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一路招摇，一路眩晕，在褒贬不一的争议中，ITAT度过了膨胀的2007年，随即又折戟于2008年的上市前夜，更是一头栽进了2009年的重重迷失中。
模式
欧通国的名气是伴着金盾的“走红”而名声在外的。
传奇的说法是，1982年3月，20岁的他卖掉了家里唯一值钱的一头猪，从惠州只身来到深圳创业。几年过后，当同行们还在为三五块钱争得面红耳赤时，这个头脑灵活的年轻人已经做起了国际品牌的代理，他先后成为了全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”和“苹果牌服装”的代理商。
那是一个大量外资涌入中国，国内品牌意识开始萌芽的阶段，欧通国无疑是品牌的先知先觉者。1990年，他亲自设计了一个名叫“金盾”的服装品牌。他还为这个稚嫩的品牌配上了“KINDON”的英文，并设计了一个船形模样的LOGO，这在当时清一色的“山寨服装”中独树一帜。
而后，他又大胆采用了在当时还比较超前的营销方式，成立专卖店、招商加盟、斥巨资在中央电视台打广告，一系列动作下来，“金盾”威名远播，一举成为国内服装界的一线品牌。当众多同行尚不知资本市场为何物时，1998年，欧通国已经携其金盾在香港风光上市。
不过一向顺风顺水的欧通国却就此遭遇了滑铁卢。1998年，亚洲金融危机爆发，金盾上市后不久遭遇信心低谷，股价低到1毛钱，随后被国际游资恶意收购，欧通国两手空空地又回到了原点。
欧通国不是一个服输的人。2000年，他又代理了法国的“幸运”品牌服饰，意图东山再起。不过，此时的中国市场上，已然涌入了上千个国外品牌。售价昂贵、定位高端的“幸运”生意惨淡，欧通国的“复出”宣告失败。
其后几年，欧通国淡出江湖。他有些“看破”的超然，开始信佛，性格中也多了些淡定；另一方面，他蛰伏而坚忍，一直在寻找机会，骨子里更多了股不服输的狠劲。
他是一个善于思考的人，据称第三次创业灵感来自于沃尔玛。2002年，他开始迷上了这个企业。而后，他深入了解，得知这个市值天下第一的公司之所以经营出色，在于有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下，商品周转率得到提高，仓库始终接近零库存状态，进销存等环节也一览无余。
欧通国决定在他所熟悉的服装界打造一个“沃尔玛”。他所理解的这个“沃尔玛”，要理念超前，有一个强大的信息系统，要保持零库存的状态，要有非常好的现金流，有非常大的店面……2002年下半年，他投入巨资，开始请人研发一套适用于服装卖场的涉及财务、人事、销售的零售软件；欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字——ITAT。ITAT是International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。
欧通国还为ITAT设计了一套独一无二的商业模式：首先，ITAT找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂，允许对方用ITAT品牌贴牌生产消化库存，然后产品放在ITAT卖场里销售，当然，厂家必须先无偿铺货；同时，ITAT又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，物业方免费提供场地，通过销售额分成的方式获得收益。而厂家、ITAT、物业方，三方分成的比例为60∶25∶15。
——如此，ITAT在理论上即可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，这是一套看起来无懈可击的模式。
神话
为了ITAT，欧通国的确是煞费苦心。
2003年，他斥资收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家公司。这是两家名头甚响，注册地在香港，依靠注册大量的商标然后卖出获利的公司。在欧通国的宏大构想中，这200多个自有的商标以后将在ITAT的各个卖场中出现，而上游的厂家只负责贴牌生产。欧通国对品牌有着非常深切的感受，尽管代理的品牌不甚知名，但是他却要让ITAT世人皆知。
2004年9月，ITAT在深圳地王大厦小心翼翼地开出了第一家店铺，当年实现销售额546万元。
2005年，欧通国决定在广东省大规模地拓展，这年，ITAT开店68家，实现销售额1.79亿元。
事实上，据欧通国事后回忆，直到这个时候，ITAT还没什么盈利。2006年，他在ITAT和供货商中内部发行了2亿股股票集资，每股作价0.16～0.35元不等，募集了4000多万元资金，雄心勃勃地把店面迅速扩张至了220家。这年，ITAT实现销售额7.8亿元。
到了2006年底，欧通国已然有了足够的底气。他几乎用一种“空手套白狼”的方式，将“一个伟大的构想”化为了现实中一个个林立的门店，并在短短两年内实现数亿元的销售收入。在这个过程中，ITAT无需向地产商支付租金，无需向供应商支付货款，服装生产商、地产商、终端运营商几方联动，风险共担。各方皆大欢喜，因为这解决了中小企业过剩的大量库存、商业地产中大量的闲置门面。
这无疑让嗅觉灵敏的风投资本家们很感兴趣。
唐越便是在这个时候找上门来的。这个长着娃娃脸的海归青年是e龙网的创始人。2006年2月8日，他将CEO的权杖交给了旗下的职业经理人，而后与美国蓝山资本合作成立了蓝山投资咨询公司。三个月后，他手里有了一期募集来的3亿美元基金，开始在全世界寻找好的投资项目。
少年得志的唐越在中国风投界有着“拼命三郎”的称号，他一度以惊人的速度完成了对“古杉生物柴油”、“海虹世康”和“鑫苑置业”等项目的投资。业内人士评论他，决策快、出价高、用力猛，常常与创业者谈完三五天后就能拍出上千万美金。
ITAT无疑是唐越非常中意的投资对象：模式可复制、风险小、规模可无限扩张……更重要的是，这套新颖而又独一无二的模式还可以获得资本市场的认可，一旦成功上市，风投资本家们获得的回报将是数以十倍计。2006年11月，在与欧通国长谈了两三次后，蓝山资本随即向ITAT投入了首笔5000万美元的风投资金。
有了蓝山资本打响的第一枪，各路蠢蠢欲动的资本大鳄们再也按捺不住了。其后，高盛、美林、摩根斯坦利以及数不清的本土基金公司纷纷造访ITAT，他们几乎要排队并且等上大半天才能得到欧通国短暂的接见。各路基金混战3个月后，2007年3月，蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL得以联合投入7000万美元，至此，成立两年的ITAT获得了风投资本家们共1.2亿美元的投入。
在巨额资金的支撑下，此后的ITAT不再是先前那个靠内部集资紧巴过日子的小企业，他们一改先前谨慎和严苛的开店作风，开始一目十行甚至有些信马由缰地疯狂扩张。
他们推出了一个庞大而又有些眼花缭乱的扩张计划：2007年内要达到1000家；2009年底要达到2000家。围绕此计划计算出的利润也是惊人：ITAT的年度净利润要由2006年的7000万元增加到2007年的10亿元和2008年的30亿元！
成立两年多的ITAT开始一跃成为服装界乃至中国风投界最为疯狂的“神话”。
争议
2007年，ITAT像一条充满攻击性的章鱼，在一系列“奇迹”和“神话”的光环中四处游弋，疯狂进攻。
这年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告。广告播出密集，轮番轰炸，仅在央视，就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。为了提高品牌知名度，ITAT还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。
他们还赞助了“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会，个个不惜血本，耗资均在千万元以上。为了体现与“打造国际品牌”相对称的身份，他们还在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌。入夜，ITAT霓虹字熠熠发光，全香港市民抬头可见。
与此同时，ITAT的开店狂潮也应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩张到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业，在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人群，他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，随后就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述伟大的商业构想以及ITAT远大的前景。物业管理方一旦松口，一个月后，新的ITAT店已经开始惊艳亮相。2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。”
就在2007年的胡润富豪榜上，欧通国以100亿元的身家荣膺胡润零售榜的第三位，排在其前面的是苏宁电器和国美电器两大零售巨头。
——ITAT的荣耀与光环达到顶峰。
一方面是极度的膨胀和耀眼，另一方面，对这个扩张过快、过于高调的企业，关于它的模式、它的真实业绩、它的一切一切，各种质疑和争议也滚滚而来。
2007年下半年，有业内人士站出来质疑，ITAT所谓的最佳商业模式不过是一个虚妄的“画饼”。比如，在消费者最为看重的产品质量和款式上，ITAT就难以保证。和ITAT合作的厂家，大多为中小服装企业，实力有限，所能提供的产品也大多为过气的库存产品。其次，ITAT所开店的地方多在一些人气较差的边缘地带，这些地方本身非商圈中心，经营清淡。ITAT虽解决了将货摆上货架的问题，但从根本上却无法解决如何将货卖出去的问题。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结成一句话，是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。 紧接着，有人又在网上爆料，ITAT那些所谓的“品牌”也存在很大的商业诚信问题。比如，关于一个叫Luodecheng的品牌的介绍是这样写的：“品牌创始人托玛斯•戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21岁那年，他开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名……一百多年后，罗德城不仅在延续着托玛斯•戴珀时期的特色与品质，更加入了后代人及当今著名设计师的灵感与才智，在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。”然而有人调查后得出，这一“百年品牌”是个骗局：英国人不会用拼音注册品牌；而用Google等查询，其所提到的设计者均不存在。
ITAT类似“历史悠久”的品牌还有很多：英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样，它们通常由拼音构成，在网络上毫无相关信息，注册时间往往只有一两年时间。
ITAT的管理，在极度高速扩张下，也被人指责为混乱。ITAT的大多数店长均是基层员工提拔上去的，他们60%的人只有初高中文化程度，缺乏经验，管理方式简单，“他们明白把货卖出去了才有更高的提成，反过来对服务等没有太深的概念”。一段时期内，ITAT的开店成了第一要务，以至于有些店在开店之后的大半年间，未作任何盘点。一盘点，大批货物不见踪迹，而后这批货款被分摊到对立情绪严重的员工的头上。开店速度过快同样影响了公司决策的下达速度，一些打折、促销等措施，往往过了节日才被传达到店内。更有甚者，一些门店出现了三无产品，也无人过问，堂而皇之地摆在了卖场……
一路招摇，一路眩晕，在褒贬不一的争议中，ITAT度过了膨胀的2007年。2008年3月，ITAT站在了香港资本市场的门槛上。
落地
香港对于欧通国来说，无疑有着特别的记忆。10年之前，他曾在此折戟沉沙，心中就此留下一笔难言的隐痛；此次，在风投资本家的运作下，欧通国故地重游，这次，他要携自己新的事业ITAT在此上市，他憋了一口气。
他的心情还不错。在未聆讯之前，一家基金公司用惯用的算法计算后得出，一旦ITAT上市，欧通国本人所拥有的股票市值将达到1600亿元。如此，他将不折不扣地成为又一个“中国首富”。
不过这次，他的运气似乎还是有点背。香港联交所近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快的公司的可持续性提出了严重的质疑。而后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益——ITAT在港上市的聆讯未获通过。
这一结论式的消息，对那些一直质疑ITAT模式的人来说，无疑是巨大的鼓舞。他们开始以更加挑逗的姿态站出来对ITAT进行公审式的“提问”。轮番的质问下，公众对ITAT的信心在无形中被动摇。
2008年8月16日，ITAT以愤怒的姿态，炒掉了上市承销商高盛。ITAT的解释是，正是因为高盛在某些环节的疏忽，才导致了聆讯未获得通过。不过，在专业人士看来，此举无疑是自断后路，其上市机会更加渺茫。
但这并不能阻止更多的问题相继曝光于众。有人曝出，ITAT所谓的光辉业绩实属造假。在2007年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查。ITAT的做法是：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分给家人朋友，无偿在店中购买衣物；第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，以造成川流不息的景象。而为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部还统一了员工口径。比如，一个月销售额不到十万的店面，员工被告知要夸大十多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万元。ITAT旗下的大多数门店，其实都处于亏损的状态。
面对甚嚣尘上的负面影响，2008年9月，ITAT抛出了一条与互联网“奇才”刘泽龙结盟、将强强联手打造ITAT网络商城的消息。不过，这一有些应急的消息被一些公众指责为“忽悠”。之前不久，PPG模式的创始人李亮携款潜逃，早已证明了此路难以行通。ITAT又如何证明自己有比PPG更为先进的互联网模式？！
流言蜚语中，ITAT未作任何有效的辩驳。相反，他们却采取了一种更为激进的大规模裁员的姿态，在更多人看来，这无疑是宣告了ITAT缺钱的窘迫以及模式的溃败。
2008年10月，ITAT开始实施大规模裁员。此次裁员无疑有些悲情的色彩，那些刚进入公司不久，甚至来不及对公司做更多了解的员工，在匆忙中又成了失业人员。这些得不到更多解释的员工将一腔怒火发泄在了他们先前的公司上，一些人反过来拿起法律武器，与先前的东家对簿公堂。本次“调整”持续四个月之久，至2009年2月时，ITAT员工人数减半、门店数量减半，不自觉间已伤元气。
2009年5月，一些员工开始在QQ群里抱怨，自4月份之后，他们再也未能领到每月15号准时发放的工资；一些总部的员工还被强行签订一份严格的保密协议，不得对媒体透露任何情况，否则，他们将失去自己的“饭碗”。
2009年6月15日，ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。通告透露：ITAT决定引入新股东山东如意集团，增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展，山东如意集团董事长邱亚夫将出任ITAT集团董事局执行主席。
2009年7月2日，最新的进展是，ITAT的高层已经被大规模地换掉，如意集团本应在6月底到位的5亿元资金，尚未打到账上。新的老板邱亚夫，依旧在国外考察，员工的工资依旧被拖欠。
距离ITAT总部深圳安联大厦不到500米的地方，有一排散乱的小旅馆。旅馆里，住着一群特殊的人群。他们曾是ITAT庞大供货商群体中的一员，如今，他们又成了向ITAT讨债的人群。他们不愿意透露自己的姓名，不解和失望写在脸上：“1.2亿美元啊，才两年啊，怎么说没有就没有了呢？！”
编辑 白 勇
E-mail:by@caistv.com
模式
欧通国的名气是伴着金盾的“走红”而名声在外的。
传奇的说法是，1982年3月，20岁的他卖掉了家里唯一值钱的一头猪，从惠州只身来到深圳创业。几年过后，当同行们还在为三五块钱争得面红耳赤时，这个头脑灵活的年轻人已经做起了国际品牌的代理，他先后成为了全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”和“苹果牌服装”的代理商。
那是一个大量外资涌入中国，国内品牌意识开始萌芽的阶段，欧通国无疑是品牌的先知先觉者。1990年，他亲自设计了一个名叫“金盾”的服装品牌。他还为这个稚嫩的品牌配上了“KINDON”的英文，并设计了一个船形模样的LOGO，这在当时清一色的“山寨服装”中独树一帜。
而后，他又大胆采用了在当时还比较超前的营销方式，成立专卖店、招商加盟、斥巨资在中央电视台打广告，一系列动作下来，“金盾”威名远播，一举成为国内服装界的一线品牌。当众多同行尚不知资本市场为何物时，1998年，欧通国已经携其金盾在香港风光上市。
不过一向顺风顺水的欧通国却就此遭遇了滑铁卢。1998年，亚洲金融危机爆发，金盾上市后不久遭遇信心低谷，股价低到1毛钱，随后被国际游资恶意收购，欧通国两手空空地又回到了原点。
欧通国不是一个服输的人。2000年，他又代理了法国的“幸运”品牌服饰，意图东山再起。不过，此时的中国市场上，已然涌入了上千个国外品牌。售价昂贵、定位高端的“幸运”生意惨淡，欧通国的“复出”宣告失败。
其后几年，欧通国淡出江湖。他有些“看破”的超然，开始信佛，性格中也多了些淡定；另一方面，他蛰伏而坚忍，一直在寻找机会，骨子里更多了股不服输的狠劲。
他是一个善于思考的人，据称第三次创业灵感来自于沃尔玛。2002年，他开始迷上了这个企业。而后，他深入了解，得知这个市值天下第一的公司之所以经营出色，在于有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下，商品周转率得到提高，仓库始终接近零库存状态，进销存等环节也一览无余。
欧通国决定在他所熟悉的服装界打造一个“沃尔玛”。他所理解的这个“沃尔玛”，要理念超前，有一个强大的信息系统，要保持零库存的状态，要有非常好的现金流，有非常大的店面……2002年下半年，他投入巨资，开始请人研发一套适用于服装卖场的涉及财务、人事、销售的零售软件；欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字——ITAT。ITAT是International Trademark Agent Trader的缩写，翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。
欧通国还为ITAT设计了一套独一无二的商业模式：首先，ITAT找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂，允许对方用ITAT品牌贴牌生产消化库存，然后产品放在ITAT卖场里销售，当然，厂家必须先无偿铺货；同时，ITAT又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商，化零为整，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位，物业方免费提供场地，通过销售额分成的方式获得收益。而厂家、ITAT、物业方，三方分成的比例为60∶25∶15。
——如此，ITAT在理论上即可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，这是一套看起来无懈可击的模式。
神话
为了ITAT，欧通国的确是煞费苦心。
2003年，他斥资收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家公司。这是两家名头甚响，注册地在香港，依靠注册大量的商标然后卖出获利的公司。在欧通国的宏大构想中，这200多个自有的商标以后将在ITAT的各个卖场中出现，而上游的厂家只负责贴牌生产。欧通国对品牌有着非常深切的感受，尽管代理的品牌不甚知名，但是他却要让ITAT世人皆知。
2004年9月，ITAT在深圳地王大厦小心翼翼地开出了第一家店铺，当年实现销售额546万元。
2005年，欧通国决定在广东省大规模地拓展，这年，ITAT开店68家，实现销售额1.79亿元。
事实上，据欧通国事后回忆，直到这个时候，ITAT还没什么盈利。2006年，他在ITAT和供货商中内部发行了2亿股股票集资，每股作价0.16～0.35元不等，募集了4000多万元资金，雄心勃勃地把店面迅速扩张至了220家。这年，ITAT实现销售额7.8亿元。
到了2006年底，欧通国已然有了足够的底气。他几乎用一种“空手套白狼”的方式，将“一个伟大的构想”化为了现实中一个个林立的门店，并在短短两年内实现数亿元的销售收入。在这个过程中，ITAT无需向地产商支付租金，无需向供应商支付货款，服装生产商、地产商、终端运营商几方联动，风险共担。各方皆大欢喜，因为这解决了中小企业过剩的大量库存、商业地产中大量的闲置门面。
这无疑让嗅觉灵敏的风投资本家们很感兴趣。
唐越便是在这个时候找上门来的。这个长着娃娃脸的海归青年是e龙网的创始人。2006年2月8日，他将CEO的权杖交给了旗下的职业经理人，而后与美国蓝山资本合作成立了蓝山投资咨询公司。三个月后，他手里有了一期募集来的3亿美元基金，开始在全世界寻找好的投资项目。
少年得志的唐越在中国风投界有着“拼命三郎”的称号，他一度以惊人的速度完成了对“古杉生物柴油”、“海虹世康”和“鑫苑置业”等项目的投资。业内人士评论他，决策快、出价高、用力猛，常常与创业者谈完三五天后就能拍出上千万美金。
ITAT无疑是唐越非常中意的投资对象：模式可复制、风险小、规模可无限扩张……更重要的是，这套新颖而又独一无二的模式还可以获得资本市场的认可，一旦成功上市，风投资本家们获得的回报将是数以十倍计。2006年11月，在与欧通国长谈了两三次后，蓝山资本随即向ITAT投入了首笔5000万美元的风投资金。
有了蓝山资本打响的第一枪，各路蠢蠢欲动的资本大鳄们再也按捺不住了。其后，高盛、美林、摩根斯坦利以及数不清的本土基金公司纷纷造访ITAT，他们几乎要排队并且等上大半天才能得到欧通国短暂的接见。各路基金混战3个月后，2007年3月，蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL得以联合投入7000万美元，至此，成立两年的ITAT获得了风投资本家们共1.2亿美元的投入。
在巨额资金的支撑下，此后的ITAT不再是先前那个靠内部集资紧巴过日子的小企业，他们一改先前谨慎和严苛的开店作风，开始一目十行甚至有些信马由缰地疯狂扩张。
他们推出了一个庞大而又有些眼花缭乱的扩张计划：2007年内要达到1000家；2009年底要达到2000家。围绕此计划计算出的利润也是惊人：ITAT的年度净利润要由2006年的7000万元增加到2007年的10亿元和2008年的30亿元！
成立两年多的ITAT开始一跃成为服装界乃至中国风投界最为疯狂的“神话”。
争议
2007年，ITAT像一条充满攻击性的章鱼，在一系列“奇迹”和“神话”的光环中四处游弋，疯狂进攻。
这年，ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告。广告播出密集，轮番轰炸，仅在央视，就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。为了提高品牌知名度，ITAT还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。
他们还赞助了“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会，个个不惜血本，耗资均在千万元以上。为了体现与“打造国际品牌”相对称的身份，他们还在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌。入夜，ITAT霓虹字熠熠发光，全香港市民抬头可见。
与此同时，ITAT的开店狂潮也应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩张到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业，在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人群，他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，随后就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述伟大的商业构想以及ITAT远大的前景。物业管理方一旦松口，一个月后，新的ITAT店已经开始惊艳亮相。2007年5月和10月两个黄金周，ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。”
就在2007年的胡润富豪榜上，欧通国以100亿元的身家荣膺胡润零售榜的第三位，排在其前面的是苏宁电器和国美电器两大零售巨头。
——ITAT的荣耀与光环达到顶峰。
一方面是极度的膨胀和耀眼，另一方面，对这个扩张过快、过于高调的企业，关于它的模式、它的真实业绩、它的一切一切，各种质疑和争议也滚滚而来。
2007年下半年，有业内人士站出来质疑，ITAT所谓的最佳商业模式不过是一个虚妄的“画饼”。比如，在消费者最为看重的产品质量和款式上，ITAT就难以保证。和ITAT合作的厂家，大多为中小服装企业，实力有限，所能提供的产品也大多为过气的库存产品。其次，ITAT所开店的地方多在一些人气较差的边缘地带，这些地方本身非商圈中心，经营清淡。ITAT虽解决了将货摆上货架的问题，但从根本上却无法解决如何将货卖出去的问题。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结成一句话，是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。 紧接着，有人又在网上爆料，ITAT那些所谓的“品牌”也存在很大的商业诚信问题。比如，关于一个叫Luodecheng的品牌的介绍是这样写的：“品牌创始人托玛斯•戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21岁那年，他开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名……一百多年后，罗德城不仅在延续着托玛斯•戴珀时期的特色与品质，更加入了后代人及当今著名设计师的灵感与才智，在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。”然而有人调查后得出，这一“百年品牌”是个骗局：英国人不会用拼音注册品牌；而用Google等查询，其所提到的设计者均不存在。
ITAT类似“历史悠久”的品牌还有很多：英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样，它们通常由拼音构成，在网络上毫无相关信息，注册时间往往只有一两年时间。
ITAT的管理，在极度高速扩张下，也被人指责为混乱。ITAT的大多数店长均是基层员工提拔上去的，他们60%的人只有初高中文化程度，缺乏经验，管理方式简单，“他们明白把货卖出去了才有更高的提成，反过来对服务等没有太深的概念”。一段时期内，ITAT的开店成了第一要务，以至于有些店在开店之后的大半年间，未作任何盘点。一盘点，大批货物不见踪迹，而后这批货款被分摊到对立情绪严重的员工的头上。开店速度过快同样影响了公司决策的下达速度，一些打折、促销等措施，往往过了节日才被传达到店内。更有甚者，一些门店出现了三无产品，也无人过问，堂而皇之地摆在了卖场……
一路招摇，一路眩晕，在褒贬不一的争议中，ITAT度过了膨胀的2007年。2008年3月，ITAT站在了香港资本市场的门槛上。
落地
香港对于欧通国来说，无疑有着特别的记忆。10年之前，他曾在此折戟沉沙，心中就此留下一笔难言的隐痛；此次，在风投资本家的运作下，欧通国故地重游，这次，他要携自己新的事业ITAT在此上市，他憋了一口气。
他的心情还不错。在未聆讯之前，一家基金公司用惯用的算法计算后得出，一旦ITAT上市，欧通国本人所拥有的股票市值将达到1600亿元。如此，他将不折不扣地成为又一个“中国首富”。
不过这次，他的运气似乎还是有点背。香港联交所近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快的公司的可持续性提出了严重的质疑。而后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益——ITAT在港上市的聆讯未获通过。
这一结论式的消息，对那些一直质疑ITAT模式的人来说，无疑是巨大的鼓舞。他们开始以更加挑逗的姿态站出来对ITAT进行公审式的“提问”。轮番的质问下，公众对ITAT的信心在无形中被动摇。
2008年8月16日，ITAT以愤怒的姿态，炒掉了上市承销商高盛。ITAT的解释是，正是因为高盛在某些环节的疏忽，才导致了聆讯未获得通过。不过，在专业人士看来，此举无疑是自断后路，其上市机会更加渺茫。
但这并不能阻止更多的问题相继曝光于众。有人曝出，ITAT所谓的光辉业绩实属造假。在2007年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查。ITAT的做法是：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分给家人朋友，无偿在店中购买衣物；第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，以造成川流不息的景象。而为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部还统一了员工口径。比如，一个月销售额不到十万的店面，员工被告知要夸大十多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万元。ITAT旗下的大多数门店，其实都处于亏损的状态。
面对甚嚣尘上的负面影响，2008年9月，ITAT抛出了一条与互联网“奇才”刘泽龙结盟、将强强联手打造ITAT网络商城的消息。不过，这一有些应急的消息被一些公众指责为“忽悠”。之前不久，PPG模式的创始人李亮携款潜逃，早已证明了此路难以行通。ITAT又如何证明自己有比PPG更为先进的互联网模式？！
流言蜚语中，ITAT未作任何有效的辩驳。相反，他们却采取了一种更为激进的大规模裁员的姿态，在更多人看来，这无疑是宣告了ITAT缺钱的窘迫以及模式的溃败。
2008年10月，ITAT开始实施大规模裁员。此次裁员无疑有些悲情的色彩，那些刚进入公司不久，甚至来不及对公司做更多了解的员工，在匆忙中又成了失业人员。这些得不到更多解释的员工将一腔怒火发泄在了他们先前的公司上，一些人反过来拿起法律武器，与先前的东家对簿公堂。本次“调整”持续四个月之久，至2009年2月时，ITAT员工人数减半、门店数量减半，不自觉间已伤元气。
2009年5月，一些员工开始在QQ群里抱怨，自4月份之后，他们再也未能领到每月15号准时发放的工资；一些总部的员工还被强行签订一份严格的保密协议，不得对媒体透露任何情况，否则，他们将失去自己的“饭碗”。
2009年6月15日，ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。通告透露：ITAT决定引入新股东山东如意集团，增资5亿元，整顿公司治理结构，寻求进一步发展，山东如意集团董事长邱亚夫将出任ITAT集团董事局执行主席。
2009年7月2日，最新的进展是，ITAT的高层已经被大规模地换掉，如意集团本应在6月底到位的5亿元资金，尚未打到账上。新的老板邱亚夫，依旧在国外考察，员工的工资依旧被拖欠。
距离ITAT总部深圳安联大厦不到500米的地方，有一排散乱的小旅馆。旅馆里，住着一群特殊的人群。他们曾是ITAT庞大供货商群体中的一员，如今，他们又成了向ITAT讨债的人群。他们不愿意透露自己的姓名，不解和失望写在脸上：“1.2亿美元啊，才两年啊，怎么说没有就没有了呢？！”
编辑 白 勇
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