销售人员薪酬体系事关企业竞争力，六大问题探寻解决思路。
　　销售人员的薪酬是许多企业都面临的难题，也是企业向咨询机构寻求帮助时最常提起的问题之一。而在美国薪酬协会的证书课程上，也专门有一门课程，叫“销售人员的薪酬管理”。为什么销售人员的薪酬问题会受到如此特别的关注？
　　
　　销售人员的薪酬制度是企业竞争力的重要组成部分
　　
　　我们在给企业做咨询的过程中,曾经研究过两个企业。这两个企业在1995年的时候，各自销售额都是5个亿，但是到了2001年，一个企业的销售额已高达210亿，而另外一个企业却只有18亿。到2003年，前者的销售已经超过300亿，而后者的销售不过20亿。两家企业都是IT企业，在很大程度上靠技术吃饭。在1995年的时候，现在销售只有20亿的企业的技术要比现在销售300亿的企业先进得多，在行业内处于领导地位。现在，那个年销售300亿的公司已经成了行业领袖，而那家原来是领袖的企业现在失去了领导地位。针对这样一种情况，我们提出了一个问题，为什么两个销售起点一样的企业，在9年的时间内，销售收入能差15倍？通过大量的研究，我们发现，这两个企业之所以有那么大的差距，主要原因是它们的销售力不同：一个的销售能力很强，而另外一个销售能力很弱。我们的进一步的研究发现，影响销售能力强弱的因素有两个，一个是销售人员的素质，第二个是销售人员的激励制度，也就是我们说的销售人员的薪酬制度。而销售人员的薪酬制度能直接影响甚至在很大程度上决定企业销售人员的销售能力。所以我们可以得出结论：如果一个企业的销售人员的薪酬制度不好，这个企业的销售能力一定是弱的；如果这个企业的销售能力是弱的，那么这个企业的竞争力一定不会强。
　　销售人员的薪酬问题受到关注的另外一个原因是销售人员的劳动具有自己的特点。销售人员的劳动至少有三个特点，一是销售人员的劳动成果一般都存在很大的不确定性。一般的管理类的职位的从事者，其劳动结果通常是很容易把握的。如一个单位聘用的秘书，要做什么事情和能够做多少事情，通常是很清楚的。而对一个销售手机的销售人员，我们事先很难知道他的销售额。如果再考虑市场条件不断变化这个因素，销售人员的销售额就更难把握。正是销售人员劳动的这个特点，使得我们必须对销售人员的收入结构做特殊的处理。通常做法是，企业为保险起见，会给销售人员比较低的固定报酬，比较高的变动报酬。
　　销售人员劳动的第二个特点是，销售人员经常不在直接“监控”下工作。销售人员的工作地点一般都不在公司总部的办公室内，而在各个地方，如商店、客户的办公室以及卡拉OK厅等。在西方，有的人把销售人员称为“野猫”。用管理办公室人员的方法管理销售人员是肯定是不行的。销售人员的工作动机不是来自直接监管，而是来自“诱导”。用什么诱导？首选的方法自然是薪酬体系。
　　销售人员劳动的第三个特点是，与其它职位相比，销售人员的业绩与个人的努力程度、与公司业绩之间的关系非常密切。一个数码相机的销售人员，无论他内心多么不情愿同顾客搭腔，但只要他想要卖掉一台相机，他必须开口向客人热情地介绍产品的性能，至少要开口回答顾客的提问。而一个研发人员却可能一天不需要说一句话、可能穷其一生也难以研究出惊天动地的新东西。至于销售人员业绩和公司业绩之间关系的密切程度，更是不用多说：企业业绩在很大程度上取决于企业的销售收入，而企业的销售收入无一不是源于销售人员的业绩。正因如此，所以有人说，企业的命运往往掌握在销售人员的手中。因此，为了鼓励销售人员更加努力地工作，也为了提升企业的整体业绩，企业一般都会特别重视销售人员的报酬制度设计。
　　
　　销售人员薪酬设计要解决六大难题
　　
　　尽管每个企业都非常重视销售人员的收入制度建设，但是销售人员的薪酬制度往往是一个企业薪酬体系中最难的，概括地讲，我们认为大概有六个难题。
　　
　　如何将销售人员的报酬体系与企业战略联系在一起？
　　将销售人员的薪酬体系与企业战略目标挂钩是设计好销售人员薪酬体系的前提。为了做好这点，又有几个关键问题需要解决。首先，我们必须搞清楚，企业的战略目标是什么；然后根据战略目标来确定销售人员的基本工资的支付基础、销售人员的奖励来源、销售人员的业绩标准和销售人员的奖励方式。当将战略与销售人员的薪酬体系联系在一起时，我们会碰到一系列难题，如对战略缺乏理解力，因此很难理解企业的战略；即使在理解上不存在问题，对企业战略如何与销售人员的收入体系挂钩也缺乏经验。
　　
　　如何决定销售人员的基本工资？用能力还是职位价值或是绩效？
　　员工的基本工资有三种支付基础，即职位价值、个人能力和绩效。这个规则对销售人员来说，也不例外。问题是，当我们把这个基本原则用于销售人员基本工资的具体决定时，我们就可能碰到困难。这是因为，销售人员的基本工资中的绩效部分一般比较大，而完全依靠绩效来决定销售人员的基本工资在大多数情况也很难行得通。不同的企业在这一点上有不同的选择，这在一定程度上说明了这个问题的难度。
　　
　　销售人员的薪酬结构如何与组织内部其他职位的薪酬结构保持一致？
　　不少企业都给销售人员制定一个独立的薪酬结构。因此，一个企业有两种以上的薪酬结构是常见的做法。当企业存在独立的销售人员的薪酬结构时，销售人员的薪酬等级以及等级的水平如何与其他职位的薪酬结构保持一致？不同薪酬体系下的人会不会攀比？以及如何解决攀比？
　　
　　如何选取销售人员的绩效考核指标和确定销售人员的绩效标准？
　　销售人员的绩效考核指标和绩效标准的确立是销售人员薪酬体系中的最核心的部分，同时也是最难的部分。在选择销售人员的考核指标时，难在三个方面：一是有哪些战略指标，以及如何平衡战略指标和非战略指标；二是在一个能力日益重要的时代，怎样考核对企业业绩有着直接影响的销售人员的能力，以及如何平衡能力指标和业绩指标；三是如何平衡销售人员的个人指标和团队指标。确定销售人员的绩效标准的困难也有三个：一是战略指标和非战略指标的权重，二是财务指标（如销售额的确定），三是销售人员的能力指标很难有量化标准。
　　
　　如何科学地确定销售人员的奖金的相对量和绝对量？
　　销售人员的奖金和基本工资应该保持一个什么比例？销售人员的奖金与非销售人员的奖金应该保持一个什么比例关系？销售人员的奖金与一个企业的销售收入应该保持什么关系？多少奖金才能对销售人员起到激励作用？这些都是非常困难的问题。
　　
　　用什么方法来奖励销售人员？
　　奖励方式可以从三个维度来观察，即奖励对象、时间长短、奖励来源。根据对象大小，奖励方式可以分为个人奖励、团队奖励和组织整体奖励；根据对象指向，奖励方式有高层激励、销售人员激励和研发人员奖励等等。根据时间长短，奖励方式可分为中长期奖励和短期奖励。根据奖励来源，奖励可以分为成本节省奖励、利润奖励、股权奖励、收益增长奖励、目标达成奖励。具体于销售人员而言，是用个体奖励还是团体奖励？是用短期奖励还是长期奖励？是用成本奖励还是利润奖励？诸如此类的问题，都需要我们仔细深入的研究，因为它们都没有责成或放之四海而皆准的答案。