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销售渠道主要分为厂家直销和通过经销商分销两种。与直销相比，经销渠道的主要缺点是厂家对产品售后控制力弱，市场的沟通协调成本大，对市场变化的反应慢。
为了解决这一缺点，目前，在快消品领域，“深度分销”的概念非常流行。深度分销是厂家对于网络运作有很深的参与度并占有主导地位的一种分销模式。
采用这一模式要想取得成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员特别是终端成员数量多、较为分散。深度分销是应“厂商博弈”而生的。
为了应对越来越激烈的市场竞争，厂家希望经销商能够精耕细作市场。但是，对经销商来说，再赚钱的品牌也是厂家的，他们注重短期利益和较低的风险，往往不愿对市场进行高投入和长期的培育。
有的厂家误以为深度分销就是撇开经销商自建分销渠道，于是花费大量的人力、物力将销售渠道深入二三级城市以至于乡镇市场。
这样做虽然能让厂家更直接了解消费者的需求，对市场变化做出更快的反应，更好地控制价格和防止窜货，但给厂家的人员配置成本和物流配送成本带来巨大压力，结果收入和利润的增长远不能弥补费用的开支。
其实，深度分销的关键在于理顺厂家和渠道成员之间的关系。它包括以下要点。
厂家把控市场、管理质量
经销商业务人员负责对终端的开发和日常拜访工作。终端开发要求数量要多、成活率要高；日常拜访要完成终端陈列、POP张贴、产品知识的介绍和宣传、促销活动的执行和一线市场信息的反馈等工作。
市场管理的关键是经销商业务人员一定要保证工作质量，所以最好能像宝洁一样由厂家负责对经销商业务人员的招聘、培训和考核，厂家也能借此掌控终端。
产品毛利在渠道成员间的合理分配
厂家在把产品交给经销商代理的初期，一般给经销商较高的毛利率，以弥补市场开发的费用。当产品打开销路以后，厂家必须调低给予经销商的毛利率，将这部分利润适当地分配给二批商及销售终端，以提高他们的销售积极性。
同时，在销量增加的基础上，保证经销商的利润总额不变。如果渠道利润分配不合理，就容易出现“吃肥的经销商不思进取，想卖产品的二批商和终端却因为没钱赚而移情别恋”的局面。
厂家应不通过经销商而是直接给二批商返利，这样可以防止二批商窜货、乱价，保证厂家提供的渠道促销利益不被经销商截留，厂家的进货及备货奖励政策可以直达终端，达到有效掌控二批商的目的。
以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议传达了这一要求。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责、权、利不匹配上。
经销商有10元/箱的利润空间，分销商只有2元/箱的利润空间，这样，如果让分销商去开发周边市场，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要专门增加人手，显然费用支出大于收入。这部分工作如果让分销商承担，经销商就要每箱让利3元给分销商，也就是保证分销商每箱有5元的利润空间；或者业务人员的工资由经销商出，分销商只负责仓储配送，分销商的利润空间加大到3元/箱。后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间提高到5元/箱，把经销商的利润空间缩小到7元/箱，这一调整发挥了非常大的作用。第二年，该厂家的产品在该地区的销量同比增长50%，增长几乎全部来自周边乡镇地区。
经销商的职能升级
除了承担周转资金之外，主要专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、信用管理和客情关系建设等专业职能。
尽量精减流通环节
某沿海省市市场可以分为两种类型。
一种是经销商依赖二批商销售产品的市场，称为A市场。
另一种是经销商直接控制终端，业务员拜访市场频率高并且直接送货上门的市场，称为B市场。
A市场与B市场有很多不同之处。
市场管理粗放、销量提升乏力。
A市场的销量虽然在全国位居前茅，但其实销售质量并不高。如果将占有市场内的人口数与销量对比，A市场远远不能和B市场相比。2006年，笔者曾在A市场走访农贸市场。
粮油店老板反映说除了偶尔有人来贴一下宣传物料，就没见过业务人员来跑市场。我问粮油店老板：“为什么销售某品牌的菜籽油？”粮油店老板回答说：“该品牌送货上门，同等条件下当然尽量推它们的货，何况该品牌也不差。”
不经常联络感情，不对市场精耕细作，粮油店老板自然缺乏对产品的忠诚度。
高端油种推广不力。
A市场在传统渠道主要铺的是豆油、菜籽油和调和油等中低端油种，鲜见花生油、玉米油和葵花籽油等高端油种。
B市场的传统渠道则铺了不少玉米油、葵花籽油、芝麻油等高端油种。为什么呢？二批商卖油每箱只有几元钱的赚头，他们必须通过货物的快速、大量周转才能赚到适当的利润。
货物要快速、大量周转，就只能卖已经被市场接受了的中低端油种。二批商对销量小、收益慢、需要市场建设的高端油种是不感兴趣的。
渠道环节多，利润分割多。
我和A市场粮油店的老板聊天，他们就抱怨说：“你们为什么要把货给二批商呢？二批商拿货虽然多，但他们得靠我们卖货。你们还不如把货直接给我们。多一点钱赚，我可以保证不卖别的牌子的产品，只卖你一个品牌。”
渠道环节多，厂家给的终端促销资源，如促销品及进货奖励等，也容易被中间层次截留。
二批商还是许多市场麻烦事的根源。
由于二批商必须要快速卖货，绝对不能积压资金。一旦市场不好做，他们就倾向于用低价、窜货来走量。反正市场也不是他们的，他们只重视眼前的进销差价。这样一来，价格体系被窜货扰乱，正常的市场秩序也被扰乱了。
当然，二批商也有其重要作用，主要表现在两个方面：市场开拓初期，依靠二批商可以迅速走量、打开市场；渠道难以下沉，依靠二批商能辐射周边的空白市场。
对于一个成熟品牌来说，为了精耕细作市场，必须优化二批商。成熟期的品牌基本上都开发到了县级经销商，很少有空白市场。即使有空白市场也可以要求经销商用车销（车辆流动销售）解决，用不着批发市场来辐射。
在条件许可的情况下，应尽可能取消二批商和批发市场渠道，经销商直接给终端送货上门。如果经销商对市场的服务不到位，应将其市场切割，将二批商升级为新的经销商来负责这个市场的终端服务工作。这样不仅能增加终端利润，还能提高对终端的服务水平。
目前，排名前列的小包装食用油公司都在努力朝“深度分销”的方向努力，只是具体做法有差异而已。
2008年，鲁花拥有2100人的营销团队，在全国各地建立了61个销售分公司，发展了2026家经销商。益海嘉里则拥有1000人的营销团队，在全国各地建立了60个分支机构，发展了635家经销商。
两相比较可以看出，鲁花倾向于将大城市抓在自己手中，并且将经销商的区域划小，其经销商只相当于益海嘉里的二批商。益海嘉里则由于历史原因，在销售上一直倚重经销商，开展深度分销工作的难度相对较大。
益海嘉里的渠道变革方法是分割市场，每个城市只有一个经销商。如果某个经销商拥有多个城市的市场，就必须在各个城市单独设立公司进行管理，哪个市场达不到益海嘉里的销售要求，益海嘉里就会强硬地收回市场并分配给其他做得好的经销商。
为了解决这一缺点，目前，在快消品领域，“深度分销”的概念非常流行。深度分销是厂家对于网络运作有很深的参与度并占有主导地位的一种分销模式。
采用这一模式要想取得成功的前提是厂家自身的营销资源和能力强，渠道成员特别是终端成员数量多、较为分散。深度分销是应“厂商博弈”而生的。
为了应对越来越激烈的市场竞争，厂家希望经销商能够精耕细作市场。但是，对经销商来说，再赚钱的品牌也是厂家的，他们注重短期利益和较低的风险，往往不愿对市场进行高投入和长期的培育。
有的厂家误以为深度分销就是撇开经销商自建分销渠道，于是花费大量的人力、物力将销售渠道深入二三级城市以至于乡镇市场。
这样做虽然能让厂家更直接了解消费者的需求，对市场变化做出更快的反应，更好地控制价格和防止窜货，但给厂家的人员配置成本和物流配送成本带来巨大压力，结果收入和利润的增长远不能弥补费用的开支。
其实，深度分销的关键在于理顺厂家和渠道成员之间的关系。它包括以下要点。
厂家把控市场、管理质量
经销商业务人员负责对终端的开发和日常拜访工作。终端开发要求数量要多、成活率要高；日常拜访要完成终端陈列、POP张贴、产品知识的介绍和宣传、促销活动的执行和一线市场信息的反馈等工作。
市场管理的关键是经销商业务人员一定要保证工作质量，所以最好能像宝洁一样由厂家负责对经销商业务人员的招聘、培训和考核，厂家也能借此掌控终端。
产品毛利在渠道成员间的合理分配
厂家在把产品交给经销商代理的初期，一般给经销商较高的毛利率，以弥补市场开发的费用。当产品打开销路以后，厂家必须调低给予经销商的毛利率，将这部分利润适当地分配给二批商及销售终端，以提高他们的销售积极性。
同时，在销量增加的基础上，保证经销商的利润总额不变。如果渠道利润分配不合理，就容易出现“吃肥的经销商不思进取，想卖产品的二批商和终端却因为没钱赚而移情别恋”的局面。
厂家应不通过经销商而是直接给二批商返利，这样可以防止二批商窜货、乱价，保证厂家提供的渠道促销利益不被经销商截留，厂家的进货及备货奖励政策可以直达终端，达到有效掌控二批商的目的。
以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议传达了这一要求。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责、权、利不匹配上。
经销商有10元/箱的利润空间，分销商只有2元/箱的利润空间，这样，如果让分销商去开发周边市场，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要专门增加人手，显然费用支出大于收入。这部分工作如果让分销商承担，经销商就要每箱让利3元给分销商，也就是保证分销商每箱有5元的利润空间；或者业务人员的工资由经销商出，分销商只负责仓储配送，分销商的利润空间加大到3元/箱。后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间提高到5元/箱，把经销商的利润空间缩小到7元/箱，这一调整发挥了非常大的作用。第二年，该厂家的产品在该地区的销量同比增长50%，增长几乎全部来自周边乡镇地区。
经销商的职能升级
除了承担周转资金之外，主要专注于渠道开发、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、信用管理和客情关系建设等专业职能。
尽量精减流通环节
某沿海省市市场可以分为两种类型。
一种是经销商依赖二批商销售产品的市场，称为A市场。
另一种是经销商直接控制终端，业务员拜访市场频率高并且直接送货上门的市场，称为B市场。
A市场与B市场有很多不同之处。
市场管理粗放、销量提升乏力。
A市场的销量虽然在全国位居前茅，但其实销售质量并不高。如果将占有市场内的人口数与销量对比，A市场远远不能和B市场相比。2006年，笔者曾在A市场走访农贸市场。
粮油店老板反映说除了偶尔有人来贴一下宣传物料，就没见过业务人员来跑市场。我问粮油店老板：“为什么销售某品牌的菜籽油？”粮油店老板回答说：“该品牌送货上门，同等条件下当然尽量推它们的货，何况该品牌也不差。”
不经常联络感情，不对市场精耕细作，粮油店老板自然缺乏对产品的忠诚度。
高端油种推广不力。
A市场在传统渠道主要铺的是豆油、菜籽油和调和油等中低端油种，鲜见花生油、玉米油和葵花籽油等高端油种。
B市场的传统渠道则铺了不少玉米油、葵花籽油、芝麻油等高端油种。为什么呢？二批商卖油每箱只有几元钱的赚头，他们必须通过货物的快速、大量周转才能赚到适当的利润。
货物要快速、大量周转，就只能卖已经被市场接受了的中低端油种。二批商对销量小、收益慢、需要市场建设的高端油种是不感兴趣的。
渠道环节多，利润分割多。
我和A市场粮油店的老板聊天，他们就抱怨说：“你们为什么要把货给二批商呢？二批商拿货虽然多，但他们得靠我们卖货。你们还不如把货直接给我们。多一点钱赚，我可以保证不卖别的牌子的产品，只卖你一个品牌。”
渠道环节多，厂家给的终端促销资源，如促销品及进货奖励等，也容易被中间层次截留。
二批商还是许多市场麻烦事的根源。
由于二批商必须要快速卖货，绝对不能积压资金。一旦市场不好做，他们就倾向于用低价、窜货来走量。反正市场也不是他们的，他们只重视眼前的进销差价。这样一来，价格体系被窜货扰乱，正常的市场秩序也被扰乱了。
当然，二批商也有其重要作用，主要表现在两个方面：市场开拓初期，依靠二批商可以迅速走量、打开市场；渠道难以下沉，依靠二批商能辐射周边的空白市场。
对于一个成熟品牌来说，为了精耕细作市场，必须优化二批商。成熟期的品牌基本上都开发到了县级经销商，很少有空白市场。即使有空白市场也可以要求经销商用车销（车辆流动销售）解决，用不着批发市场来辐射。
在条件许可的情况下，应尽可能取消二批商和批发市场渠道，经销商直接给终端送货上门。如果经销商对市场的服务不到位，应将其市场切割，将二批商升级为新的经销商来负责这个市场的终端服务工作。这样不仅能增加终端利润，还能提高对终端的服务水平。
目前，排名前列的小包装食用油公司都在努力朝“深度分销”的方向努力，只是具体做法有差异而已。
2008年，鲁花拥有2100人的营销团队，在全国各地建立了61个销售分公司，发展了2026家经销商。益海嘉里则拥有1000人的营销团队，在全国各地建立了60个分支机构，发展了635家经销商。
两相比较可以看出，鲁花倾向于将大城市抓在自己手中，并且将经销商的区域划小，其经销商只相当于益海嘉里的二批商。益海嘉里则由于历史原因，在销售上一直倚重经销商，开展深度分销工作的难度相对较大。
益海嘉里的渠道变革方法是分割市场，每个城市只有一个经销商。如果某个经销商拥有多个城市的市场，就必须在各个城市单独设立公司进行管理，哪个市场达不到益海嘉里的销售要求，益海嘉里就会强硬地收回市场并分配给其他做得好的经销商。