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【摘 要】项目管理是电网企业经营管理的重点，在提升企业经营管理水平和贡献企业收益中起着至关重要的作用。面对目前复杂多变的内外部环境，如何管好、做实、增强项目的科学化、规范化、流程化管理，本文结合工作实际，提出几点管理建议。
【关键词】项目管理；预算；目标
近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。
一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算
项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合內外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。
没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。
二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生
传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。
三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督
增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水乳交融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。
首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我干我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。
经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环
要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。
五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力
项目后评价是项目管理的重要内容，一般是指对已完成或已投入运营的项目的目标、实施过程、运营效益、作用、影响进行系统客观地总结、分析和评价，判断是否达到投资预期的目标，项目的主要效益指标是否实现，项目或规划是否合理有效。
考虑到项目规模大、类别多的特点，企业可以对已完工项目按照一定比例开展项目后评价分析。对达到立项决策、投入产出好、综合贡献度大的完工项目，找出管理过程中的优点，总结经验、树立标杆、大力宣贯，推动项目的批量优势管理，提升企业的持续价值创造力；对预先估计不足、投入产出差、影响企业利润、降低综合收益、未达到预期目标的完工项目，要集合所有层级相关工作人员，做全面、全过程分析，找出问题发生的环节，落实到部门、到人，以及发生的原因，仔细总结经验教训，及时反馈有效信息，为以后类似项目的投资决策和项目管理水平的提升提出建议，同时为以后项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提升投资效益的目的。
【关键词】项目管理；预算；目标
近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。
一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算
项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合內外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。
没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。
二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生
传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。
三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督
增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水乳交融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。
首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我干我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。
经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环
要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。
五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力
项目后评价是项目管理的重要内容，一般是指对已完成或已投入运营的项目的目标、实施过程、运营效益、作用、影响进行系统客观地总结、分析和评价，判断是否达到投资预期的目标，项目的主要效益指标是否实现，项目或规划是否合理有效。
考虑到项目规模大、类别多的特点，企业可以对已完工项目按照一定比例开展项目后评价分析。对达到立项决策、投入产出好、综合贡献度大的完工项目，找出管理过程中的优点，总结经验、树立标杆、大力宣贯，推动项目的批量优势管理，提升企业的持续价值创造力；对预先估计不足、投入产出差、影响企业利润、降低综合收益、未达到预期目标的完工项目，要集合所有层级相关工作人员，做全面、全过程分析，找出问题发生的环节，落实到部门、到人，以及发生的原因，仔细总结经验教训，及时反馈有效信息，为以后类似项目的投资决策和项目管理水平的提升提出建议，同时为以后项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提升投资效益的目的。