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不少管理大师将公司的管理问题归结于“用人问题”。在公司管理方面，多数房企已经形成了三方力量：第一代创业元老、第二代家族继承人以及职业经理人。第一代掌门人在成为团队灵魂人物之时，亦培养了一批共同进退的创业元老甚至职业经理人。随着新职业经理人的不断进入，他们也成为不可忽视的中坚力量。崭露头角的“地二代”们，将在两方力量当中磨砺。如何与身为父辈的创业元老处理好关系，尤其是如何跟职业经理人形成良好的合作，正在深度考验着接班人。
“内忧外患”
不少业内人士都认为，“地二代”集中接棒，一大难题就是必须学好和政府的关系。韩世同认为，粤派房企早年白手起家，尤其在拿地上，早期一大利器就是依靠丰富的政商人脉。而第一代大佬在处理企业内外关系，尤其是政府关系上都是个高手。从这点来说，资历较浅，实战不多的“地二代”还有很多课程要学。
不仅有“外患”，还有“内忧”，近年职业经理人离职现象也十分普遍。据易居房地产研究院统计，从2010年1月至2012年3月，中国房地产业排名百强的标杆企业中高管离职人数达147人，平均每个月就有近6位知名企业高管离职。2011年，包括万科、招商、保利、万达、华润、中海等知名房企高端离职频繁，高层管理岗位的流动率达到18%，明显高于过去几年。
合生几位高管的离开更被业界解读为家族与职业经理人的“角力”。尽管新任执行董事、副主席及财务总监张懿表示，合生创展不会因为一个人的离职而影响到整个集团的发展，但这很难打消外界对于合生交接问题的疑虑。
陈云峰表示，尽管一代房地产商没有二代的高学历，但商场经验丰富，拥有一切白手起家者勤奋务实的优点，但也出现了很多事必躬亲的毛病。这既不利于形成完善的职业经理人制度，也不利于二代健康发展，父辈在指导之余，应逐步放开。
三方角力
实际上，上述三方力量的角力，直接影响着企业的成败。早在去年5月31日，碧桂园宣布委任主席杨国强23岁女儿杨子莹为公司执行董事，在碧桂园10位执行董事当中，5位是杨国强家族成员，4位是创业元老，总裁莫斌作为唯一的一位职业经理人位列其中。
目前，杨惠妍逐渐成为与其父一样的主刀者角色之外，杨子莹则主要负责碧桂园财务管理，包括境外及境内融资。三方力量的制衡，无疑在碧桂园转型过程中，发挥着至关重要的作用。碧桂园一名内部人士表示，杨惠妍很早就参与到公司的决策之中，在与老板和总裁的配合上十分默契，颇得其父真传。
实际上，在“地二代”实际参与过程中，也或多或少对于任用职业经理人产生影响。一名与莫斌交厚的一名碧桂园负责人此前亦对记者表示，总裁莫斌于2010年入主之后，进行了不少改革，包括对外方面力图使信息更加透明，对媒体的姿态也更加开放。有知情人士表示，这和杨惠妍的努力不无关系。碧桂园前任总裁崔健波原为广东顺德市地方税务局副局长、顺德市北滘镇镇长，是典型的官员从商。而莫斌则是专业出身，此前担任中建五局董事及总经理，实战经验丰富。相比较碧桂园前任总裁崔健波和继任总裁莫斌，似乎可以一探碧桂园用人的变化。
实际上，进入碧桂园不久，杨惠妍就静悄悄地对碧桂园展开了变革，其以美国带来的管理团队补充了杨国强时代的创业团队。杨惠妍带领着碧桂园，努力从纯粹的家族企业向现代企业治理结构悄然转变。
而在另外一家长达8年业绩停滞在百亿的“早熟型”房企——合生创展，朱孟依之女朱桔榕的上位，和原行政总裁薛虎的离职，让业界十分关注。一名原合生人士告诉记者，从谢世东到薛虎，合生有许多能人，但他们的离开与老板朱孟依的“事必躬亲”不无关系，老板不敢放开更多的权力给职业经理人，他们得不到更好的发展平台，家族与经理人之间的力量博弈在合生表现很明显。
不少有业内人士甚至猜测，薛虎的离职，是为朱孟依的子女进入公司高层让路。而相对朱桔榕，业界更倾向于朱孟依之子朱一航更有希望上位。目前外界对朱一航所知甚少，但早在2011年的一份收购公告中，朱一航成为合生创展的第二大股东，持有合生创展18.49%的股份。据此前媒体报道，一位曾与朱一航共事的房企高层透露，朱一航所经营的生意并不顺畅，他一直希望在全产业链模式做出成绩，偶尔出现一些问题让其父辈来摆平，权力上受控较大。
合理机制
“中国尤其是广东的企业家族色彩相当浓厚，朱家几个子女上位是迟早的事，这些年朱老板也处心积虑的安排几个子女在不同岗位磨练。但他们目前还不可能是主角，必须在父辈的指导之下完成工作。”上述原合生人士表示，如何配合父辈，配合职业经理人做好工作，是目前朱家子女应该好好学习之处。
宋延庆就认为，目前刚上位的“地二代”子女经验不足，在此情况下，可以将经营权和所有权分开，由职业经理人把持经营权，子女进行股权控制持有，行使股东和董事的职权。在不改变家族式企业股东和股权结构的情况下，转变家族式管理为现代企业管理。
实际上，从现在不少“地二代”“挂职锻炼”的情况来看，往往都以“董事”的身份出现，虽可以让接班人尽快熟悉公司的战略规划，也便于家族将公司的所有权和经营权分开，同时以“纯董事”监督公司运营。
据了解，这方面香港家族化企业做法值得借鉴。作为家族第二代加入企业管理的汤臣集团副主席汤珈铖就曾表示，汤臣以后应该有更多专业的人士来管理经营，而他或者汤家人的角色则是公司的大股东，负责投资和看报表。
有趣的是，为了确保企业长久不衰，日本企业家多会选择没有任何血缘关系的优秀后继者接管企业，这种制度在全世界非常少见。一项针对日本企业在二战后发展状况的调查显示，发展最好的是女婿养子传承掌舵的企业，第二是职业经理人，最差的反而是掌门人亲子继任掌舵的家族企业。
陈凌认为，在人才任用上，家族企业应建立家族内部和外部人才发展继承的永续机制，如通过引进职业经理人制度，构建科学的治理与经营结构。此外，亦有国外企业设立家族董事与执行董事之外，再设立独立董事，起到三方制衡作用，减少决策失误。而不少欧洲家族会选择“家族信托”的方式，来保障子女生活。
据了解，酱料品牌百年老店李锦记的是目前业内公认最好的家族企业之一，其成功经验即为严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制。李锦记曾经历两次大分家，面临负资产困境，后来李家开始建立家族委员会，其下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。李氏家族委员会甚至对第五任继任者进行能力考核上岗，从制度上让保障企业精神传承。
“内忧外患”
不少业内人士都认为，“地二代”集中接棒，一大难题就是必须学好和政府的关系。韩世同认为，粤派房企早年白手起家，尤其在拿地上，早期一大利器就是依靠丰富的政商人脉。而第一代大佬在处理企业内外关系，尤其是政府关系上都是个高手。从这点来说，资历较浅，实战不多的“地二代”还有很多课程要学。
不仅有“外患”，还有“内忧”，近年职业经理人离职现象也十分普遍。据易居房地产研究院统计，从2010年1月至2012年3月，中国房地产业排名百强的标杆企业中高管离职人数达147人，平均每个月就有近6位知名企业高管离职。2011年，包括万科、招商、保利、万达、华润、中海等知名房企高端离职频繁，高层管理岗位的流动率达到18%，明显高于过去几年。
合生几位高管的离开更被业界解读为家族与职业经理人的“角力”。尽管新任执行董事、副主席及财务总监张懿表示，合生创展不会因为一个人的离职而影响到整个集团的发展，但这很难打消外界对于合生交接问题的疑虑。
陈云峰表示，尽管一代房地产商没有二代的高学历，但商场经验丰富，拥有一切白手起家者勤奋务实的优点，但也出现了很多事必躬亲的毛病。这既不利于形成完善的职业经理人制度，也不利于二代健康发展，父辈在指导之余，应逐步放开。
三方角力
实际上，上述三方力量的角力，直接影响着企业的成败。早在去年5月31日，碧桂园宣布委任主席杨国强23岁女儿杨子莹为公司执行董事，在碧桂园10位执行董事当中，5位是杨国强家族成员，4位是创业元老，总裁莫斌作为唯一的一位职业经理人位列其中。
目前，杨惠妍逐渐成为与其父一样的主刀者角色之外，杨子莹则主要负责碧桂园财务管理，包括境外及境内融资。三方力量的制衡，无疑在碧桂园转型过程中，发挥着至关重要的作用。碧桂园一名内部人士表示，杨惠妍很早就参与到公司的决策之中，在与老板和总裁的配合上十分默契，颇得其父真传。
实际上，在“地二代”实际参与过程中，也或多或少对于任用职业经理人产生影响。一名与莫斌交厚的一名碧桂园负责人此前亦对记者表示，总裁莫斌于2010年入主之后，进行了不少改革，包括对外方面力图使信息更加透明，对媒体的姿态也更加开放。有知情人士表示，这和杨惠妍的努力不无关系。碧桂园前任总裁崔健波原为广东顺德市地方税务局副局长、顺德市北滘镇镇长，是典型的官员从商。而莫斌则是专业出身，此前担任中建五局董事及总经理，实战经验丰富。相比较碧桂园前任总裁崔健波和继任总裁莫斌，似乎可以一探碧桂园用人的变化。
实际上，进入碧桂园不久，杨惠妍就静悄悄地对碧桂园展开了变革，其以美国带来的管理团队补充了杨国强时代的创业团队。杨惠妍带领着碧桂园，努力从纯粹的家族企业向现代企业治理结构悄然转变。
而在另外一家长达8年业绩停滞在百亿的“早熟型”房企——合生创展，朱孟依之女朱桔榕的上位，和原行政总裁薛虎的离职，让业界十分关注。一名原合生人士告诉记者，从谢世东到薛虎，合生有许多能人，但他们的离开与老板朱孟依的“事必躬亲”不无关系，老板不敢放开更多的权力给职业经理人，他们得不到更好的发展平台，家族与经理人之间的力量博弈在合生表现很明显。
不少有业内人士甚至猜测，薛虎的离职，是为朱孟依的子女进入公司高层让路。而相对朱桔榕，业界更倾向于朱孟依之子朱一航更有希望上位。目前外界对朱一航所知甚少，但早在2011年的一份收购公告中，朱一航成为合生创展的第二大股东，持有合生创展18.49%的股份。据此前媒体报道，一位曾与朱一航共事的房企高层透露，朱一航所经营的生意并不顺畅，他一直希望在全产业链模式做出成绩，偶尔出现一些问题让其父辈来摆平，权力上受控较大。
合理机制
“中国尤其是广东的企业家族色彩相当浓厚，朱家几个子女上位是迟早的事，这些年朱老板也处心积虑的安排几个子女在不同岗位磨练。但他们目前还不可能是主角，必须在父辈的指导之下完成工作。”上述原合生人士表示，如何配合父辈，配合职业经理人做好工作，是目前朱家子女应该好好学习之处。
宋延庆就认为，目前刚上位的“地二代”子女经验不足，在此情况下，可以将经营权和所有权分开，由职业经理人把持经营权，子女进行股权控制持有，行使股东和董事的职权。在不改变家族式企业股东和股权结构的情况下，转变家族式管理为现代企业管理。
实际上，从现在不少“地二代”“挂职锻炼”的情况来看，往往都以“董事”的身份出现，虽可以让接班人尽快熟悉公司的战略规划，也便于家族将公司的所有权和经营权分开，同时以“纯董事”监督公司运营。
据了解，这方面香港家族化企业做法值得借鉴。作为家族第二代加入企业管理的汤臣集团副主席汤珈铖就曾表示，汤臣以后应该有更多专业的人士来管理经营，而他或者汤家人的角色则是公司的大股东，负责投资和看报表。
有趣的是，为了确保企业长久不衰，日本企业家多会选择没有任何血缘关系的优秀后继者接管企业，这种制度在全世界非常少见。一项针对日本企业在二战后发展状况的调查显示，发展最好的是女婿养子传承掌舵的企业，第二是职业经理人，最差的反而是掌门人亲子继任掌舵的家族企业。
陈凌认为，在人才任用上，家族企业应建立家族内部和外部人才发展继承的永续机制，如通过引进职业经理人制度，构建科学的治理与经营结构。此外，亦有国外企业设立家族董事与执行董事之外，再设立独立董事，起到三方制衡作用，减少决策失误。而不少欧洲家族会选择“家族信托”的方式，来保障子女生活。
据了解，酱料品牌百年老店李锦记的是目前业内公认最好的家族企业之一，其成功经验即为严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制。李锦记曾经历两次大分家，面临负资产困境，后来李家开始建立家族委员会，其下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。李氏家族委员会甚至对第五任继任者进行能力考核上岗，从制度上让保障企业精神传承。