刚参加工作时，长辈往往这样告诫我们：孩子，一定要努力，好好表现，给领导留下个好印象。虽然长辈的出发点是好的，但是这样的建议未必是合适的，甚至可能適得其反。哈佛大学教授马丁·魏茨曼把这种现象称为“棘轮效应”。“棘轮效应”是什么意思？为什么努力反而不好呢？
　　努力的员工会很累
　　在多数情况下，老板看不到每一位员工的工作过程，因此老板和员工之间存在一种信息不对称。在信息不对称的前提下，员工可能会偷懒、磨洋工或者推卸责任，这就是典型的道德风险问题。一种方法是，为了防止员工偷懒，老板决定采取一种“层层加码”的方式给员工安排任务，就是员工每一期的任务都比上一期要多。
　　比方说，小王在医药公司做销售，老板给他确定的第一个月销售任务是10万元，小王不想让老板失望，努力地完成了12万元的销售额，也就是说超额完成20%。老板一看，小伙子，你挺能干啊，我得给你加加担子。于是，小王第二个月的销售任务就从原先的10万元变成了11万元。如果小王继续加油，在第二个月仍然超额完成20%，那么第三个月的销售任务就变成了12.1万元。按照这个速度增加下去，一年后小王的月销售任务将超过34万元，三年后月销售任务将超过337万元，比第一个月的目标任务多33倍！总之，小王越是能干，老板布置的任务就越多，小王就越需要额外努力，这就是一种棘轮效应。
　　如果我们把老板和员工之间的多期关系看作是一种重复博弈，魏茨曼教授证明：目标任务对上一期的产销量依赖性越大，或者博弈重复的期数越多，那么棘轮效应就越明显。也就是说，如果员工每个月都超额完成任务，哪怕超额完成一点点，只要时间足够长，他实际上要完成的任务就会变成无穷大。
　　棘轮效应广泛存在
　　其实，棘轮效应是一种广泛存在的刚性现象。企业生产有棘轮效应，个人消费也有棘轮效应。一个人的消费水平一旦形成了习惯，就算收入水平降下来了，消费水平也未必能降下来。正如古代文人司马光说的：“由俭入奢易，由奢入俭难。”不要小看消费的棘轮效应，轻则负债累累，重则祸国殃民。
　　我给大家讲一个《韩非子》里面的故事。商朝是中国历史上第一个有文字记载的王朝，但很多人可能不相信商朝的灭亡始于一双象牙筷子。有一天，商纣王命人做了一双漂亮的象牙筷子，然后兴高采烈地用象牙筷子吃饭。他的叔父箕子见了，从此忧心忡忡。有个大臣问他为什么不高兴，箕子说：“纣王有了象牙做的筷子，就不会再用土制的瓦罐盛汤装饭，肯定要用犀牛角做的杯子和美玉做的饭碗;有了象牙筷子、犀牛角杯和美玉碗，就不会再吃粗茶淡饭了，肯定要吃山珍海味了;吃的是山珍海味，穿的就要绫罗绸缎，住的就要高楼大厦，就要大兴土木了。这样下去，天下的财富都要耗尽了。”商纣王的骄奢淫逸引发了武王伐纣，5年之后商朝就灭亡了，箕子的预言果真应验了。
　　棘轮效应导致的负面效果
　　回到职场的话题。我们已经知道了棘轮效应，那么作为一名新员工，你能做什么呢？在这里我有两点“忠告”。第一，开始工作时不要拼尽全力。因为起点越低，进步的空间越大;起点越高，进步的空间越小。当然了，你也不能把起点设得太低，低到让老板一眼看出你不行;第二，进步的速度不要太快。魏茨曼证明，随着工龄的增加，员工前期的业绩绝对值会变得越来越大，所以后期进步的压力也会越来越大。于是，工龄越长的员工，越是磨洋工，越是会偷懒。因此，棘轮效应给职场菜鸟的启示是：一些短期来看值得鼓励的行为（例如“996”加班、超额完成任务），从长期来看反而是不利的。
　　棘轮效应导致员工不敢全力以赴地努力，这显然对老板不利。那么作为老板，怎么才能既让员工更加努力，又让员工没有“层层加码”的担忧呢？经济学家也总结了4种办法。如果你是老板，总有一款适合你。
　　减轻棘轮效应的制度设计
　　第一种减轻棘轮效应的办法是，实行相对绩效评估。棘轮效应产生的基础，是老板将员工的考核目标建立在过去的绩效上。所以，如果员工的考核目标不再以过去的业绩为基础，棘轮效应自然就消失了。英国牛津大学的两位经济学家梅耶和威克斯提出，如果一个单位的业绩能够找到外部同行的业绩作为参照组，那么老板可以对员工实行“相对绩效考核”。这里的“相对”，是跟同行业类似单位进行比较。例如，一家财经类出版社的策划编辑，其业务考核目标可以对标同行业优秀出版社的策划编辑。如果这个编辑的业务量达到行业均值，就算合格;超出行业均值较多，就算优秀。然后根据合格和优秀分别确定不同金额的年终奖励。由于员工的考核目标与外部同行关联，与自己过去的业绩没有直接关系，因此员工不必担心自己过去做得越好，老板定的考核目标就会越高。这样一来，从“自己跟自己比”就变成了“自己跟同行比”，棘轮效应就被竞争效应取代了。
　　第二种办法是，老板在员工入职时就制定一份职业成长路径图。比如，一个图书策划编辑从入职第一年到第五年每年要策划多少个选题，出多少本书。达到每个阶段的考核目标，就自动升职，比如从初级编辑升为中级编辑，然后升为高级编辑，并且享受相应的工资待遇。有了这样一套事前说好的动态激励机制，员工越是努力，就越是可能提前完成考核任务，然后提前升职，因此这对员工和老板来说是一种“双赢”的结果。但前提是，老板不能看到员工业绩提升很快，然后中途单方面修改考核目标，这就违背了事前的契约，又会导致棘轮效应。
　　第三种办法是内部轮岗。减少棘轮效应的关键，就是老板承诺不利用员工的业绩信息。对于大企业来说，轮岗可以让员工避免“自己跟自己比”。比如，员工小李在销售部门干了一年，每个季度都超额完成任务，然后调到广告部去干一年，之后再调到投资部去轮岗。轮岗之后，新的岗位和原来的岗位性质不同，要求也不同，因此两者没有可比性。这样的话，老板就无法利用员工原来的成绩，通过层层加码对员工榨干用尽。因此，轮岗不仅可以让员工对不同的工作保持一定的新鲜感，还可以避免过度压榨员工。
　　第四种办法是日本企业的年功序列制。所谓年功序列制，就是员工的工资主要取决于在本企业工作的年限，而不是绩效，这有点像论资排辈。我在日本访问时曾了解到，一位30岁毕业的员工，每个月工资大概是30万日元（相当于人民币2万元），40岁的员工工资大概是40万日元。因为工资主要与工龄挂钩，与自己前期的业绩不是高度相关，这样员工就不必担心被“层层加码”了。但是，也有人会问，那这样员工会不会偷懒呢？未必。虽然工资伴随工龄增长，但是一旦员工离职或者被解雇，再就业时工资就可能回到起点，所以偷懒的机会成本很高。在年功序列制下，员工对企业的忠诚度很高，这正是日本企业的传统优势之一。
　　在动态条件下，老板会利用员工前期的业绩信息，在考核时层层加码，这会导致棘轮效应。为了减轻棘轮效应，老板可以引入相对绩效评估以及帮助员工制定长期规划，大企业还可以考虑实行内部轮岗，以及将工资与工龄适当挂钩。对于职场新人来说，请记住一句告诫：“吃饭七分饱，干活八分力。”套用一句古话来说：“路遥知马力，日久见人心。”若为长远顾，何必一时拼？
　　（摘自上海三联书店《一切皆契约》     作者：聂辉华）