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经销商转型的根本在于从传统的批发体系中真正跳出来，实施现代分销物流配送体系，下移分销重心，强化分销网络建设，对市场实施精耕细作，从而保障利益的稳定性和长期性。
时至今日，经销商们感觉到钱越来越难挣了，对市场的感觉越来越难以把握了，来自厂家的要求越来越多了，受到大型零售商的压力也越来越大了。种种现象都表明，中国的经销商已经到了一个非常关键的十字路口，只有选对方向，他们才有可能走入另一重境界，为此，经销商们必须转变观念，跳出现有经营上的误区，积极主动地进行转型。
从“猎人”转向“农夫”
笔者在给经销商培训时经常会举一个例子：猎人与农夫。猎人的生存方式属于随机性的，每天早上带杆枪出门打猎，从这个山头到那个山头，翻山越岭，尽管也在按照野兽出没的规律追踪着猎物的气息，但每次出门到底能打到多少猎物，所获的猎物是大是小，价值是高是低，根本就无法预料。在这种生存状态下，猎人们经常会面临饥一顿、饱一顿的窘境，在巨大的压力下甚至会相互争抢射杀猎物，一年下来的收获很难得到保障。而农夫就不同了，他们的生存方式很有规律，在一年四季中的各个节气，他们对于种植什么农作物都有很好的规划，同时定期浇水施肥，防范恶劣的气候和虫害，经过这样一番辛苦的努力之后，他们可以确保在合适的季节获得丰收，每亩田地都能有一个相对稳定和确定的产量。
经销商要做“农夫”而不要做“猎人”，要将精力集中在自己所处的市场区域，对市场进行良好的规划，像农夫一样对市场进行精耕细作，追求每亩田地产量的最大化，而不要像猎人一样单兵作战，对生意发展缺乏规划，更不要将眼光放在别人的领地。
从传统的批发体系中真正跳出来，转变为现代分销物流配送体系，不断下移分销重心，强化分销网络建设，对市场实施精耕细作，从而保障渠道利益的稳定性，是经销商的根本出路。
将批发体系转为分销体系
在传统批发体系中，批发市场和批发商是非常关键的两个因素，经销商第二次转型的重点，就要围绕这两个方面开展：将批发体系转变为分销体系，将批发商转型为分销商。
批发商与分销商的区别在于：前者与厂家和经销商之间没有特殊的交易约定，完全属于“一手交钱、一手交货”的状况，各方之间完全没有制约，厂家和经销商对批发商又没有管理，批发商想从哪家进货就从哪家进，价格想怎么定就怎么定，由此导致渠道中的价格体系非常混乱，恶性冲流货现象屡禁不止；而后者则与厂家和经销商之间有某种特殊的交易约定，在这种约定条件下，分销商可以获得厂家产品提供的区域保障、时间保障、价差保障和服务保障，从而真正与厂家和经销商建立一种合作联盟，确保对市场的精耕细作，并且维护稳定的价格体系。区分批发商和分销商的意义在于，经销商可以挑选出具有一定实力、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销商。
在现代分销体系下，经销商的重心在地级城市，而分销商的重心则在县级城市和乡镇市场，由于分销商具有了厂家给予的区域、时间、价差和服务等四项保障，必将全力对市场进行拓展和维护，这都是传统体系下批发商无法做到的。在传统批发体系下，经销商主要依靠自己送货上门或者依靠批发商卖货，对市场的拓展深度有限，并不能做到精耕细作；而在现代分销体系下，分销商将承担起区域市场内的分销和送货上门服务，从而可以将送货周期从十几天缩短到3-4天，市场网络覆盖的密度和频率显著提高。当现代分销体系建立起来后，将对不同区域间的价格体系进行良好的维护，从而起到直接拦截批发市场的作用，减轻批发市场所带来的冲流货程度。
将随机性的送货模式转为建议订单配送模式
送货上门是经销商从“坐商”转向“行商”的核心表现形式，也是经销商降低销售重心、拓展市场的重要手段。经过几年的发展，送货上门实质上已不再仅仅是一种配送形式，而是表现出一种盈利模式的特性，因此，经销商必须重新审视自己的送货模式，从更深的层次去理解送货模式的变化。目前经销商所采取的送货模式基本上有两种。
其一，每天接受下级客户或者超市的电话订货，然后根据要求配货，第二天一早出车送货，如果电话订货的数量装不满货车，就根据自己的估计配上其他产品，从而在为已订货客户送货的同时也向其他未订货的客户进行推销。这种模式的可取之处在于提前接受客户的订货，能够做到一定配送上的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况；但是其弱点在于客户的电话订货没有规律性，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品可能多长时间就会卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少的货，因此在整个供应链条上显得很被动。
其二，每天一早根据自己的估计装满一车货，然后按照设定的路线开展巡回推销，车开到哪里就将产品推销到哪里，是一种完全随机性的送货模式。这种模式尽管也设定了送货的路线，但是对于这条线路上可能会有多少客户要货、要什么货、要多少货、什么时候会再要货等信息，经销商完全不清楚，只能依靠不断地跑、不断地送，才能产生一定的销量。另外，这种模式产生销量的关键在于多跑多送，业务员为了拿到奖金，根本不会在批发客户处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，而只会忙着到下一家去推销，这种粗放的推销方式使得业务员与批发客户的关系并不紧密，无法有效产生最大化的销量。
因此，经销商必须建立一种按照固定行程计划开展巡访配送的模式，要将以往随机性的送货模式转变为向每家批发客户建议订单的送货模式，根据每个客户固定阶段（如一周）的进销存数据，按照1.5倍的安全库存原理向客户建议订单（在旺季时可以按倍数加大订货量），从而让客户销售产品时既不断货也不积压，同时能够阻断竞争对手的趁隙而入。
注重对零售终端门店的维护
经销商一般只注重在业务层面与K/A打交道，认为只要将产品送进场后就完事了，而并不关注产品在终端门店内的管理，同时对此也缺乏必要的认识和技能。产品在K/A终端产生销售的关键在于货架陈列，除了SKU是否齐全外就在于能否做到集中垂直陈列，尽管这个要求从道理上来讲很简单，但实际上在终端货架上的表现能够符合集中垂直陈列要求的状况还很少。
产品在终端货架上的集中垂直陈列直接关系着销量的大小，要做到这点，应该从费用、业态、区域和人员沟通等四个因素进行考虑。
从费用角度考虑，要在许多终端门店都能做到产品的集中垂直陈列是不可能的，但若没有一个集中垂直陈列的样板也是不行的，因此经销商应该对终端门店进行细致分析，挖掘出最能产出销量的黄金门店，然后投入费用购买端架，实现产品的集中垂直陈列，这种情况下是应该花钱的，花钱就能获得成效。
从业态角度考虑，要在终端门店做到集中垂直陈列，在卖场是很难做到的，费用投入很大，只能选择黄金门店投入，而便利店空间太小，SKU数量很少，放在货架上往往只能放在一排，无法做到集中垂直陈列，但是在超市门店里就具备一定的货架空间，而且可以通过与门店建立良好的客情关系，在加盟店甚至直营店做到产品的集中垂直陈列（当然SKU数量也有一定限制），这样做往往不需要花费多大费用，只需要投入一点小礼品和感情沟通就行了。
从人员沟通角度考虑，现在国内的零售商在管理上其实比较薄弱，许多终端门店的营业员并不懂得该如何在货架上进行陈列，如果经销商业务员能够与终端营业员建立良好的关系，主动帮助营业员整理货架，一方面可以赢得营业员的好感，另一方面则可以顺理成章地赢得最佳的货架位置；另外，如果经销商业务员懂得集中垂直陈列的道理，就能够主动利用各种机会去争取集中垂直陈列，这些都不需要额外投入费用，只需要做好终端维护就行了。
时至今日，经销商们感觉到钱越来越难挣了，对市场的感觉越来越难以把握了，来自厂家的要求越来越多了，受到大型零售商的压力也越来越大了。种种现象都表明，中国的经销商已经到了一个非常关键的十字路口，只有选对方向，他们才有可能走入另一重境界，为此，经销商们必须转变观念，跳出现有经营上的误区，积极主动地进行转型。
从“猎人”转向“农夫”
笔者在给经销商培训时经常会举一个例子：猎人与农夫。猎人的生存方式属于随机性的，每天早上带杆枪出门打猎，从这个山头到那个山头，翻山越岭，尽管也在按照野兽出没的规律追踪着猎物的气息，但每次出门到底能打到多少猎物，所获的猎物是大是小，价值是高是低，根本就无法预料。在这种生存状态下，猎人们经常会面临饥一顿、饱一顿的窘境，在巨大的压力下甚至会相互争抢射杀猎物，一年下来的收获很难得到保障。而农夫就不同了，他们的生存方式很有规律，在一年四季中的各个节气，他们对于种植什么农作物都有很好的规划，同时定期浇水施肥，防范恶劣的气候和虫害，经过这样一番辛苦的努力之后，他们可以确保在合适的季节获得丰收，每亩田地都能有一个相对稳定和确定的产量。
经销商要做“农夫”而不要做“猎人”，要将精力集中在自己所处的市场区域，对市场进行良好的规划，像农夫一样对市场进行精耕细作，追求每亩田地产量的最大化，而不要像猎人一样单兵作战，对生意发展缺乏规划，更不要将眼光放在别人的领地。
从传统的批发体系中真正跳出来，转变为现代分销物流配送体系，不断下移分销重心，强化分销网络建设，对市场实施精耕细作，从而保障渠道利益的稳定性，是经销商的根本出路。
将批发体系转为分销体系
在传统批发体系中，批发市场和批发商是非常关键的两个因素，经销商第二次转型的重点，就要围绕这两个方面开展：将批发体系转变为分销体系，将批发商转型为分销商。
批发商与分销商的区别在于：前者与厂家和经销商之间没有特殊的交易约定，完全属于“一手交钱、一手交货”的状况，各方之间完全没有制约，厂家和经销商对批发商又没有管理，批发商想从哪家进货就从哪家进，价格想怎么定就怎么定，由此导致渠道中的价格体系非常混乱，恶性冲流货现象屡禁不止；而后者则与厂家和经销商之间有某种特殊的交易约定，在这种约定条件下，分销商可以获得厂家产品提供的区域保障、时间保障、价差保障和服务保障，从而真正与厂家和经销商建立一种合作联盟，确保对市场的精耕细作，并且维护稳定的价格体系。区分批发商和分销商的意义在于，经销商可以挑选出具有一定实力、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销商。
在现代分销体系下，经销商的重心在地级城市，而分销商的重心则在县级城市和乡镇市场，由于分销商具有了厂家给予的区域、时间、价差和服务等四项保障，必将全力对市场进行拓展和维护，这都是传统体系下批发商无法做到的。在传统批发体系下，经销商主要依靠自己送货上门或者依靠批发商卖货，对市场的拓展深度有限，并不能做到精耕细作；而在现代分销体系下，分销商将承担起区域市场内的分销和送货上门服务，从而可以将送货周期从十几天缩短到3-4天，市场网络覆盖的密度和频率显著提高。当现代分销体系建立起来后，将对不同区域间的价格体系进行良好的维护，从而起到直接拦截批发市场的作用，减轻批发市场所带来的冲流货程度。
将随机性的送货模式转为建议订单配送模式
送货上门是经销商从“坐商”转向“行商”的核心表现形式，也是经销商降低销售重心、拓展市场的重要手段。经过几年的发展，送货上门实质上已不再仅仅是一种配送形式，而是表现出一种盈利模式的特性，因此，经销商必须重新审视自己的送货模式，从更深的层次去理解送货模式的变化。目前经销商所采取的送货模式基本上有两种。
其一，每天接受下级客户或者超市的电话订货，然后根据要求配货，第二天一早出车送货，如果电话订货的数量装不满货车，就根据自己的估计配上其他产品，从而在为已订货客户送货的同时也向其他未订货的客户进行推销。这种模式的可取之处在于提前接受客户的订货，能够做到一定配送上的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况；但是其弱点在于客户的电话订货没有规律性，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品可能多长时间就会卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少的货，因此在整个供应链条上显得很被动。
其二，每天一早根据自己的估计装满一车货，然后按照设定的路线开展巡回推销，车开到哪里就将产品推销到哪里，是一种完全随机性的送货模式。这种模式尽管也设定了送货的路线，但是对于这条线路上可能会有多少客户要货、要什么货、要多少货、什么时候会再要货等信息，经销商完全不清楚，只能依靠不断地跑、不断地送，才能产生一定的销量。另外，这种模式产生销量的关键在于多跑多送，业务员为了拿到奖金，根本不会在批发客户处停下来进行清点库存、整理货架、张贴海报、建议订单和感情联络等工作，而只会忙着到下一家去推销，这种粗放的推销方式使得业务员与批发客户的关系并不紧密，无法有效产生最大化的销量。
因此，经销商必须建立一种按照固定行程计划开展巡访配送的模式，要将以往随机性的送货模式转变为向每家批发客户建议订单的送货模式，根据每个客户固定阶段（如一周）的进销存数据，按照1.5倍的安全库存原理向客户建议订单（在旺季时可以按倍数加大订货量），从而让客户销售产品时既不断货也不积压，同时能够阻断竞争对手的趁隙而入。
注重对零售终端门店的维护
经销商一般只注重在业务层面与K/A打交道，认为只要将产品送进场后就完事了，而并不关注产品在终端门店内的管理，同时对此也缺乏必要的认识和技能。产品在K/A终端产生销售的关键在于货架陈列，除了SKU是否齐全外就在于能否做到集中垂直陈列，尽管这个要求从道理上来讲很简单，但实际上在终端货架上的表现能够符合集中垂直陈列要求的状况还很少。
产品在终端货架上的集中垂直陈列直接关系着销量的大小，要做到这点，应该从费用、业态、区域和人员沟通等四个因素进行考虑。
从费用角度考虑，要在许多终端门店都能做到产品的集中垂直陈列是不可能的，但若没有一个集中垂直陈列的样板也是不行的，因此经销商应该对终端门店进行细致分析，挖掘出最能产出销量的黄金门店，然后投入费用购买端架，实现产品的集中垂直陈列，这种情况下是应该花钱的，花钱就能获得成效。
从业态角度考虑，要在终端门店做到集中垂直陈列，在卖场是很难做到的，费用投入很大，只能选择黄金门店投入，而便利店空间太小，SKU数量很少，放在货架上往往只能放在一排，无法做到集中垂直陈列，但是在超市门店里就具备一定的货架空间，而且可以通过与门店建立良好的客情关系，在加盟店甚至直营店做到产品的集中垂直陈列（当然SKU数量也有一定限制），这样做往往不需要花费多大费用，只需要投入一点小礼品和感情沟通就行了。
从人员沟通角度考虑，现在国内的零售商在管理上其实比较薄弱，许多终端门店的营业员并不懂得该如何在货架上进行陈列，如果经销商业务员能够与终端营业员建立良好的关系，主动帮助营业员整理货架，一方面可以赢得营业员的好感，另一方面则可以顺理成章地赢得最佳的货架位置；另外，如果经销商业务员懂得集中垂直陈列的道理，就能够主动利用各种机会去争取集中垂直陈列，这些都不需要额外投入费用，只需要做好终端维护就行了。