，帮助开发商更高效地进行资产组合、现金流管控以及战略发展；另一方面，社区商业的金融化将刺激运营的积极性，不仅能刺激收益率的提高，同时也能完善万科的资产组合结构。
而社区购物中心的产生，反过来又提升了万科业主的客户满意度，成为刺激其住宅销售的催化剂。
同时，万科也在尝试商业终端的经营，试图建立自己的商业品牌，比如第五食堂、幸福驿站，都是万科在商业终端的尝试。万科物业曾在北京、上海、杭州、广州等近十处物业试水社区食堂，其中在杭州良渚文化村开设的社区食堂相当成功。然后，万科物业在此基础上进行整，逐渐摸索出一整套标准化、可复制的经营模式，在万科社区广泛推广。
这些业态不销售，均持有，都是微利或者贴钱做，以提升万科社区品质。“香港领汇”则是万科商业当前学习的对象。这家公司把香港最底层保障性住房的社区商业都集中起来，从超市到熟食店，应有尽有，遍布全港，并且自己持有；然后不断改造提升，最后在香港上市，非常成功。且领汇的社区商业地段大多比较偏僻，这点和万科很多商业项目很相似。
作为最早把“产品线”概念引入住宅开发的地产商之一，万科成熟的住宅产品线已经将其社区居民进行了首轮的细致划分和明确定位。有了消费者研究的高起点，万科打造社区商业产品的成功概率更高。只有拿对地、做对产品，拥有强有力的运营团队，资本能力强大，这些商业配套才能给万科带来百亿的利润收入。
中粮有大悦城、华润有万象城，但万科目前尚无一产品可以代表万科的社区商业模式进行全国扩张。且目前各区域公司开发的商业项目还未能形成统一的产品名称和品牌标识、规模效应。因此，整理和统一将是万科下一步的工作。
万科不做“大跃进”式的开发，尚无“N年N城”的宏大愿望，只是希望能够做出3～4个万科独立操作、运营稳健，符合资本市场要求的成功项目。
作者系睿意德机构执行董事
由于考虑到项目所处郊区位置，为了招商求稳，万科早期曾选择了一条保守路线，早早签下体量为近3万平方米左右的王府井百货作为大主力店，以稳“后宫”。但随着商业零售市场的快速发展，百货业日渐衰微，特别是失去了年轻消费者的“民心”，达不到“吸客”的效果。虽然可以帮助招商消化大量的面积，但大主力店也暴露出越来越多的问题，如租约长、租金低、因体量大造成项目整体业态的丰富度下降。
面对这种情况，万科果断单方面终止了和王府井百货的协定，不再设立大主力店，而改为由多家非主力店组合而成的品牌集合店形式，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营，且提高了业态丰富度。万科认为，这样的组合比百货店，对于顾客的吸引力更强。
万科在北京另一个正在招商中的购物中心，是位于房山长阳，体量为18万平方米的“FUNMIX”。这是中粮万科城的配套商业，“FUNMIX”的含义，是在把最FUN的业态都MIX到这里。
中粮万科城建长阳半岛项目建设完毕后，地产案例CHINAREALESTATE大约有7000户居民，约2万人口入住，再加上周边城建、首创等社区的居民，“FUNMIX”必将成为房山长阳区域居民休闲、娱乐的主要场所。
而由社区型扩展到泛区域型的购物中心，则需要更加细致的分析客户构成和需求，提供独特的商业体验。相对于昌平金隅万科广场，FUNMIX遇到的挑战会比较高，毕竟长阳地区对于很多品牌商来讲，还是个“生地”。根据对市场的调研结果，万科将“FUNMIX”的商业主题定为：以家庭消费为主的特色娱乐休闲聚集地，引入的业态，并不过于强调游逛体验，而是注重目的性购买，以扩大消费半径。如用迪卡侬这样目的性消费强，辐射力较广的品牌，替换掉以儿童体验为主的“比如世界”，还加大了影院、电玩、娱乐休闲、中高端餐饮等房山区域目前匮乏的业态配比，并引入了不少从未进入房山，但适合当前房山客单价的优秀品牌进驻。目前，已经签署合同或意向的商户有迪卡侬、星美影院、永辉超市、苏宁电器、肯德基、麦当劳、必胜客、万宁、俏江南和乐高教育等，预计在2014年面世。
做商业最磨性子，由于很难一下精准地把握需求，项目势必要经过一轮又一轮的品牌调整，逐渐磨合，长时间培育才能出成效，诞生出一个优质的商业物业。
“五菜一汤”经常被业内视为万科对于社区商业的“投石问路”。这种自持的小型社区商业已经成为万科商业产品模式的重要分支。
在北京，15万平方米昌平金隅万科广场和位于房山长阳的18万平方米的“FUNMIX”，以及万科金第朗润园12万平方米的购物中心，都属于邻里中心式的社区型购物中心。
这类商业的特点是周边有大量居民，且交通便利。购物中心所选的业态，仅是以解决周边居民日常消费需要为主，如餐饮、超市、电影院、儿童业态、大众体育、娱乐消遣，以及少量百货。而并非像都市型购物中心一样，瞄准高端人群。
“主流人群日常消费”这八个字，是万科开发运营商业地产的关键词。因为这决定着居民对它的依赖程度。依赖程度越高，项目的
风险性越小。
这一类的购物中心不受经济起伏的影响，你可以不买奢侈品，不买昂贵的化妆品，但基本的生活消费没法丢。所以最稳定的租金回报，就来自于这类购物中心。它或许离城市中心很远，但是远也有优势，居民更依赖它。
在郁亮和毛大庆眼中，万科商业地产选择什么样的开发模式，可以决定它是金矿还是包袱。所以万科一直十分谨慎。
经过两年多的学习与碰撞，万科做商业地产的思路逐渐清晰、聚焦，社区商业成为未来万科主推的商业形态。
万科商业地产目前主推两类产品，都在紧紧围绕住宅做文章。第一，首选邻里中心式的社区型购物中心，学习目标是北京望京嘉茂购物中心，现在的凯德Mall·望京；第二，做香港领汇模式的社区商业，也就是已经开展的“五菜一汤”。这两类主流产品在万科商业开发体系中，占到了60%的体量，高端的购物中心产品目前不多，万科也不会主动去做。
万科拥有大量的配套商用面积。其中，相当一部分是位于缺乏商业配套的新城区域，居民对社区商业的需求十分强烈。此外，还有百万业主，如果忘记了这个基础，不做社区商业，而从零开始摸索其他模式，实在太过可惜。
相对需要巨大投入、风险又高的城市综合体而言，社区商业拥有低投入、稳回报、低风险的特点，规模效应非常明显。尽管单个项目的收益率不一定很高，但是通过规模效应的放大后，收益是相当可观的。
按照万科内部测算，金隅万科广场项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下IRR为15%，项目总投资回报率达到111%。此外，同一产品线下的项目管理结构、商业组合相似，更容易进行资产打包以及运营管理，这非常适合商业地产的金融化趋势，一方面简化、疏通了资产退出的难度，帮助开发商更高效地进行资产组合、现金流管控以及战略发展；另一方面，社区商业的金融化将刺激运营的积极性，不仅能刺激收益率的提高，同时也能完善万科的资产组合结构。
而社区购物中心的产生，反过来又提升了万科业主的客户满意度，成为刺激其住宅销售的催化剂。
同时，万科也在尝试商业终端的经营，试图建立自己的商业品牌，比如第五食堂、幸福驿站，都是万科在商业终端的尝试。万科物业曾在北京、上海、杭州、广州等近十处物业试水社区食堂，其中在杭州良渚文化村开设的社区食堂相当成功。然后，万科物业在此基础上进行整，逐渐摸索出一整套标准化、可复制的经营模式，在万科社区广泛推广。
这些业态不销售，均持有，都是微利或者贴钱做，以提升万科社区品质。“香港领汇”则是万科商业当前学习的对象。这家公司把香港最底层保障性住房的社区商业都集中起来，从超市到熟食店，应有尽有，遍布全港，并且自己持有；然后不断改造提升，最后在香港上市，非常成功。且领汇的社区商业地段大多比较偏僻，这点和万科很多商业项目很相似。
作为最早把“产品线”概念引入住宅开发的地产商之一，万科成熟的住宅产品线已经将其社区居民进行了首轮的细致划分和明确定位。有了消费者研究的高起点，万科打造社区商业产品的成功概率更高。只有拿对地、做对产品，拥有强有力的运营团队，资本能力强大，这些商业配套才能给万科带来百亿的利润收入。
中粮有大悦城、华润有万象城，但万科目前尚无一产品可以代表万科的社区商业模式进行全国扩张。且目前各区域公司开发的商业项目还未能形成统一的产品名称和品牌标识、规模效应。因此，整理和统一将是万科下一步的工作。
万科不做“大跃进”式的开发，尚无“N年N城”的宏大愿望，只是希望能够做出3～4个万科独立操作、运营稳健，符合资本市场要求的成功项目。
作者系睿意德机构执行董事