在远古时代的科学中，宇宙结构是十分简单的，几乎每个科学博物馆都有一个巨大的老式太阳系模型，其中所有行星的运动都是由时钟齿轮控制着的。后来，我们意识到现实要复杂得多。所有运动都是相对的。
　　
　　商业也已经进入了新现实的时代。我们必须理解并利用全球性市场和技术突破的巨变。而且，要应对这种种变化，思维方式必须发生根本性转变。尽管众多公司挣扎着试图维持各自优势，但事实上没有任何组织能够建立可持续的竞争优势。每种优势都会逐渐销蚀。因此，在这个超强竞争的环境中，各公司都必须积极工作，破坏他们自己的优势，也破坏竞争对手的优势。要应对这种新现实，公司管理者必须运用一种新的战略框架，对行业和竞争对手状况进行分析，并确认自己在应对超强竞争挑战时的优势和弱点。
　　
　　我们已经目睹了美国工业界的巨人们受到彻底的震动，例如通用汽车（GM）和国际商用机器（IBM）。他们的竞争优势曾经被认为是坚不可摧的，但在猛烈的竞争狂风之中，却都被撕扯得七零八落。科技奇迹可能在一夜之间出现。咄咄逼人的跨国竞争者可能应声出现。组织可能被迫重组。市场可能瞬时出现然后瞬时消失。历经考验的规则手册和普遍性的战略，都曾经帮助过我们制订策略，但在这个环境中再也派不上用场。
　　
　　传统的优势来源再也不能提供长期的安全感。GM和IBM都还具有规模经济和庞大的广告预算，在各自行业中享有最佳的经销系统、最前沿的研发能力，还有许多让客户和供应商都无法抵挡的特点，并能够设置进入壁垒，构筑密不透风的防守。但是，这些已经显得不够充分了。在价格和质量方面的领先地位，也不足以保证成功。领先一步的并不总意味着是最好的。人们可能随时将进入壁垒践踏在脚下或绕开这些壁垒。圣经中的巨人歌利亚甚至被聪明的比他小的多的大卫用弹弓射杀。创业公司成功的在一个又一个行业中挑战行业巨人。目前企业面对的形势，就是美国管理学教授德万尼所称为的超强竞争的世界。
　　
　　何为超强竞争
　　
　　根据德万尼教授的定义，超强竞争是善于创新的跨国斗士战略行动的结果。超强竞争意味着竞争程度的快速升级，手段不断创新，创造新技术、建立先发优势、保护或攻击已确立地位的产品或地理市场，以及利用雄厚的财力，或构筑联盟创建更深厚的财力等。在超强竞争中，竞争者采取激烈动作的频率、胆量和斗志不断升级，从而创造永远的不均衡状态和变化。短促的产品寿命周期、短促的产品设计周期、新兴技术、外来者频繁的意外进入、先入者不断的重新定位，以及随着不同行业的融合，市场边界的定义也出现根本性的变化，这一切都威胁着市场的稳定性。换言之，市场环境中的不确定性、多变性，竞争者多样性和敌抗性等因素都不断升级。
　　
　　面临这种剧烈竞争的，不仅是快速发展的高科技产业，例如电脑业，或受到取消管制影响的行业，例如民航业。有证据表明，竞争正在所有行业中不断升温，甚至波及曾经显得最为稳定的行业。从软件到软饮料，从微芯片到玉米片，从包装商品到包装配送服务，几乎没有任何行业能够逃脱超强竞争。如美国通用电气公司前首席执行官杰克·威尔奇评论说：“竞争正趋于残酷。当我在不久之前说80年代将是神经紧张的时代，而90年代情况可能更严重的时候，我可能对其严重程度的估计还是不足。”
　　
　　靠近完全竞争状态
　　
　　参与竞争的美国公司通常寻求可获得可持续利润的稳定市场。他们主要通过寻找较低或适中的竞争程度。如果公司拥有垄断地位（或由进入壁垒加以保护的准垄断地位），或者如果竞争对手之间含蓄地或明确地进行串谋，允许对方在一个或几个行业或细分市场维持某种优势，就会出现竞争激烈程度较低或适中的情况。不管是串谋还是合作，尽管能够限制竞争的剧烈程度，但也有其局限性，因为总存在某种动机让某一方利用欺诈手段超越串谋协定，从而获得优势。在竞争程度较低或适中的行业或细分市场中寻求潜在利润的公司，可以摧毁任何进入或流动壁垒。随着公司学会如何低成本地跨越壁垒，任何规定远离对方势力范围的君子协定都将分崩离析。而随着竞争朝高强度发展，公司就开始迅速培育新的优势，并试图摧毁对手的优势。这就导致竞争不断升级，最终产生超强竞争，在这个阶段，公司积极地采取一系列临时性行动，开始了削弱对手和谋求市场地位的无休止的循环。只要有一个善于超强竞争的竞争者（经常来自国外），就足以引发这个循环。
　　
　　在每个节点，公司都要尽力获得新的优势或打击对手的优势。这种行动将更快地将行业带向更激烈的竞争。这种行动最有趣的一方面是，随着公司进行行动和反行动，他们都不断地朝着完全竞争的状态推进，即没有人拥有任何优势。然而，当公司朝完全竞争状态推进的时候，他们肯定都试图回避这种状态，因为在完全竞争的市场中，他们根本不可能获得非常的利润。在超强竞争的市场中，竞争者可以获得临时的利润。因此，即使完全竞争被当成静态经济模式中的““均衡状态”，对于寻求利润的公司而言，那既非理想状态也不是可持续的状态。他们更喜欢激烈程度较低或适中的竞争，但最终经常留连于超强竞争的市场，因为只要存在少数咄咄逼人的外国公司，就不会允许老式的、更有绅士风度竞争状况像过去一样存在。
　　
　　新的竞争格局
　　
　　套用肖伯纳的话，理智的人努力适应这个世界，而不理智的人则坚持让这个世界适应他们。因此，所有进步都来自于不理智的人们。在超强竞争中，瞄准可持续优势的理智战略不会产生进步。那甚至不足以适应这个环境。公司要在超强竞争中获得进步，就必须采取不理智的方式，积极打破其他人的优势，从而让这个世界适应他们。这些战略体现在新的竞争框架中。
　　


　　美国管理学教授德万尼对在超强竞争环境中成功和未成功的公司进行了研究，结果发现有效的战略方案中包含着七种关键要素。与麦肯锡公司最早提出的原7S框架不同，新框架的基础战略是通过打破市场现状行动寻找和建立临时优势，而不是维持优势和保持永久的平衡态。其设计目的在于通过一系列主动行为维持某种发展势头，而不是要使公司结构获得内部协调或适应当今的外部环境，因为当今的外部环境不可能维持很长时间。
　　
　　新版7S包括：
　　
　　2 利益相关人的高满意度（Superior Stakeholder Satisfaction）
　　2 战略预见（Strategic Soothsaying）
　　2 速度定位（Positioning for Speed）
　　2 奇袭定位（Positioning for Surprise）
　　2 转变游戏规则（Shifting the Rules of the Game）
　　2 表明战略意图（Signaling Strategic Intent）
　　2 同时发起系列的战略攻势（Simultaneous & Sequential Strategic Thrusts）
　　
　　鉴于超强竞争环境的本质，新的7S框架并不作为一套普遍性战略或取得成功的秘方。相反，它们是能够将公司带往各种不同方向的重要途径。它们的重点是通过获取一系列临时优势突破现状，而不是通过维持现有优势而保持平衡态。根据这种原则制订的具体战略行动，将取决于行业和公司内部的许多变数。根据新的7S框架，可以制订许多类型的战略方案，这些方案也有许多种变化。
　　
　　新的7S框架包含了有效实现一系列打破市场现状的三个因素：前景目标、能力和战术。人们普遍呼吁的是，与许多公司当前采用的相比，提高对前两个层次（前景目标和能力）的重视程度，对最后一个层次（战术）则采取更有创意的方案。
　　
　　打破现状的前景目标：前两个S
　　
　　成功的公司都懂得打破现状。他们选择打破现状的关键原因在于，他们意识到并非所有的打破现状的行动都是好的。能产生效果的打破现状行动都包含了第一个S，即创建临时能力，比竞争对手更好地为顾客提供服务。
　　
　　为了创造这种现状的打破，成功的公司都采取顾客本位的策略，将他们作为最重要的利益相关人。这意味着员工和投资者的地位不如前者。因此，为了成功地打破现状，公司必须寻找让员工和投资者都感到满意的方式，尽管他们的利益已被排在顾客利益之后。
　　
　　在开发奔腾芯片之前，英特尔公司很少询问顾客他们希望得到什么，但现在他们已将协作设计过程制度化，让顾客（和内部生产）尽早地参与这个过程。现在，在设计新的芯片时，英特尔公司的设计人员要访问每家主要客户和主要的软件商，询问他们需要什么样的芯片。英特尔还向电脑制造商提供新芯片的早期软件模拟，使他们得以超前设计新型机器。英特尔还生产了软件编辑器，帮助软件公司使用新的芯片。
　　
　　前首席执行官安德鲁。格罗夫经常与公司各部门的员工举行会晤，集体讨论公司未来、竞争挑战和顾客需求。员工受到了激励，都能够将顾客的利益摆在自己的利益之上。员工有权要求任何高层管理人员采取“必须的行动”。几年来，英特尔公司还通过要求加班或减少工作时间，努力避免员工下岗，从而保持员工为顾客服务的热情。
　　
　　满足当前顾客需求的打破行动是不够的。不断提高顾客满意度现在已经成了标准，因此曾经在顾客满意度方面保持领先地位的公司现在也意识到自己没有了任何领先优势。因此，在顾客满意度方面取得切实优势的关键在于：
　　
　　2 辨识甚至顾客自己也无法明确表达的需求；
　　2 寻找新的、以前从未服务过的服务客户；
　　2 创造从前并不存在的顾客需求；
　　2 事先预测顾客需求的变化。
　　
　　为了达到上述要求，公司现在都很重视第二个S，即战略预见。这使公司得以发现和创造他们能够比竞争对手更好地加以满足的未来需求，即使那只是暂时的。发现和创造这些未来需求的能力取决于公司预测未来趋势的能力，把握可能改变未来的关键技术和其他技巧的能力，以及创造自圆其说的预见的能力。
　　
　　英特尔公司首席执行官格罗夫开玩笑说公司对科幻小说下了几百万美元的赌注。随着来自克隆厂家和竞争系统的压力日益增强，工程师们经常在一起考虑新兴的技术能力和保持领先于竞争对手所需的业绩。英特尔公司还将业务扩展到其他领域，例如超级计算机、闪存、视频芯片和网络底板等。公司在这些领域取得的销售额以每年68%的速度不断攀升。公司获得了新兴闪存芯片市场的85%份额，同时几乎拥有了大规模并行计算机市场的三分之一。这些经历为英特尔公司提供了可以应用于标准芯片的技术，如增添视频等功能。
　　
　　第二个S，即战略预见，主要关于未来市场和技术发展动向的理解，并积极创造新的机会为现有的或新的客户服务。这还可以扩大公司的视野，从而发现在什么地方可以获得新的优势，以及公司进行市场破坏的目标。
　　
　　打破现状的能力：后两个S
　　
　　要就上述前景目标采取行动，公司需要两种关键能力：速度和奇袭。如在击剑运动中，速度和奇袭是抢在竞争者之前获得优势和推迟竞争者的反应从而获得新优势的关键因素。
　　


　　如果两家公司同时意识到创造新优势的机会，那么能更快创造机会的公司将获得胜利。因为成功取决于一系列临时优势的创造，公司迅速创造一个又一个优势的能力便是至关重要的。速度使公司得以采取行动打破市场现状，销蚀竞争者的优势，并在竞争对手抢占先机之前创造新的优势。
　　
　　英特尔过去通常每年推出一两种新的芯片，每三四年推出一个新的微处理器系列。1992年，公司推出了486芯片的近三十种新变种，并推出新一代的芯片—奔腾处理器。为了保持领先克隆厂商的距离，英特尔公司计划在90年代中每年或每两年创造一种新的芯片系列。公司通常不等当前一代的芯片大批量生产，就开始设计生产下一代，而现在同时开发着好几代的芯片。不等自己生产的芯片在市场上风靡，公司就已经开始努力让它们变得过时。英特尔公司创建了一种设计自动化软件，可以在不增加开发时间的情况下，在每一种新芯片设计中增加两三倍的晶体管。公司还在建模系统方面取得了突破，可以将为期四年的产品开发周期减少了六个月。新的系统使英特尔公司得以将工程测试的速度提高多达三万倍。
　　
　　如果竞争者没有意识到创造新优势的机会，奇袭就可以保持这种意识领先。尽管这并非获得可持续优势的途径（一旦竞争对手意识到某种优势，他们通常会很快加以复制），但奇袭使公司得以创造优势，并延长优势独特性的期限。奇袭还使公司得以在竞争者采取防守行动之前削弱他们的优势。
　　
　　英特尔公司的多重能力，例如在微处理器、其他芯片、闪存、个人电脑和超级计算机等方面的实力，使得竞争对手时刻猜测着公司的下一个步骤。自创业初起，公司就经常采取同时开发替代性技术的策略。英特尔公司不希望与自己的客户进行竞争，因此还没有以自己的名义进入个人电脑市场，但它已经具备了这种能力，作为唯一在电脑成品上显示品牌名称的电脑部件供应商，因此竞争对手永远不会知道它可能在什么时候决定进入个人电脑市场。 英特尔公司还保持着相当灵活的工作队伍，将员工在不同项目之间调度，从而保持业务队伍的精简。尽管公司收入继续增长，英特尔公司的员工数量还是从1984年到1992年之间持续下降，以保持灵活性。
　　
　　因此，速度和奇袭方面的能力是成功打破现状和创造临时优势的关键要素。这些能力是很灵活的，因为它们可以用于多种不同的行动。
　　
　　打破现状的战术：最后三个S
　　
　　最后的三个S，即转变游戏规则、表明意图以及同时发起系列的战略攻势，都是有关公司开展打破现状行动的战术，特别是影响未来竞争对手之间动态战略互动的战术。这三个S依据前两个S产生的前景目标，运用第三和第四个S产生的速度和奇袭潜力。与通常的战略不同，这三个S主要关于创造和互动的动态过程。大多数规划都是有关公司获得优势的下一个步骤，通常分析竞争对手的反应，但不会将这些反应转化自己的优势。
　　
　　这里展示的是一系列战术，旨在打破现状和创造临时性优势。像改变竞争规则这样的战术能够在行业中创造一种突然而非连续性的行动，重新塑造竞争环境，并让对手感到困惑。
　　
　　英特尔进入新领域的步骤，例如超级计算机、交互性数字化视频和闪存等，都对竞争规则的改变产生作用。闪存提供了替代现有标准存储器市场的方案，因为英特尔公司在标准存储器市场输给了日本的竞争者。英特尔正在增加辅助性产品，例如网络线路底板和图形芯片，这就使得电脑制造商更容易增添这些功能。公司还设计了一种具有工作站功能的个人电脑，并将这种技术特许授权给电脑生产商。英特尔公司通过创造一种自己并不生产的电脑，从而改变了游戏规则。这种设计的目的在于充分利用英特尔公司的奔腾芯片。
　　
　　表明意图可以推迟或抑制竞争对手创造优势的行动，使竞争对手失去平衡，或创造出其不意效果。格罗夫先生曾经表明英特尔公司将用“我们拥有的一切手段”打击克隆厂商。公司还陈述了成为所有计算机技术中心的可能性，包括从掌上电脑到超级计算机。而公司实现这个目标的战略则比较模糊。尽管公司已经明确表示拥有了686和786芯片，但对于这些芯片的作用还只能做各种猜测。如上文所述，英特尔通过其Intel Inside宣传攻势，将电脑芯片从隐藏的商品转变成为一种营销资本，进而利用表明意图的手段改变了竞争规则。通过提高芯片的作用，在电脑营销中运用芯片品牌，公司在打击克隆厂商的战役中取得了重大胜利。但是，品牌名声的作用永远不会超过品牌背后的电脑芯片。
　　


　　在这种环境中的竞争攻势，不管是连续性行动还是一系列同时性的行动，都很迅速地扰乱行业的平衡态，打破现状，并创造取得新优势的机会。就一系列同时性攻势而言，公司可能假装采取某个方向的行动，然后实际上朝另一个方向发动猛烈攻势，致使对手出现方向紊乱，从而创造奇袭效果和临时性优势。至于连续性攻势，我们可以和橄榄球比赛中的连续性动作相比。一方可以带着球跑几个回合，让防守方认为对方可能带球攻击。然后进攻方在本应跑球进攻的时候却转而采用长传。这一系列动作创造了出其不意的效果和临时性的优势，因为一旦采取了这种战术，防守方将在此后的比赛中注意对长传进攻的防守。
　　
　　英特尔公司采用了多种多样同时性和连续性的战略攻势以获得主动权。在70年代后期，在挣扎着经营8086微处理器芯片的时候，英特尔竭力发动一次进攻，代号为“粉碎行动”，对摩托罗拉和其他竞争对手实施打击。英特尔建立了“战时工作室”，试图使8086成为行业的标准。就是这个同时打击不同市场领域的攻势，在一定程度上致使IBM公司决定在采用8088芯片作为个人电脑的心脏。英特尔公司驾驭着个人电脑的发展浪潮，直至在微处理器产业获得支配地位。
　　
　　英特尔公司还在不同时间点参与存储器和微处理器市场的竞争。在一定意义上，英特尔从内存芯片市场上撤退而进入闪存市场的动作，可以视为一系列连续性攻势，首先采取战略性撤退，然后经过重组发动反击。公司采用多次探索性攻势，培育了多种技巧和技术能力，并测量了竞争者和顾客的反应。公司还在潜力巨大的市场中进行探索，并进入了具有最高增长潜力的市场。公司采用连续性战略拓展了业务，从内存芯片转移到微处理器，从底板到生产个人电脑。
　　
　　上述三种战术反映了超强竞争中速度和强度的提高。尽管这些行动有时将公司推向了反托拉斯的灰色地带，因为这些行为可能被解释为排他性或反竞争的行为，但公司越来越觉得它们是在竞争中幸存所必需的。
　　
　　整合所有的S
　　
　　传统的7S模式关注在组织内部创造战略协调，而新的7S框架则关注以长期性动态战略互动为基础的四个关键目标。
　　
　　1、 打破现状。竞争者对现状的打破主要通过寻求为顾客提供服务的新机会、表明意图、改变游戏规则和采用同时发起系列攻势进行进攻。这些行动可以终结竞争对手之间原来的竞争互动模式。这要求速度和袭击效果，否则公司的竞争对手也会以相同的速度进行变化。
　　
　　2、 创造临时性优势。打破现状能创造临时性优势。这些优势的基础是对顾客、技术和未来的更好理解。它们来自顾客至上的原则和全组织内部的员工授权。这些优势是短暂的，可能受到激烈竞争的销蚀。
　　
　　3、 抓住主动权。通过在每个领域积极出击，采取行动创造新的优势或削弱竞争者老的优势，公司就抓住了主动权。这使得对手失去了平衡，使对方在一定时期内处于不利地位。对手被迫在背后疲于追赶和应对，而不是采取行动抓住主动权以改变未来发展方向。攻势发起者是积极的，而竞争者则只能采取不得已的应对措施。
　　
　　4、 维持发展势头。为抓住主动权而采取的一系列行动可能创造某种发展势头。公司继续创造新的优势，不等竞争者来削弱这些优势就发动下一轮攻势。例如，当美国生产商还在采取挽救措施改进质量的时候，日本生产商已经凭借其灵活性建立了关键的优势。这种行动的系列性可以维持发展势头。这是在超强竞争环境中获得可持续竞争优势的唯一途径。
　　
　　在超强竞争中，建设一系列静态的能力是不够的。优秀的资源也是不够的。这些资源必须有效加以利用。这恰恰就是成功的公司在传统竞争环境中注意能力、前景目标和战术而在超强竞争中注意内在能力的原因。在速度较慢、攻击性较弱的竞争环境中，公司可以主要关注好剑的铸造。而在超强竞争中，他们不得不更多地关注击剑的技巧。公司最重要的内在能力就是这些动态的技术。因此，公司的成功同样取决于所拥有的好剑和所练就的击剑技术，而新7S模式的目的便在于引导公司铸造正确的剑、学习击剑方法和为他们指明出击的正确方向。
　　


　　利用新的7S创造的优势最终会消失吗？
　　
　　与所有技术一样，关于如何运用新的7S的知识，随着被广泛传播，最终也可能被销蚀。随着有关这些途径的知识逐渐普及，所有竞争者都在运用—这种情况已经发生，人们会发现任何优势都被中和了。这种销蚀对于顾客本位的临时性优势尤其明显。因为顾客本位（S-1的中心要素）已经由于全面质量运动和其他原因而普及到了美国所有的组织，那已经不再是企业的优势，而是取得成功的先决条件。
　　
　　尽管新7S框架的影响可能因为广泛采用而被削弱，但还是有几个因素可能让它们继续成为竞争优势的来源。首先，新7S框架有着内在的灵活性，因此运用7S的不同公司可以采取迥然不同的策略。同时发起系列战略攻势（S-7）的运用有着多种多样的方案和变体。对于特定的机会可以设计许多不同的攻势，因此对手就很难准确复制公司对新7S的运用。
　　
　　其次，新的7S框架是动态的。公司在不同时候的运用方法可能截然不同。利益相关人满意度会变化，竞争机会会变化，临时性优势的来源也会变化。新的7S和它们创造打破现状机会和抓住主动权的目标是不变的，但公司实现这些目标的方法则一直在变化。因此，即使同产业中的所有竞争者都采用7S，他们的行动也是难以预测的。
　　
　　再次，公司通常不能同时运用所有七种S，因为这七种S之间必然要进行权衡。在决定这些权衡时，公司要进行平衡。这增加了竞争行动的不可预测性，因为公司可以运用任何一种新的S制订下一个战略行动，而这些S之间的权衡使得对手难以做出反应。
　　
　　随着更多的竞争者注意打破现状和抓住主动权，这种意图可能变得相当容易预测。公司将知道他们的竞争者会积极采取下一个竞争行动。但意图的洞察并不能显示对手的实际战略。公司该做的就是保证不采取一种策略，即维持当前的优势。除了这种行动之外，其他任何一种行动都是向公司敞开的。
　　
　　一种必然的影响是，随着新的7S框架的普及，竞争将变得更有攻击性。每个竞争者都不会等待其他竞争者打破现状，而是不断寻求下一个临时性优势的来源。随着超强竞争的进一步加剧，竞争者对结盟或其他合作形式的兴趣可能日渐增强，以便抑制竞争的强度。不过，最终走出这种窘境的唯一出路，就是公司更积极地抓住主动权。终结这种攻击循环的合作企图将被视为不合法（违背反托拉斯的串谋），或徒劳无功，因为那就像是铲沙挡潮。领先的公司会防范要求他们降低攻击性和放弃临时性优势的合作企图。落后的公司在肚子里燃烧着成为行业第一的烈火，也不会满足于作为二等公民的永久性地位。因此，在超强竞争的未来世界中，新的7S框架将受到更积极更频繁的运用。
　　
　　尽管新的7S将保持着重要性，特别是未来竞争逐渐增强，但以后甚至可能出现更新的7S，成为竞争胜利的关键要素。超强竞争的公司将继续监控和定义这些新的战略方法，通过一系列成功的短期优势，提供临时性优势和维持发展势头。