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摘 要：全球经济一体化的进一步深化和信息量的迅速增长，促使企业必须走信息化管理的道路。ERP项目在企业的实施，已成为改善企业管理、实现企业管理信息化、增强企业核心竞争力的重要措施。本文从项目与ERP项目的区别入手，对ERP项目管理的一般过程、ERP项目风险产生的原因、ERP项目的风险管理内容进行分析，最后得出对ERP项目进度、成本、质量风险的控制策略和对管理变革风险的控制策略，对公司和企业实施ERP项目具有积极的参考意义。
关键词：项目；ERP；风险管理
1.引言
无论对于任何一个企业来讲，ERP项目的实施都是一项浩大的工程。它意味着企业内部各种资源的整合，除了包括资金、设备等传统资源外，还包括企业内部信息、人力等新兴资源，ERP项目的成败直接关系着企业未来的发展方向。因此如何分析ERP项目实施的影响因素，从而有效的控制ERP项目的风险，保证项目能够顺利的完成成为现代企业管理中一个非常重要的研究内容，本文正是针对这个问题提出了观点，对于实施ERP项目的公司和企业具有参考价值。
2.项目与ERP项目
2.1项目的含义
项目是在一定条件下，有待完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。可以从三个方面来理解：第一，项目是一项有待完成的任务，这个任务是有限的；第二，该任务要利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成；第三，任务要满足一定性能、功能、数量、技术指标等要求。项目还具有一次性、目标确定性、独特性、组织的临时及开放性和成果的不可挽回性等特性。从某种意义上讲，当今社会就是一个项目化的社会，大的方面如2008年北京奥运会、2010年上海世博会等项目，小的方面如企业实施一项新产品开发业务、技术投资业务等项目。根据美国项目管理协会统计，目前全球的项目投资高达10万亿美元，其中在美国有2.5万亿美元，占美国GDP的25%。
2.2ERP项目的涵义
ERP是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系。实施ERP是在企业既有管理、技术等基础上，耗费一定的人、物、资金等资源，在一定的时间周期内开发或购进ERP软件，并保证其顺利使用，从而达到整合企业各种资源，提高企业信息化水平，提高市场竞争力，实现综合效益的目的。结合前面关于项目的定义，可以看出，实施ERP本身就是一个项目，是一个涉及企业资源、管理、技术等多方面的IT（信息技术）项目。
2.3ERP项目与传统项目的异同
传统项目我们一般指传统的工程项目，它是以资源，特别是有形资源，如人力、设备、材料的消耗为主，以有形的产品为目标的“资源消耗型”项目。在“资源消耗型”项目中，“资源消耗”是传统项目管理的主要矛盾，也即资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量，它是传统项目中的物质资源约束，是项目成功与否和结果评估的决定性因素。资源消耗的成本、资源的优化配置、工程的计划、组织与协调、质量控制等问题是项目管理者必须解决的核心问题。
ERP项目与传统项目的主要差别在于两个方面。一方面，ERP项目是以无形的智力产品为目标的项目，实质上是一种“知识转移型”项目。而传统项目中的物质资源约束在ERP项目中几乎是非决定性因素。另一方面，传统项目的管理中，质量是可见的、可检验的、可度量的，且建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量；而ERP项目的质量，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。因为，ERP项目的价值不能仅仅通过建设来体现，而必须通过应用来衡量。相对传统项目，ERP项目在管理上更为困难。
3.ERP项目管理
3.1ERP项目管理的一般过程
ERP项目管理通常遵循一定的管理过程，不同的研究学者对ERP项目管理过程的定义和描述有所不同。一般而言，一项完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。其管理过程可以包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、项目持续支持这8个主要步骤，如【图1】所示。
图1项目管理过程
3.2ERP项目的风险分析
有关调查显示，ERP系统实施项目中，存在三种情况：按预算成功实施实现系统集成只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。ERP系统实施成功率不高，主要有两个方面的原因。一方面，由于信息技术本身发展很快，信息化对象的业务流程变化也快，因此使用的ERP系统往往跟不上实际的变化，也即ERP项目具有高度动态性。另一方面，ERP项目并不仅仅是技术项目，还与管理和人密切相关，这些因素都制约着ERP系统实施成功率的高低。
而导致ERP项目实施失败的原因，主要有流程优化不足、高层领导支持不够、业务重组不力等多方面原因，这些原因也都与企业管理、技术支持等密切相关。究其原因，由于ERP项目的系统软件部分是基于流程式管理思想设计出来的，它在技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这种特性使ERP系统为企业带来管理效率的同时，也增加了企业运营管理的不安全性，这些不安全性往往会为企业带来困扰，甚至灾难。这里提到的不安全性，就是ERP项目实施过程中存在的风险。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化，如何有效的管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节。同时，由于ERP项目是高风险、智力密集型项目，本身充满了许多的不确定性，特别是随着应用的广泛和深入、项目规模的不断增大以及信息技术的发展，这种现象愈加突出。到目前，ERP项目仍然有较高的失败率，而许多ERP项目失败的主要原因在于对风险的认识和管理不够。 风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率及其可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到风险的原因、影响和程度，并提出备选方案。通常，要描述并量化一个特定项目风险及其程度，要做某些建模工作，常用的帮助风险分析的建模方法有进度网络模型、寿命周期费用模型和快速反应速率/定量费用影响模型等。风险分析的结果是一张“预测清单”，它应该可以列出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。
4.ERP项目的风险管理过程
通过对企业实施ERP系统的风险分析，可以知道ERP项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时间和进制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；转变风险——管理观念转变的风险架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。
4.1风险管理模型
在一般的风险管理模型中，可以发现：最初在理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
4.2风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。如【图2】所示，最终目的是通过对项目过程的监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。
4.3.管理变革风险的控制策略
要控制管理变革中的风险问题，ERP项目实施必须控制好四大因素，即价值、领导、执行力和宣传。
（1）价值的理解和实现。推行信息化管理对企业的价值要被企业各级领导者及员工充分认同，这样，信息化这场革命才会拥有广泛的统一阵线联盟，减少前进的阻力。
（2）ERP项目团队的执行力。ERP项目团队的执行力是企业战略落实的关键，也是系统实施的关键。有执行力的企业信息化很容易成功，没有执行力的企业要走很多弯路，甚至失败。执行力的实现一方面与项目组织本身紧密联系，另一方面与项目是否充分沟通相关。
（3）全员参与。ERP项目横跨了企业财务、生产、供应、经营管理等领域，是现代企业的综合管理系统，需要全员参与。早期的ERP项目失败有不少跟关键用户跳槽流失有关，如果企业的ERP系统只是少数人能够操作的系统，导致其失败的风险非常大。而今，计算机的普及为企业信息化奠定了很好的人才基础，先进的ERP项目已经是强调全员参与的群众工程。
参考文献：
[1]朱春燕，马光华.首届ERP在中国大型研讨会文献全集.北京：计算机世界信息服务中心、三网视窗信息技术有限公司，2000.
[2]余凯成主编.组织行为学.大连：大连理工大学 出版社，2001.
[3]汪国章，桂海进编.ERP原理、实施与案例.北京：电子工业出版社，2006.
关键词：项目；ERP；风险管理
1.引言
无论对于任何一个企业来讲，ERP项目的实施都是一项浩大的工程。它意味着企业内部各种资源的整合，除了包括资金、设备等传统资源外，还包括企业内部信息、人力等新兴资源，ERP项目的成败直接关系着企业未来的发展方向。因此如何分析ERP项目实施的影响因素，从而有效的控制ERP项目的风险，保证项目能够顺利的完成成为现代企业管理中一个非常重要的研究内容，本文正是针对这个问题提出了观点，对于实施ERP项目的公司和企业具有参考价值。
2.项目与ERP项目
2.1项目的含义
项目是在一定条件下，有待完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。可以从三个方面来理解：第一，项目是一项有待完成的任务，这个任务是有限的；第二，该任务要利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成；第三，任务要满足一定性能、功能、数量、技术指标等要求。项目还具有一次性、目标确定性、独特性、组织的临时及开放性和成果的不可挽回性等特性。从某种意义上讲，当今社会就是一个项目化的社会，大的方面如2008年北京奥运会、2010年上海世博会等项目，小的方面如企业实施一项新产品开发业务、技术投资业务等项目。根据美国项目管理协会统计，目前全球的项目投资高达10万亿美元，其中在美国有2.5万亿美元，占美国GDP的25%。
2.2ERP项目的涵义
ERP是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系。实施ERP是在企业既有管理、技术等基础上，耗费一定的人、物、资金等资源，在一定的时间周期内开发或购进ERP软件，并保证其顺利使用，从而达到整合企业各种资源，提高企业信息化水平，提高市场竞争力，实现综合效益的目的。结合前面关于项目的定义，可以看出，实施ERP本身就是一个项目，是一个涉及企业资源、管理、技术等多方面的IT（信息技术）项目。
2.3ERP项目与传统项目的异同
传统项目我们一般指传统的工程项目，它是以资源，特别是有形资源，如人力、设备、材料的消耗为主，以有形的产品为目标的“资源消耗型”项目。在“资源消耗型”项目中，“资源消耗”是传统项目管理的主要矛盾，也即资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量，它是传统项目中的物质资源约束，是项目成功与否和结果评估的决定性因素。资源消耗的成本、资源的优化配置、工程的计划、组织与协调、质量控制等问题是项目管理者必须解决的核心问题。
ERP项目与传统项目的主要差别在于两个方面。一方面，ERP项目是以无形的智力产品为目标的项目，实质上是一种“知识转移型”项目。而传统项目中的物质资源约束在ERP项目中几乎是非决定性因素。另一方面，传统项目的管理中，质量是可见的、可检验的、可度量的，且建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量；而ERP项目的质量，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。因为，ERP项目的价值不能仅仅通过建设来体现，而必须通过应用来衡量。相对传统项目，ERP项目在管理上更为困难。
3.ERP项目管理
3.1ERP项目管理的一般过程
ERP项目管理通常遵循一定的管理过程，不同的研究学者对ERP项目管理过程的定义和描述有所不同。一般而言，一项完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。其管理过程可以包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、项目持续支持这8个主要步骤，如【图1】所示。
图1项目管理过程
3.2ERP项目的风险分析
有关调查显示，ERP系统实施项目中，存在三种情况：按预算成功实施实现系统集成只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。ERP系统实施成功率不高，主要有两个方面的原因。一方面，由于信息技术本身发展很快，信息化对象的业务流程变化也快，因此使用的ERP系统往往跟不上实际的变化，也即ERP项目具有高度动态性。另一方面，ERP项目并不仅仅是技术项目，还与管理和人密切相关，这些因素都制约着ERP系统实施成功率的高低。
而导致ERP项目实施失败的原因，主要有流程优化不足、高层领导支持不够、业务重组不力等多方面原因，这些原因也都与企业管理、技术支持等密切相关。究其原因，由于ERP项目的系统软件部分是基于流程式管理思想设计出来的，它在技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这种特性使ERP系统为企业带来管理效率的同时，也增加了企业运营管理的不安全性，这些不安全性往往会为企业带来困扰，甚至灾难。这里提到的不安全性，就是ERP项目实施过程中存在的风险。
在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化，如何有效的管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节。同时，由于ERP项目是高风险、智力密集型项目，本身充满了许多的不确定性，特别是随着应用的广泛和深入、项目规模的不断增大以及信息技术的发展，这种现象愈加突出。到目前，ERP项目仍然有较高的失败率，而许多ERP项目失败的主要原因在于对风险的认识和管理不够。 风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率及其可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到风险的原因、影响和程度，并提出备选方案。通常，要描述并量化一个特定项目风险及其程度，要做某些建模工作，常用的帮助风险分析的建模方法有进度网络模型、寿命周期费用模型和快速反应速率/定量费用影响模型等。风险分析的结果是一张“预测清单”，它应该可以列出项目管理过程中某一危险发生的概率以及其后果的性质和概率。
4.ERP项目的风险管理过程
通过对企业实施ERP系统的风险分析，可以知道ERP项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时间和进制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；转变风险——管理观念转变的风险架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。
4.1风险管理模型
在一般的风险管理模型中，可以发现：最初在理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多；经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
4.2风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。如【图2】所示，最终目的是通过对项目过程的监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。
4.3.管理变革风险的控制策略
要控制管理变革中的风险问题，ERP项目实施必须控制好四大因素，即价值、领导、执行力和宣传。
（1）价值的理解和实现。推行信息化管理对企业的价值要被企业各级领导者及员工充分认同，这样，信息化这场革命才会拥有广泛的统一阵线联盟，减少前进的阻力。
（2）ERP项目团队的执行力。ERP项目团队的执行力是企业战略落实的关键，也是系统实施的关键。有执行力的企业信息化很容易成功，没有执行力的企业要走很多弯路，甚至失败。执行力的实现一方面与项目组织本身紧密联系，另一方面与项目是否充分沟通相关。
（3）全员参与。ERP项目横跨了企业财务、生产、供应、经营管理等领域，是现代企业的综合管理系统，需要全员参与。早期的ERP项目失败有不少跟关键用户跳槽流失有关，如果企业的ERP系统只是少数人能够操作的系统，导致其失败的风险非常大。而今，计算机的普及为企业信息化奠定了很好的人才基础，先进的ERP项目已经是强调全员参与的群众工程。
参考文献：
[1]朱春燕，马光华.首届ERP在中国大型研讨会文献全集.北京：计算机世界信息服务中心、三网视窗信息技术有限公司，2000.
[2]余凯成主编.组织行为学.大连：大连理工大学 出版社，2001.
[3]汪国章，桂海进编.ERP原理、实施与案例.北京：电子工业出版社，2006.